本文作者師北宸，個(gè)人微信：digitalmeme，公眾號(hào)：給你一把鑰匙

　　如果你去 Google 求職，從開(kāi)始投簡(jiǎn)歷到被聘用，你需要花半年甚至更久，在拿到 offer 之前，要參加大約 20 次面試。

　　在中國(guó)的科技公司，我看到的現(xiàn)象是，有些人半年就換了兩份工作。

　　人才對(duì)每一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是最為寶貴的資源。事情都是人做出來(lái)的，影響極大的業(yè)務(wù)往往是極少數(shù)特別優(yōu)秀的人創(chuàng)造出來(lái)的。比如前一段時(shí)間剛剛離開(kāi)蘋果的喬納森?艾維，作為蘋果的首席設(shè)計(jì)師，他主導(dǎo)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品引領(lǐng)了過(guò)去十多年蘋果的輝煌。當(dāng)喬納森離開(kāi)蘋果的消息剛一公布，蘋果股價(jià)就下跌了 90 億美金。—— 這其實(shí)都無(wú)法反映喬納森的真實(shí)價(jià)值。如果一旦沒(méi)有了像過(guò)去一樣優(yōu)秀的產(chǎn)品，蘋果在未來(lái)的發(fā)展中將逐漸喪失它的競(jìng)爭(zhēng)力。這遠(yuǎn)不是 90 億美金可以衡量。

　　Google 在對(duì)待優(yōu)秀人才上的投入極其可觀，除了開(kāi)頭講到的「可怕」的招聘流程以外，他們每招聘一位人才進(jìn)來(lái)，與此有關(guān)的每一個(gè) Google 人（Googler）為此要投入 150-500 小時(shí)。他們還統(tǒng)計(jì)過(guò)，為了招聘 1000 人進(jìn)來(lái)，他們投入的時(shí)間相當(dāng)于投入了 125 人的全職時(shí)間。為了招聘 5000 名員工，他們每年要從 100-300 萬(wàn)名應(yīng)聘者入手。也就是說(shuō)，只有大約 0.25% 的應(yīng)聘者可以拿到職位，哈佛大學(xué)的入學(xué)比例為 6.1%，進(jìn)入 Google 的難度是進(jìn)入哈佛大學(xué)的 25 倍。

《重新定義團(tuán)隊(duì)》

　　在《重新定義團(tuán)隊(duì)》這本書里，Google 首席人才官拉斯洛?博克統(tǒng)計(jì)了以上這些數(shù)字。自從我自己產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)的想法后，我對(duì)人才就額外敏感，每次認(rèn)識(shí)新的朋友，都會(huì)特別留意對(duì)方的經(jīng)歷、背景，如果碰到特別優(yōu)秀的人，就開(kāi)始琢磨，有沒(méi)有可能和這個(gè)人發(fā)生一些合作、甚至有沒(méi)有可能能拉到自己團(tuán)隊(duì)里來(lái)。如果暫時(shí)沒(méi)可能，那就先保持聯(lián)系，以及想方設(shè)法先一起發(fā)生點(diǎn)聯(lián)系，時(shí)不時(shí)能知道對(duì)方的進(jìn)展，同時(shí)也在這個(gè)過(guò)程中去感受和對(duì)方打交道的溝通是否順暢、底層價(jià)值觀是否一致以及做事是否靠譜。

　　在開(kāi)始創(chuàng)業(yè)之后，我對(duì)人才的看法都產(chǎn)生了很大的轉(zhuǎn)變。在創(chuàng)業(yè)之前，我對(duì)人才在專業(yè)能力上極為看重；創(chuàng)業(yè)后，專業(yè)能力放在非?？亢蟮奈恢茫踔敛皇侨ヅ袛嘁粋€(gè)人的關(guān)鍵因素。在《重新定義團(tuán)隊(duì)》中，我也看到了 Google 對(duì)人才有一些類似的做法，比如 Google 會(huì)希望聘用一些聰明且有好奇心的人才，他們并不一定真正了解自己所做的工作。有了好奇心的驅(qū)使，熟悉自己的工作將是特別簡(jiǎn)單的事情。

