圖片來源@視覺中國

　　文鋅財經，作者陳凱樂，編輯大風

　　0 元配送之后，叮咚買菜又燒錢了。

　　4 月 13 日，生鮮電商平臺叮咚買菜推出了一項定向拉新活動，老用戶在成功邀請新用戶并且完成下單后，雙方都可以獲得獎勵。

　　此前隨著疫情的延續，客單、復購以及新增用戶等核心數據得到了抬升。叮咚買菜此前對鋅財經表示，疫情期間，每天新增用戶 4 萬+，自然增長也從 25% 上升至 75%，同時客單也從 50 元被抬升到了 70 元。

　　迎來春天，成了很多歷經 2019 年爆雷而存活平臺的真實寫照。但隨著疫情的結束，此前被抬高的數據也順勢回落，而叮咚買菜此波拉新，也被視為應對數據回落的舉措。

　　但依舊離不開燒錢。

　　鋅財經在研究叮咚定向拉新后發現，此次拉新成本已經遠高行業的水平。一位前生鮮電商平臺負責人衛衛（化）告訴鋅財經，定向拉新并非叮咚買菜首創，自己就曾用過，但是效果一般。而在前置倉整體尚未盈利的情況下，這波營銷對渴求現金流的叮咚也造成了不小的壓力。

　　獲客成本上天

　　在群里看到叮咚拉新海報的一剎那，衛衛一恍惚，“這不是就是自己玩過的嗎？”

　　衛衛此前就職于一家社區生鮮電商平臺，為了引流，常常會做一些促銷手段。“為了保證新用戶的精準性，我們在設計活動時，往往會針對老用戶的同一小區，甚至同一街道，行業里叫定向拉新。”

　　但是在仔細研究叮咚的海報后，衛衛的第一反應是，單位獲客成本要上天。

　　衛衛給鋅財經算了一筆賬：

　　叮咚買菜此次采取的是雙向補貼政策，即新老客戶都有補貼，新用戶可以獲得 108 元的代金券，老客戶獲得的是牛奶（叮咚宣傳上是 39.9 元）。

　　“我們以 50 元的定向成本計算，將專門薅羊毛的無效用戶（領券消費一次后不再消費的或隔月不再消費的）的拉新成本歸入有效拉新成本中，按照1/3 的用戶留存率（實際上行業的留存遠沒這么高）計算，則實際的拉新成本為 166 元。”

　　“我們之前做的是社區店，流量稍微便宜一點。如果只計算獲客成本是 8 元，算上激活是十幾塊，如果是把無效用戶補貼回算給有效用戶，那也就 20 上下波動。”

　　換句話說，叮咚此次獲客成本是一般社區店的 8 倍。

　　對此，鋅財經獨家采訪了叮咚買菜 CEO 梁昌霖，對方的回復是，因為疫情期間自然增長多，拉低了整體的獲客成本，折算下來平均獲客成本 30+ 元。

　　對于鋅財經繼續追問“30+ 元如何定義？新人優惠券、首單配送成本、牛奶是否包含其中”時，梁昌霖則并未給出正面回應。

　　燒錢補貼的效果也未可知。衛衛告訴鋅財經，此前類似的定向拉新，最后效果也很一般。

　　燒錢前置倉

　　這并非叮咚買菜第一次出手闊綽。

　　早在 2018 年，為了吸引流量，叮咚買菜推出了“0 起送費、0 元配送”的燒錢政策。而根據當時叮咚官宣的每天 15 萬單的數據計算，僅上海一個城市一年的補貼投入就高達數億。

　　但對梁昌霖而言，最大的壓力依舊在前置倉本身。

　　高損耗，低毛利，一直是前置倉頭上揮之不去的陰霾。每日優鮮 CFO 王珺說過一個數據，“前置倉模式平均履約成本在 12-15 元之間，按照傳統商超 20% 的毛利計算，客單低于 70 元，就等于是在燒錢。”

