苹果设计的秘诀
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??? 蘋果公司已經形成了一種對其產品守口如瓶的藝術。粉絲，記者以及喜愛或者憎恨的蘋果的謠言散布者們像研究蘇聯政策的人一樣收集各種有關蘋果的蛛絲馬跡的線索和新產品信息。就拿iPhone來說吧——她驚艷，絢麗，讓人充滿擁有她的渴望。那么，蘋果的工業設計團隊是如何開始構思，如何進行設計，又是如何把她生產出來的呢？此外，更讓人好奇的問題就是，蘋果公司是如何一貫的設計出如此之多驚艷的產品（這其中的很多產品甚至成為一種符號），贏得不計其數的設計大獎，并讓消費者為其著迷，瘋狂。
??? 但是，蘋果公司向來絕口不提他們的設計團隊，設計流程，也不對外界透露他們如何做設計。公司的管理層不說，設計過程的直接參與人也不說。當我問Paul Kunkel（《Apple Design》一書的作者）是否能透露一些蘋果設計的細節的時候，他笑著回答道：“你自己拿塊披薩，坐在蘋果設計團隊辦公室外面”。設計師們傾向于談論產品和公司的“基因密碼“，就拿龐蒂亞克和寶馬汽車來說吧，只看進氣格柵就能認出這兩家公司的汽車并能區分開來。在某些產品中，這樣的特點主要是為了品牌識別的需要。但對復雜的產品比如電腦來說，這些區分特征也可以操作方式：熟悉A產品的用戶也將會使用B產品。不管在哪個層面上，都可以說蘋果的產品都有自己明顯的區別特征，甚至可以說，所有蘋果產品都繼承了他們唯一的父親——喬布斯的特性。喬布斯于1985年離開蘋果，直到12年之后，才在1997年重回蘋果。但即便如此，據一些在蘋果工作過的人說，是喬布斯確立了工業設計在蘋果公司的重要地位。實際上，有人甚至會說，喬布斯讓設計的優先級高于技術。?
??????? Mark Rolston 是Frog 設計公司的高級副總裁，Frog設計公司在1982-1988年間和蘋果有密切合作（Rolston沒有直接參與蘋果公司的任何項目），據Rolston說，在20世紀80年代初期，“喬布斯就想通過設計來提升蘋果”，不僅如此，喬布斯還預見到，設計是蘋果公司區別其他公司電腦產品的一種方式，當時的那些電腦都好像是些電子愛好者的玩具盒一樣粗陋。蘋果Lisa電腦的另外一個設計師Ken Campbell說，喬布斯希望蘋果電腦像1970年代的Olivetti打印機一樣，“成為工業設計界無可爭議的領導者.”
??????? 1982年到1983年年初，喬布斯一直努力尋找與他志同道合的設計伙伴；他最終找到了Frog設計公司。在這兩家公司的共同努力下，“雪白（Snow White）”被確立為蘋果公司的設計語言，其目的是讓蘋果公司的產品有一貫的識別和統一特征。
??? 其他的設計元素也進行了定義。產品上槽兩毫米寬，兩毫米深，間距10毫米，要給人精確的感覺（譯者注：2mm的槽也太寬了吧，不過這是蘋果80年的標準，不要與現在的比較）。產品的轉角處倒圓角，但是程度不一樣：如果電腦背后的是3毫米的圓角，前面 的圓角則為2毫米，以減小產品的視覺尺寸。另外，圓角和線也是蘋果界面區別與其他產品的地方。
??? 這么精密的設計要求很難在當時的生產條件下生產出來，特別是對當時的電腦生產工藝來說。很多制造商制造的塑料殼子都有一個斜度——為了生產的方便。
??? 喬布斯和Frog設計公司想要“零斜度”的成型，這種方法可以得到完美的直角，但是成本高。當時，沒有任何一家其他的公司采用零斜度的成型技術，這樣一來，蘋果公司的產品自然鶴立雞群。同時，這種零斜度的成型方式讓蘋果公司的電腦內部元件可以擺放的更緊湊，因而外形尺寸可以縮小，減少了塑料的使用，降低了包裝和運輸費用。
??????? Frog設計公司的許多專家在家電業如Sony那里積累了很多經驗，他們改變了家電用木頭來做盒子的狀況，成功的把家電從家具里區分開來。而蘋果公司的Apple II 把電腦從實驗室帶到了人們的客廳，臥室：在這些地方，人們很容易對他周圍的產品產生感情。
??? 蘋果公司和制造商的關系一直很緊密，據Rolston說“蘋果公司對材質的挑選和物品的制造表現出了不可思議的興趣，他們持續不斷的思考著如何讓制造商為自己服務。”但是蘋果，Rolston說“會改變工廠的流程，甚至，蘋果公司總是盯著新的制造技術，不管是多么新的技術，蘋果都想運用到他們自己產品上。舉個例子：當時有一種叫做“雙色注塑”的技術，一家公司把這個技術運用到小尺寸的產品上面，蘋果公司就催促他們并和他們一起進行研發，把這個技術運用到大尺寸的產品上來。