　　在創(chuàng)業(yè)后，我和不少創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人探討過(guò)對(duì)于招聘人才的看法，無(wú)論是拿到高額融資、迅速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)公司，還是在傳統(tǒng)領(lǐng)域重資產(chǎn)、低毛利的公司，還是包括阿里這樣的巨頭的中層管理者，他們對(duì)于招聘人才的看法都出奇一致：如果不合適，千萬(wàn)別湊合。無(wú)論招聘人才多難，都不要勉強(qiáng)將就?！吨匦露x團(tuán)隊(duì)》的作者拉斯洛說(shuō)，他們寧愿錯(cuò)過(guò)幾個(gè)了不起的員工，也要極力避免招聘一位表現(xiàn)糟糕的員工。小公司（當(dāng)年 Google 還是一個(gè)小公司）雇不起一個(gè)最終表現(xiàn)很糟糕的人，表現(xiàn)糟糕的員工和耍心機(jī)的人會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)病毒式反應(yīng)，這樣的后果需要持續(xù)投入管理時(shí)間對(duì)其引導(dǎo)或勸退。

　　在這一點(diǎn)上，我極有感觸。在創(chuàng)業(yè)初期，我們公司（一把鑰匙）曾經(jīng)有一位員工，背景非常好、能力非常強(qiáng)?？墒窃诠ぷ髦形野l(fā)現(xiàn)在很小的事情上對(duì)我有刻意欺騙，后來(lái)深入了解發(fā)現(xiàn)，她在同一件事情上和每一位同事的講述重點(diǎn)都不一樣，刻意引導(dǎo)了每一位同事對(duì)于這一件事產(chǎn)生了片面的判斷。后來(lái)深入了解了多件事情之后，請(qǐng)她離開(kāi)了公司。后來(lái)我打聽(tīng)到，她在加入我們公司之前，因?yàn)槭掷镂沼猩弦患夜镜臋C(jī)密，跟上一家公司的老板談判，離職時(shí)拿了幾十萬(wàn)「機(jī)密材料費(fèi)」。

　　很慶幸，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)問(wèn)題跡象時(shí)，處理得非常堅(jiān)決果斷，沒(méi)有給我們公司帶來(lái)太大的不良后果。當(dāng)時(shí)在我深入了解每一件事情的時(shí)候，我腦海中浮現(xiàn)的景象就是：我們公司感染了病毒，而這個(gè)病毒正在往其他器官蔓延。

　　2011 年 2 月，阿里出現(xiàn)過(guò)一場(chǎng)影響業(yè)界的人事震蕩。為阿里巴巴立下汗馬功勞的衛(wèi)哲被辭退，原因是阿里巴巴發(fā)現(xiàn)，有大約近千名（占比 0.8%）中國(guó)供應(yīng)商涉嫌欺詐，當(dāng)時(shí)的報(bào)道說(shuō)：

部分銷售人員為追求高業(yè)績(jī)，故意縱容或疏忽，允許部分外部分子進(jìn)入阿里巴巴會(huì)員體系，有組織地進(jìn)行詐騙，共有 100 名銷售人員牽涉其中。這一切，時(shí)仍阿里巴巴 CEO 的衛(wèi)哲難辭其咎。為了維護(hù)阿里巴巴「客戶第一」的價(jià)值觀，馬云不得不揮淚「斬」衛(wèi)哲。