　　高昂的履約成本，是前置倉盈利的最大難題。

　　鋅財經得到一份前置倉成本結構分析表，發現前置倉的主要成本包括：倉庫人力成本、人員配送成本、折舊水電及房租、冷鏈損耗以及稅費等。

某生鮮電商平臺前置倉數據

　　圖表顯示，在毛利率為 20% 的情況下，前置倉日訂單為 500 時，每月虧損為 8.8 萬元；1000 單時月虧損為 12 萬元；日訂單超過 1000 變成 1200 單時，單位前置倉虧損降為 10 萬元。

　　截至目前，叮咚買菜在全國共有 550 個倉。而根據梁昌霖此前的說法，叮咚買菜超過 1 年且成熟的前置倉，才有盈利的可能。事實上，目前除了上海倉較為成熟，其他城市才進駐剛滿 1 年或不到 1 年，成熟與否尚未定論。

　　而在此前，有媒體在分析叮咚買菜的成本結構后，發現叮咚盈利依舊無望。

　　根據此前億歐網的報道，截至 2019 年 1 月叮咚在上海約有 200 個前置倉，每個前置倉的面積約為 300 平，可容納 SKU 為 1500 個。根據此前叮咚買菜官宣，每天的訂單量為 15 萬單，客單為 45 元。最后經計算發現，叮咚買菜在雇員少于普通生鮮店，營收是后者兩倍的情況下，依舊無法實現盈利。

　　數據美麗，但盈利打臉，成了叮咚真實的寫照。2019 年叮咚買菜 GMV 為 50 億，距離年初定下的目標尚有 20 億的缺口。

　　缺乏造血的叮咚買菜，對資本也是異常渴求。天眼查的數據顯示，2018 年至今，叮咚買菜完成了驚人的 8 輪融資。

　　奔命叮咚

　　2020 年，被梁昌霖屢次提及的，就是復購。在對外口徑中，梁昌霖離不開的兩個數字，是 4 和 6.5。前者是目前叮咚買菜的用戶復購數，后者是叮咚 2020 年的用戶復購目標。

　　日訂單量，成為前置倉盈利的核心。

　　鋅財經在研究前置倉成本結構分析表后發現，在毛利短期難以改變的前提下，每日人力成本及配送成本這兩項核心數據，會因為訂單量的增加，邊際成本被快速拉低，這也成為前置倉盈利的核心。

　　以每日人力成本為例，當單位前置倉的日訂單量分別為 500、1000、1500 時，對應的日人力成本分別為 3271 元、5668 元、7540 元。鋅財經計算后得出，訂單量為 500 時，單位訂單的人力成本為 6.54 元；訂單為 1500 時，單位訂單的成本為 5.02 元，成本壓縮 23%。

　　同樣，當日訂單從 500 變成 1500 時，配送成本也被壓縮 23%。也就是說，依照圖表給出的參數，日訂單從 500 翻 3 倍，人力及配送兩項成本就會被壓縮 23%。

叮咚買菜融資史，圖源天眼查

　　除此之外，涉及提高盈利的另外兩個因素，毛利和損耗，在短期看來依舊難以改善。其中毛利提高在于重塑供應鏈，但模式的成立的前提在規模，在 C2M 領域走在前方的拼多多，已經是年活為 5.85 億，GMV 破萬億的巨頭。再反觀叮咚和每日優鮮，如今依舊疲于奔命。

　　這也解釋了，不管是徐正還是梁昌霖，都屢次提及復購的原因。通過復購提高訂單，完成對配送、人工的邊際成本優化實現盈利，成了當下唯一的路。

　　一直以來，讓 VC 瘋狂跟進生鮮電商的原因在于，3000 億的服裝市場供養出了淘寶，1000 億的 3C 市場供養出了京東，而生鮮電商市場卻高達 5 萬億。

　　但對于這個萬億級別的市場，除了燒錢大家似乎都沒想好怎么走。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的0元配送之后，叮咚买菜又烧钱了的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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