??????? Robert Brunner說，在他于1989至1996年擔任蘋果工業設計總監的期間，他和他的團隊就以同樣的方式推動制造商開發應用新技術。（Robert Brunner說，我只是錯過了喬布斯的回歸，但是在他離任之前，他雇傭了Jonathan Ive，而這個人，成為了后來蘋果的首席設計師）。他舉例說到：“如果一個充電器對于我們的設計來說尺寸太大的話，我們會告訴制造商：‘讓我們一起開發一個更小的充電器吧’”。?
?????? Brunner 估計目前蘋果的工業設計團隊大概花15-20%的時間在概念設計上面——這對于其他公司來說已經多很多了——其余的時間則用于如何把概念付諸生產。他說，蘋果像牧羊人一樣，騎在馬上管理制造商，并讓設計團隊的成員在工廠一呆就是數周，以尋找可能的新技術，并推動制造商尋找新的解決方案。如果設計師發現了新的技術，他們就能把這些技術運用到他們的設計中去，并在第一時間檢驗實際的效果。“這就是為什么蘋果的產品總是那么完美的原因”Brunner說：“而這一切之所以能實施是因為喬布斯說：‘就這么做’”。
?? “推動公司創新是一個良性循環”，Rolston說。
??? 確立工業設計的重要性在一開始或許只是喬布斯一時心血來潮，或許他下意識里感覺到了設計對消費者來說的重要性。不管怎么樣，蘋果公司在一開始就確立了設計的重要地位，而之所以怎么做，全是因為喬布斯。
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??? 對設計的強調即使在喬布斯離開蘋果的日子里也是一樣的。但是，公司的設計流程發生了改變，Don Norman（1993至1998，蘋果先進技術部副主管，領導蘋果的新技術開發團隊，并幫助發展蘋果的設計流程）說。“一個產品概念在最初需要通過三個評估：市場需求文檔，工程需求文檔，用戶體驗文檔”，Norman回憶道。Rolston補充說：“市場就是人們要什么；工程就是我們能做什么；用戶體驗就是‘人們喜歡怎么樣做事情’”。“這三個文檔會提交到一個執行委員會，如果通過了，設計團隊將會得到一筆預算，并會指派一名團隊領導人“，Norman說。在那一點上，他繼續道，“團隊要對這三份文檔進行展開，作出具體的計劃，以滿足市場需求，符號工程限制，達到用戶體驗需求，并預計出上市日期，定價細節，以及等等相關因素。”整個團隊的進展會被不斷的進行考察。
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??? 這是一個典型的工業設計流程，Brunner說“一個部門，比如說移動產品，桌面產品或者其他部門要決定他們想開發一個產品，然后讓設計團隊加入。”有時候，設計團隊會有早期的產品輸入；但是有時候，據說“只有兩個星期的時間，在其他因素都設置好的情況下，做一做外觀設計”。
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??????? Normam對蘋果設計流程的描述為：“一個精心構筑的流程”，他至今對此感到自豪。當然，他很快的指出了這個流程的短處。
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?? “這是一個咨詢式的流程”他說，各種不同的觀點和感想都被考慮進來。但是“這么多的觀點和感想使產品缺乏一種凝聚力，當你發現自己正在問另外一名經理：‘你在加什么呢？’” Rolston在這樣一個架構下看到“你將會得到一大群人為他們為之負責的方面注入各種不同的因素。”
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??? 另外，Norman補充道，這種咨詢性的流程會讓整個產品線總體上付出代價。你看看蘋果在1992至1997年做的70個奇怪的模型，除了在硬盤尺寸，是否有Modem，銷售方式不一樣，沒有任何區別。
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?? “商人總是想創造一個可以滿足所有人的產品，而這讓產品淪于中庸，”Brunner說“這成了大多數人共識，而這就是為什么我們看不見天才的火花的原因”
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?? “蘋果在設計上成功的關鍵原因是喬布斯給設計團隊制定的原則和聚焦方式”Norman說“喬布斯對最終產品有著確切的要求，對于這一點，沒有任何商量的余地，不管其他的提案有著多么大的誘惑力，也不管設計團隊有多大的抱怨。其他的公司相比之下要民主的多，聽取每個人的意見，結果就是產品臃腫，缺乏凝聚力。