　　衛(wèi)哲本人在關(guān)于這個(gè)事件的公告中表示，辭職是因?yàn)闆](méi)有捍衛(wèi)阿里巴巴的價(jià)值觀。

　　在《重新定義團(tuán)隊(duì)》中，拉斯洛提到一個(gè)案例，因?yàn)?Google 內(nèi)部奉行極度透明的文化，他們會(huì)將許多公司看起來(lái)是「機(jī)密」的信息在員工大會(huì)中披露給所有員工。包括內(nèi)部正在秘密籌劃的新產(chǎn)品，公司的重大決策，他們都會(huì)努力披露給員工。我之前在豌豆莢工作，也體驗(yàn)過(guò)這種幾乎完全公開(kāi)透明的文化：2012 年底，豌豆莢拿到了 1.2 億美元融資，是當(dāng)年拿到融資金額最多的一家創(chuàng)業(yè)公司。在融資確認(rèn)之后，公司創(chuàng)始人首先在內(nèi)部的全員大會(huì)上宣布了這個(gè)消息，一個(gè)月以后，才在媒體上對(duì)外正式公布了這個(gè)消息。

　　你要知道，對(duì)于公司管理層和董事會(huì)而言，這要承擔(dān)極大的風(fēng)險(xiǎn)：一旦員工提前泄露消息，則會(huì)立刻引發(fā)外界的報(bào)道和解讀，這時(shí)候的報(bào)道會(huì)產(chǎn)生極大的不準(zhǔn)確和歪曲解讀，引發(fā)很多不必要的猜測(cè)和麻煩。外界對(duì)公司的看法也勢(shì)必會(huì)受到影響。

　　Google 每年都有員工泄密，一旦泄密，公司會(huì)進(jìn)行調(diào)查，一旦找著確鑿的證據(jù)，泄密的員工會(huì)被立即開(kāi)除。當(dāng)年擔(dān)任 Google CEO 的施密特也會(huì)在員工大會(huì)上告訴所有人：有人泄露了我們會(huì)議中的信息，我們把當(dāng)事人開(kāi)除了。即使被泄密，Google 依然堅(jiān)持保持自己內(nèi)部信息公開(kāi)、透明，因?yàn)橹挥挟?dāng)每一位員工都了解足夠的背景信息，他們才更知道如何在大的信息背景之下去做判斷和選擇。

　　有一位在阿里擔(dān)任中層管理的朋友告訴我說(shuō)，以前他在一家偏傳統(tǒng)的軟件公司擔(dān)任總裁，在那家軟件公司管理層平時(shí)做的很多工作就是要不斷掌握信息差，通過(guò)信息差就能獲得更好的資源和機(jī)會(huì)。到了阿里之后，他們內(nèi)部極度公開(kāi)透明，耍心機(jī)的基本上很難生存，這時(shí)候他們能做的只有一件事：靠業(yè)績(jī)說(shuō)話。他說(shuō)他很喜歡阿里的這種文化，這讓他更加純粹投入在工作中，不需要花精力去琢磨用小心機(jī)來(lái)獲得資源和機(jī)會(huì)。他還舉例說(shuō)，他們內(nèi)部風(fēng)控極其嚴(yán)苛，不允許接受客戶的招待，在外吃飯必須自己掏錢，收到的禮物不能超過(guò) 50 元，超過(guò) 50 元的都得上交。

　　好幾年前，我聽(tīng)說(shuō)阿里內(nèi)部有所謂「聞味官」的角色，所有去阿里面試候選人，到最后一輪都要被面試官「聞一聞味道」。當(dāng)時(shí)在科技媒體圈里還引起了不小的討論，很多人覺(jué)得這太可笑了，一個(gè)科技公司面試人還要聞味道？太不科學(xué)了吧？當(dāng)時(shí)我看到這些討論也覺(jué)得很奇怪，甚至內(nèi)心也在嘲笑阿里的這個(gè)制度。當(dāng)我自己創(chuàng)業(yè)后，雖然沒(méi)有親身經(jīng)歷過(guò)這樣的面試過(guò)程，但我完全能理解阿里這樣的做法。