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???“喬布斯在蘋果和不在蘋果的時候的區別不是流程”他繼續說道“而是人。蘋果從來沒有如此的聚焦和具有獻身精神。蘋果也曾搖擺過，在不同的路上搖擺不定，但是自從喬布斯回歸蘋果，就再也沒有這種情況了。”
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??? 蘋果精密聚焦的一個直接結果就是蘋果有了獨特的創造簡單產品的能力。盡管簡單的高科技產品看起來違反直覺（為什么不提供更多的功能呢，如果可以的話），但是對蘋果來說這個方法很有效。?“設計，特別是消費電子的設計，最困難的部分是如何讓產品特征一目了然，簡潔性本身就是一個很好的與其他產品區分的利器，而對簡潔性的追求可以導致很多創新。”
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??????? Rolston同意這個說法。“蘋果公司最讓我感興趣的基本原則就是蘋果對于做什么和不做什么上表現的很明智。偉大的產品可以通過省略一些東西變得更漂亮。”
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??????? Brunner說，蘋果之所以能保持設計的最簡性的原因之一是喬布斯組織蘋果設計團隊的方式以及他對設計團隊的授權方式。“設計領頭人必須要把握好路線”，他說。“他必須與公司整合，但是又要保護他的隊員不被市場人員，工程人員，制造商游說。他們對設計都有自己的觀點。”認識到這種壓力，蘋果總是保持設計團隊的小型化——大概在12到20人，Brunner估計。
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?? “他們是一個小團隊，采用一種非常，非常緊湊的方法，”Rolston補充道。“我們為其他公司如Sony設計過許多類似產品，但是，設計流程中要涉及到成堆的人，這浪費了我們一半的時間。”蘋果之所以是蘋果而不是Sony的原因就是清晰的聲音和愿景。而這種清晰性的秘密，是因為蘋果有一個偉大的團隊。而這個團隊最終又歸結為組建這個團隊并賦予這團隊權力的人——喬布斯，同時也是這個團隊活躍的成員。
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?? “喬布斯是一個獨裁者，但是品味很高，”Norman說。“他力求創造完美的體驗。他要的不是好設計，而是偉大的設計。”Brunner對喬布斯的評價是：“積極，目標明確。”Rolston說，“蘋果設計之所以能占據統治地位，是因為他們的CEO碰巧是一位設計師。他不可思議的了解人們想要什么。這就是設計”
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為什么要設計？
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??? 蘋果設計現在已經成為傳奇——蘋果的產品讓人著迷，羨慕。但是，對設計的執著值得嗎？為什么要花時間和金錢讓電腦看起來漂亮一點呢？我們為什么這么在乎它看起來怎么樣呢？
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?? “有魅力的產品性能更好，”Don Norman說，“當你把車洗干凈并打蠟，它開起來是不是要快一點呢？不會，但是，至少你感覺它開起來就是要快一些。”
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??????? Norman引用認知心理學研究的成果，人的情緒會影響到心智。在他的《情感化設計》一書中，他寫道：“積極的情感對學習，好奇心和創造性思考是有益的。心理學家Isen和她的同僚們說，快樂的心情有利于創造性的思考。”
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??? 當你緊張或者心情不好的時候，你的創造性會降低——而且會變得沒有耐性。當你心情好的時候，遇到挫折，你會說，我再嘗試一遍。但當你心情不好的時候，遇到挫折，你會說，去他媽的，不做了。而這時候，正是靈感要來敲門的時候。所以，Norman說：“有魅力的設計總是和好心情聯系在一起”。?