　　這里的「味道」不是身體的體味，而是一個(gè)人為人做事的「味道」，也就是文化價(jià)值觀是否匹配，是否像一個(gè)阿里人。如果不像阿里人，即使能力再?gòu)?qiáng)也不招。如果候選人很像阿里人，即使在專業(yè)能力上不一定匹配，他們也會(huì)考慮。在這一點(diǎn)上，阿里和 Google 非常類似，他們看重一個(gè)人的基本面，而專業(yè)能力不是最為關(guān)鍵的考量因素。

　　類似的說(shuō)法我在專門談?wù)撘魳?lè)的公眾號(hào)「耳帝」上看到過(guò)，「耳帝」去看一個(gè)歌手，用了兩個(gè)詞去區(qū)分：技術(shù)與心性。比如張杰唱歌技術(shù)一流，可就是不遭人喜歡；孫燕姿的唱歌技術(shù)算不上最好，但是心性單純動(dòng)人，所以非常受歌迷以及路人的喜歡。如果純粹用專業(yè)技術(shù)去討論，你要非得說(shuō)張杰就是比孫燕姿好，其實(shí)就很無(wú)趣了。人的底層操作系統(tǒng)首先是感性，然后才是理性。一個(gè)人的心性 / 味道，是 ta 過(guò)去所有經(jīng)歷、體驗(yàn)、思考以及環(huán)境所塑造的總和。即使你再刻意，也很難偽裝成另一個(gè)人。

　　在 Google 的招聘中，他們也會(huì)看一個(gè)人是否像 Googler，也就是是否有 Google 的味道、氣質(zhì)或心性。所謂氣味相投，不僅是選擇自己的伴侶、伙伴和朋友，越是偉大的公司，越會(huì)對(duì)一個(gè)人是否在「氣味相投」上匹配。

　　在招聘上，Google 可謂是窮盡了各種方法，想出各種創(chuàng)意的點(diǎn)子去打廣告，不斷提升內(nèi)部推薦獎(jiǎng)金請(qǐng)員工推薦自己的朋友，請(qǐng)外部公司為自己招募人才，在招聘網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息…… 甚至包括收購(gòu)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)獲得優(yōu)秀人才。但是，所有這些方法對(duì)于招聘效率的提升效果都極其有限。

　　在招聘網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息基本是效果最差的；因?yàn)?Google 對(duì)人才的要求實(shí)在太高、而且標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于獨(dú)特，外部公司很難幫得上忙；

　　想出特別有創(chuàng)意的廣告點(diǎn)子，有不少人來(lái)投簡(jiǎn)歷，但是很難有人能進(jìn)到他們最后一輪考題；不斷提高內(nèi)部推薦獎(jiǎng)金，但內(nèi)部推薦的效果卻沒(méi)有明顯變化；

　　通過(guò)收購(gòu)獲得的人才的確非常優(yōu)秀，但是其中很多人因?yàn)槭チ俗约旱漠a(chǎn)品主導(dǎo)權(quán)和擁有權(quán)，從一個(gè)創(chuàng)始人的角色變成 Google 的員工之后，心態(tài)有了極大的變化：很多人等著合約到期，重新去做新的項(xiàng)目或者重新創(chuàng)業(yè)。也就是說(shuō)，他們花了極大價(jià)錢收購(gòu)的人才，其實(shí)并沒(méi)有像自己創(chuàng)業(yè)一樣投入在收購(gòu)后的產(chǎn)品與工作中。

　　各種方式都嘗試完之后，拉斯洛發(fā)現(xiàn)了更關(guān)鍵的問(wèn)題所在：優(yōu)秀的人才并不出來(lái)找工作。優(yōu)秀的人才在當(dāng)前的工作崗位中很有成就感，也有滿意的報(bào)酬，有自己的空間，他們完全不想出去找工作。Google 有資深的經(jīng)理為了找到一位優(yōu)秀的人才，從與對(duì)方最開(kāi)始接觸，到對(duì)方在此期間換了三份工作，過(guò)了十年才最后加入 Google。