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??? 在設計界，以人為中心的設計已經成為一個占統治地位的主題，以至于它經常被界面和應用設計人員不加思考地加以采用，更不要說是用一種帶有批判的眼光加以采用。這是一種危險的狀態――當某些事情被當作是被廣泛認可的知識來對待時。這篇文章的目的就是要引起人們對于以人為中心設計方法的基本原理的重新思考和討論。我認為，這些原理可能是有益的，有誤導性的，或是是錯誤的。有時候，它們甚至可能是有害的。以活動為中心的設計是更好的一種方法。
了解你的用戶
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??? 如果說在用戶界面設計或人機交互領域有什么原理被大家極力推崇的話，那就是“了解你的用戶”。畢竟，如果對你的用戶沒有深入而仔細的了解，你怎么能夠為他們設計一些東西呢？這世界上的很多糟糕的設計都極好地印證了這一點：忽略設計所為之服務的用戶將會是一件很危險的事情。以人為中心的設計是為了克服軟件產品中的拙劣設計而發展起來的。通過強調那些將要使用軟件的人們的需求和能力，軟件產品的可用性和可理解性確實得到了提高。不過盡管有這些進步，軟件對于我們來說依然是那么復雜。甚至是那些引以為豪地采用了以人為中心的設計原理的公司仍然還是有復雜的、令人費解的軟件。
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??? 如果了解產品的特定用戶是那么重要的話，那么當一個產品要設計成被世界上幾乎每個人都使用時，會發生什么情況呢？確實有很多的設計對于每個人都能工作得很好。這是自相矛盾的，不過正是這個自相矛盾才使得我來重新思考這個普通的設計信念。
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??? 這個世界上的大多數東西都是在沒有得益于用戶研究和以人為中心的設計方法的情況下被設計出來的，不過這些東西仍然工作得很好。不僅如此，這些東西當中還包括了我們當今這個技術化的世界中的一些最成功的產品。考慮以下兩有典型意義的例子：
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汽車
??? 通過操作差不多是一樣的一組控制裝置，全世界的人都能學會非常成功地駕駛。（在汽車的設計過程中）沒有任何系統的用戶研究。實際情況是，早期的汽車設計嘗試過不同的控制裝置：最開始是完全照搬馬車上的座位和駕駛方式的安排，再到類似船舵的控制，然后是各式各樣的手和腳的控制裝置，直到演化成今天的模樣。
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日常用品
??? 看看我們周圍的物品：廚具，花園里的各種工具，伐木工具，打字機，照相機，還有體育用品。盡管在不同的文化中它們有所差別，但其相似之處還是超過了其不同之處。世界各地的人都能學會使用它們，并且用的很好。
以行為活動為中心的設計
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??? 為什么這些物品會工作得那么好呢？ 最基本的原因就是，在它們被設計時，這些物品所被用來從事的活動是經過了深入理解的：這就是以活動為中心的設計。有些東西甚至不是按照這個詞的通常意義所描述的方式來進行設計的，而是以一種隨時間演進的方式。每一代的設計人員都根據他自己和用戶的使用經驗中得到的反饋，緩慢地對上一代的產品進行改進。這是一種緩慢的、以演進方式進行的民間設計方式。另外一些產品，它們是通過一個由冠以“設計師”工作頭銜的人們構成的正式工作團隊創造出來的，但即便在這種情況下，仍然是這些設計師們根據他們自己對于將要進行的活動的理解，來決定設備將會被如何操作。用戶被假定能夠理解任務，并且能夠理解設計師的意圖。
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活動不等同于任務
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??? 請注意這里強調的是“活動”這個詞，而不是“任務”，他們之間有些微妙的區別。我是在一種層次化的意義上來使用這些詞的。最高一層的概念是活動，活動由任務構成，任務由動作構成，而動作則由一些具體的操作構成。這種層次結構來源于我自己的一套“活動理論”，該理論在很大程度上受到早期俄羅斯和斯堪迪那維亞的研究成果的啟發。在我看來，一個行為活動是一組完整的、經過協調的任務。例如，手機，這種集成了約會安排、日記、日歷、便箋、短信息和照相機的設備，能夠很好地支持人們進行溝通和交流這種行為活動。這種單一的設備集成了很多任務：查號碼、撥打電話、談話、記筆記、查看日記或日歷、交換照片、發短信息和電子郵件。在這里，一個活動包含了多個任務。
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誰應該適應誰？人去適應技術，還是技術適應人
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??? 歷史上有很多的例子表明，一個設計成功的物品也需要人去適應并學會如何使用。人們需要對要從事的活動有一個很好的理解，同時也需要對技術上的操作方法很好掌握。這些工具當中沒有一個是“工具適應人”――這是在說瞎話，應當是人去適應工具。
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??? 考慮上面提到的最后一點，以人為中心的設計的一個基本推論就是技術應當適應人，而不是人去適應技術，真的是這樣嗎？考慮下面這些歷史上成功的技術。
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鐘表（和手表）
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??? 將時間分成年、月、日、星期和時、分、秒的這種任意的分法完全是根據某種物理的原理，它和心理、生物原理是不同的，但這種分割方法卻主宰了我們的生活。我們吃飯是當手表告訴我們現在是吃飯的時間了，而不是當我們感覺到饑餓時。我們早上醒來是根據鬧鐘那刺耳的叫聲來決定的，而不是在我們完全休息好之后。在大學里，每個班每次上一小時的課，每周三次，每個學期10到15周，這樣的安排不是因為這樣做對教育有好處，而是因為這樣安排起來容易一些。對于時間的極度依賴是工廠的興起以及由此產生的技術化社會的一個意外的結果。
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書寫系統
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??? 考慮一下印刷、手寫和打字，都非常不自然，需要人們花幾個星期，幾個月，甚至幾年的時間來學習和變得熟練。一個成功的基于觸筆的羅馬字母輸入設備是Palm的Grafiti――而它也是一種不自然的書寫方式。
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樂器
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?? 樂器很復雜，很難操作，并且能引起嚴重的疾病，樂譜是形式化的：同樣一個標記，在高音部和低音部出現時有不同的解釋。可用性專業認識到樂譜的模式問題已經很長時間了，但大量的樂譜已經存在了大約一千年的時間了。一個人需要經過大量的指導和練習后，才能熟練地讀譜和演奏。音樂家們面臨的疾病問題非常嚴重，以至于有專門的關于這方面的書籍、醫生、網頁和討論組。例如，肌腱疾病（Repetitive Stress Injuries）在小提琴和鋼琴家中很常見。樂器和樂譜都無法通過任何以人為中心的設計評審.