　　即便如此，拉斯洛依然在書里說(shuō)，無(wú)論多難，既然要堅(jiān)守兩條原則：

1. 不要屈服于壓力
2. 為品質(zhì)而堅(jiān)持

　　要招聘到最好的人才，最好的招聘技巧是：有一批核心的人才。他有一位同事總是在辦公室里放 200 份 Google 員工的簡(jiǎn)歷。當(dāng)如果一位候選人對(duì)是否加入 Google 持觀望態(tài)度，他就會(huì)把這一堆簡(jiǎn)歷扔到對(duì)方面前：你一定要與這些人共事。優(yōu)秀的人希望和優(yōu)秀的人共事。

　　有一部電影叫《美麗心靈》，它講述的是諾貝爾獎(jiǎng)獲得者約翰?納什的故事。納什曾經(jīng)患有嚴(yán)重的精神分裂癥，在普林斯頓大學(xué)期間甚至被很多人當(dāng)做瘋子看待。在創(chuàng)業(yè)之初，我就在想，如果我在當(dāng)時(shí)的普林斯頓校園，看到這么一個(gè)瘋子，我是否能將他識(shí)別出來(lái)？我是否有能力與他對(duì)話？在與他對(duì)話的過(guò)程中，我是否能稍微幫到這個(gè)人一把，或者我至少不把他當(dāng)成一個(gè)瘋子，把他當(dāng)作一個(gè)普通人、甚至一個(gè)天才對(duì)待，是否能對(duì)他產(chǎn)生一點(diǎn)點(diǎn)好的影響？如果這個(gè)答案是可以的話，那我覺(jué)得自己的創(chuàng)業(yè)，就有了那么一點(diǎn)價(jià)值。

　　在讀到這本書之前，我每天都在努力讓自己變得更優(yōu)秀一點(diǎn)。讀到這本書之后，要更加努力。因?yàn)樽顑?yōu)秀的人才，都是被同樣優(yōu)秀的人打動(dòng)。

　　More

　　以前寫慣了專欄，即使是自己特別主觀的感受也會(huì)用更客觀的表述去呈現(xiàn)。在最后，再寫一點(diǎn)自己的感受：

　　我非常認(rèn)可 Google 的人才觀，因?yàn)樽约阂郧霸谕愣骨v工作過(guò)將近一年，豌豆莢的內(nèi)部文化與人才觀幾乎是「復(fù)刻」了 Google 的文化，所以自己也算對(duì) Google 的文化與人才觀有親身的體驗(yàn)和認(rèn)識(shí)。之后我去 LinkedIn 工作，也見(jiàn)識(shí)到了 LinkedIn 的文化與人才觀。

　　同樣是硅谷非常知名的科技公司，兩家公司在人才衡量標(biāo)準(zhǔn)、篩選方式上非常類似，但我在加入 LinkedIn 之后，發(fā)現(xiàn) LinkedIn 的雇主形象做得非常優(yōu)秀，我在 LinkedIn 的很多同事告訴我，在硅谷，他們?nèi)绻瑫r(shí)拿到 Facebook、Google 和 LinkedIn 的 offer 的話，一定會(huì)選擇 LinkedIn。

　　后來(lái)問(wèn)了一下，為什么？他們說(shuō)，因?yàn)?LinkedIn 最難進(jìn)啊。如果再往下問(wèn)，他們說(shuō) LinkedIn 的食堂最好吃，相比之下，工作壓力也沒(méi)那么大。哈哈，或許因?yàn)檫@個(gè)原因，LinkedIn 沒(méi)有 Google 和 Facebook 發(fā)展得好吧。（開(kāi)玩笑）

　　注 1：馬云也玩過(guò)鐵腕手段：揮淚斬衛(wèi)哲

　　注 2：文中「Google」更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乇硎鍪?Alphabet，因?yàn)?Google 只代表 Google 搜索引擎，是 Alphabet 旗下的全資子公司。因?yàn)榇藭亩际怯谩窯oogle」表述，所以在文中也采用這個(gè)表述。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的Google 是如何招聘人才的？的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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