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以人為中心和以活動為中心，區別在哪里？
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??? 那么到底發生了什么？為什么不以人為中心的設計會那么成功呢？我認為有兩個原因，第一是以活動為中心的本質，第二是來自物品的構造者和設計者的對于其設計目的的交流。設計成功的物品能夠完美地融入到所進行的活動的需求中，并以一種人們能夠理解的方式來支持這種活動。如果你理解所要進行的活動，那么這種設備就是可以理解的。構造者和設計者對于他們所構建的系統的工作方式經常有自己很好的原因。如果這些原因能被解釋出來的話，那么學習這個系統就將變得不僅是容易了，而且令人覺得是合乎情理的。的確，學習演奏小提琴需要花很多年的時間，但人們接受了這一點，這是因為這種樂器自身相當精妙地展示出琴弦和它產生的聲音之間的關系。這項活動和設計都是可以理解的，盡管人們必須扭曲自己的身體來抓住，撥弄它，向它致意。
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實際上，以活動為中心的設計（ACD）很像以人為中心的設計（HCD）。以人為中心的設計的最好的一些特點都被傳承了下來，但這兩者還是有一些不同。首先，也是最重要的，是關于態度的問題。態度？沒錯，是關于設計者的思想。
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活動，說到底，是人類的活動，因此，它反應了一個可能的范圍內的動作，一些人們進行活動所依賴的條件，以及人自身的一些限制。關于人本身的深入了解仍是以活動為中心的設計的一部分，但它還有更多的內容：它也需要深入了解技術、工具以及進行這種活動的原因。
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工具決定活動：人們確實是在適應技術
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以人為中心的設計堅持的一個基本信念是由技術來適應人。而在以活動為中心的設計中，我們承認很多人類的行為可以被認為是對技術能力和限制的一種適應。這包括所有的方面，從我們睡覺的時間，到我們穿衣、吃飯、和別人交往、旅行、學習、交流、游戲以及放松的方式。不僅僅是我們做這些事情的方式，還包括和誰來做，在什么時間做，以及做這些事情時的應采取的方式，所有這些都在不同程度上需要風俗，習慣和傳統的約束。
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人們確實是在適應技術。技術改變了社會和家庭結構。它改變了我們的生活。以活動為中心的設計不僅了解這一點，而且還可能很好地利用了這一點。
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首先學習如何進行活動，然后工具就會自然而然地被理解了，這是以人為中心的設計團體所推崇的。但實際上，這是一個具有誤導性的說法，因為對于很多活動來說，是工具決定了活動。所以實際情況可能恰好相反：先學習工具，然后你就會理解所要進行的活動了。
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學習藝術的時候，很多時間都會花在學習用以表達藝術思想的介質的特點上。如果你想畫油畫，你需要了解油彩，畫筆，畫布――甚至包括什么時間以及如何清洗畫筆。這里的工具是不是有些喧賓奪主。沒錯，但它從來就是這樣，并且將來也會是這樣。真正優秀的藝術家對他們的工具和技術都有深刻而透徹的理解，僅有藝術家的感覺是不夠的。體育、烹飪、音樂以及所有其它使用工具的活動都是如此。
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對于以人為中心的設計團體來說，工具應該是看不見的，它不應該成為一種防礙。而對于以活動為中心的設計來說，工具恰恰就是要達到目的的途徑。
為什么以人為中心的設計可能是有害的？
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為什么以人為中心的方法中可能是有害的呢？畢竟，它的出現和發展正是源于人們在設計中遇到的問題，這些問題導致了用戶在使用產品時失敗、傷心，浪費時間和精力；而在一些安全性至關重要的應用中，這些問題甚至導致了錯誤、事故和死亡。不僅如此，以人為中心的設計還表現出它能帶來的明顯的好處：更好的可用性，使用中更少的錯誤，更短的學習時間。那么我們對以人為中心的設計的擔憂是什么呢？
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一個擔憂是，對于某個人（或一個群體）的關注也許能為這些人改進產品，但這是以犧牲其他人為代價的，一個東西越是為了某個特定的喜好、厭惡、技巧和某個特定的目標人群而進行特別設計，它就越不可能適合其他人。
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個體是個總在移動中的目標。為了今天的個體而進行的設計可能在明天就是錯誤的。實際上，產品越成功，它就越不可能在將來也適用。這是因為隨著個體在使用中變得越來越熟練，他們將會需要和他們還是初學者時不同的界面。除此之外，成功的產品還經常會帶來一些未曾料到的新的使用方法，而這些方法往往不能被原來的設計很好地支持。
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不過還有更嚴重 的擔憂：首先，對于人本身的關注會影響對于活動自身的支持；第二，對于用戶需求的過度關注會導致產品缺乏內聚力，從而增加設計的復雜性。考慮一下應用的動態本質，每個任務需要一系列的操作，而活動是由多個重疊的任務構成的。在這里，兩種設計方法在關注點上的區別變得明顯了，過分關注用戶的的缺點也就顯現出來了 。
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靜態界面和動態序列
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“我們發現，廚房里的工作不是由一些獨立的行動構成的，而是由一系列相互關聯的過程構成的。（Christine Frederick, 省力的廚房。 1919）”
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以人為中心的設計方法似乎是圍繞著對于每組控制和每個電子顯示屏上的畫面的靜態理解來進行的。但這樣做的結果就是對于活動中的一系列操作不能很好地支持。從二十世紀早期的關于時間和運動之間關系（time-and-motion studies）的研究到現在，人們了解要支持活動序列這一點的重要性已經很長時間了。正如上面所引用的Frederick 的論述 表明的那樣。如果把“在廚房里”這個詞去掉，她的論述仍舊是一個有力的設計指導。Frederick是在1919年寫下的那段話，而在過去的一百年里是什么使我們忘記了這些呢？需要指出的是，支持序列操作的重要性今天仍然為工業工程學、人類因素學和人體工程學的設計團體深刻理解。但不知為什么，它好像在人機交互設計團體中不是那么流行。
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很多通過了以人為中心的設計階段和可用性評審的系統能夠在靜態的、單獨的顯示中表現得很好，但都不能支持任務和活動的序列性需求。以人為中心的設計有忽略這種行為的傾向，而以活動為中心的方法則很關注這一點。
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過多地傾聽用戶
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以人為中心的設計的一個基本思想就是傾聽用戶，認真對待他們的投訴和批評。的確，傾聽用戶永遠是明智的，但屈從于用戶的要求會導致過于復雜的設計。一些引以為榮地采用了以人為中心的設計思想的大軟件公司也遇到了這樣的問題。隨著每一次的更新，他們的軟件變得越來越復雜，越來越難以理解。以活動為中心的設計有助于防止這種錯誤的發生，這是因為它關注的是活動，不是人本身。這樣做的結果就是有一個連貫并且能被清晰表達的設計模型。如果一個用戶的建議不能很好地適合這個設計模型，它將不會被考慮。只可惜有太多的公司，由于得意于傾聽用戶需求，還是會把這樣的建議考慮進來。
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這里需要的是一個強有力的權威設計者，他能夠仔細地審查用戶的建議，并且是從是否滿足活動的需求這個角度來評估它們。如果必要，能夠忽略這些要求是很重要的。這就是設計要達到的內聚性和可理解性的目標。在這里，令人覺得自相矛盾的是，最好的讓用戶滿意的方法反而是在某些時候忽略他們。
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需要說明的是，這個思想也適用于服務行業。通過這種方式，盡管忽略了兩個反映最多的旅客投訴：要求提供保留座位和跨航空公司轉運行李的服務，西南航空公司仍然很成功。該公司認定它的主要的戰略優勢是便宜并且可靠的運輸，而這需要一個快速的在各個目的的轉場時間。盡管乘客在抱怨，他們仍然傾向于選擇該航空公司。
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有些時候需要的是這樣的一個設計決策者，他能夠說“不要理睬用戶說的，我知道什么對他們最好”。蘋果電腦的例子很有說明性。長久以來，蘋果公司的產品就由于容易使用備受推崇。但是，蘋果公司卻把它的著名的受人尊重的人機界面設計團隊換成了一個權威性（有些獨裁性質的）的領導。可用性遭到破壞了嗎？事實恰恰相反，它的新產品被認為是偉大設計的典范。
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“傾聽你的用戶”會帶來不連貫的設計。但除非設計負責人對于產品有著清晰的洞察力，也就是我所謂的“概念模型”，“忽略用戶”將會導致可怕的后果。產品負責人必須堅持該想法，同時不能害怕忽略其它發現。沒錯，傾聽客戶，但不要總是按他們說的做。
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現在考慮一下以人為中心的設計團體采用的方法。該方法的重點通常是人而不是活動。看看那些詳細的情節描述和人物角色：現在說老實話，這些方法真的能對你的設計有什么作用嗎？僅僅知道虛構的人物是一個晚上讀工商管理碩士的37歲的單身母親能夠幫助你排列控制面板或者屏幕的布局嗎？更重要的是，它能幫助你設計合適的行動序列嗎？正式或非正式的用戶模型能夠幫你決定應該采用什么技術嗎？
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請給我舉一個主要技術的例子，它是根據以人為中心的設計原理研究出來的，或者是快速原型加測試，或者是根據用戶模型，或者是通過讓技術來適應用戶的方法。請注意“主要”這個詞。我確信有很多項目是通過使用這些技術得以改進的，甚至是很大的改進。但是請說出一個通過使用這些方法而得到的一個根本性的、主要的技術進步。
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以人為中心的設計的確能保證好的產品。它能帶來相對于不良設計的明確的改進。進一步講，好的以人為中心的設計能避免失敗。它能保證產品可以工作，人們能夠使用。但好的設計就是我們的目標嗎？ 我們很多人希望的是偉大的設計。我要說的是，偉大的設計來自能夠打破陳規，忽略那些被大眾所接受的做法，來自根據一個清晰的最終結果目標并且奮勇向前，不顧其它。這種以自我為中心的、以對產品的洞察力為導向的設計方法有可能帶來巨大的成功，也有可能帶來巨大的失敗。如果你想要的是偉大的設計而不僅僅是好的設計，這就是你必須要做的。
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關于這個話題還有很多可以討論的。我的這些言論就其本身而言可能是危險的。我們不敢讓全世界的設計者都去聽從他們本能的想法而忽略傳統知識：這是因為他們當中的大部分缺乏對于活動的深刻理解以及一個清晰的概念模型。還有，這世界上肯定還有很多不良設計的例子可以來反駁我的立場。但請注意，很多那些不良設計都是很賺錢的產品，這又能表明什么呢？想想看，如果采用了以人為中心的設計原理，它們是不是會變得更賺錢呢？也許。但也許它們可能根本不存在。
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的確，我們都明白，如果缺乏對人和系統的理解，任何將計算機系統引入一個企業的嘗試都將帶來災難性的失敗。但我們是否也可以說這是由于不理解人們的活動而引起的呢？也許所需要的是更加的以活動為中心的設計，也許失敗是由于對于所要支持的活動只有一個膚淺的理解。還需要指出的是，在那些安全性至關重要的應用中，深刻理解用戶的活動是很重要的。安全性通常是一個很復雜的系統問題，如果對于所有相關的情況沒有一個深刻理解，最終的設計很容易有缺陷。
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我仍然認為現在是重新思考一下我們所依賴的基本假設的時候了。關注人本身可能是有誤導性的。關注活動而不是關注人可能會帶來好處。更進一步，用以活動為中心的設計來代替以人為中心的設計并不意味著拋棄所有我們已經學到的東西。活動都是和人相關的，所以那些支持活動的系統必然也能很好地支持從事這些活動的人，我們仍舊可以利用我們先前得到的知識和經驗，這既包括以人為中心的設計領域，也包括工業工程學和人機工程學領域。
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所有的領域都有一些基本假設前提。有時候，我們有必要來重新考量它們，重新思考它們的長處和短處，看看它們是否應該被修正或者甚至被取代。這一點是不是適用于那些對于以人為中心的設計很感興趣的人呢？如果我們不這樣做，我們就永遠不會知道答案。
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總結
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