編者按：

　　2016 年 7 月，美團(tuán) CEO 王興首次提出互聯(lián)網(wǎng)下半場的概念，盡管每家公司對下半場的理解不盡相同，但愈加清晰的分水嶺在過去一年已經(jīng)把中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷史區(qū)隔開來。從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)化，AI 和云的落地，用戶下沉與存量市場的精細(xì)化運(yùn)營，等等。更重要的還有企業(yè)價(jià)值觀的重塑，生存和發(fā)展不再作為最核心的考量指標(biāo)，科技向善與社會責(zé)任被提到新的高度。在行業(yè)轉(zhuǎn)折關(guān)鍵時(shí)期，《深網(wǎng)》將陸續(xù)推出“問診下半場”系列報(bào)道，提供給讀者有價(jià)值的記錄和思考。

　　從團(tuán)購業(yè)務(wù)出發(fā)，到涉及本地生活服務(wù)的廣撒網(wǎng)，創(chuàng)立 8 年并完成上市的美團(tuán)點(diǎn)評已經(jīng)成長為中國互聯(lián)網(wǎng)的參天大樹。但從一顆大樹到一方生態(tài)的蝶變，美團(tuán)還差最關(guān)鍵的一步是什么？

　　美團(tuán)的成長過程，橫跨了中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展與變遷。從人口紅利催生流量爆發(fā)，線下服務(wù)升級的迫切需求為線上發(fā)展創(chuàng)造絕佳機(jī)會，到人口紅利逐漸消退導(dǎo)致流量轉(zhuǎn)化遇到瓶頸，人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)由構(gòu)想走向落地，成為流量價(jià)值深度挖掘的重要武器。

　　作為美團(tuán)掌舵人，王興幾乎看準(zhǔn)了互聯(lián)網(wǎng)每一次變革浪潮。2016 年，基于上述這種變化，王興首先提出了“下半場”概念。直到 2018 年，中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展出現(xiàn)巨大分水嶺，下半場的特征愈加明顯。

　　王興提出“下半場”的背景是，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評剛剛完成合并半年時(shí)間，美團(tuán)點(diǎn)評全平臺日訂單峰值已超過 1150 萬單，平臺上的商戶達(dá)到 432 萬，幾乎覆蓋了中國所有級別的城市。從 2015 年 6 月到 2016 年 6 月，美團(tuán)點(diǎn)評活躍買家達(dá)到 2.2 億，旗下 App 的月活躍用戶數(shù)達(dá)到 1.8 億。這兩個(gè)重要的用戶指標(biāo)放在電商領(lǐng)域僅次于阿里巴巴。

　　無論從哪個(gè)維度來看，美團(tuán)都在面臨成長中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，需要?jiǎng)?chuàng)造新的長期價(jià)值。王興認(rèn)為，粗放式增長勢必轉(zhuǎn)向精耕細(xì)作，“互聯(lián)網(wǎng)+”和“國際化”將成為新的關(guān)鍵詞。任何一家體量龐大的公司在外界環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，都會發(fā)起自身重整，美團(tuán)亦是如此。一個(gè)明顯的信號是，美團(tuán)從合并到上市期間，完成了多次架構(gòu)調(diào)整和組織升級，每一次調(diào)整都可以窺探出企業(yè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)的明確化。

　　自去年成功登陸港交所后，美團(tuán)已經(jīng)是本地生活服務(wù)領(lǐng)域跑出的頭號玩家。這時(shí)候，美團(tuán)面對絕不僅僅是行業(yè)用戶，更要獲得投資者的信心與支持。有人說看不懂美團(tuán)布下的版圖——看似以“吃”為核心，但卻又不設(shè)邊界，好似一個(gè)尚未完成的拼圖，除非將它全然拼好，否則無法看清全貌。按照這樣的邏輯，美團(tuán)的確需要向外界展示出更明確地定位和未來潛力。

　　從創(chuàng)立至今經(jīng)過 8 年的發(fā)展，美團(tuán)圍繞“吃”形成了多元化生態(tài)：包括C端以美團(tuán)外賣、小象生鮮、美團(tuán)買菜、超市生鮮為主的本地生活服務(wù)體系；以酒店住宿、榛果民宿為主的酒旅體系；以及以美團(tuán)打車、摩拜單車為主的出行體系。

　　幾大體系之外，是底層的基礎(chǔ)建設(shè)，包括提供金融支撐的錢袋寶、提供物流的美團(tuán)配送，以及核心技術(shù)支持的美團(tuán)云。面向B端，美團(tuán)提供的服務(wù)項(xiàng)目更多，包括精準(zhǔn)在線營銷工具、高效實(shí)時(shí)配送基礎(chǔ)設(shè)施、云端 ERP 系統(tǒng)、聚合支付系統(tǒng)、以及供應(yīng)鏈和金融解決方案等。

　　如今的美團(tuán)，已經(jīng)到了破繭成蝶的重要時(shí)刻。新的契機(jī)在于，如果想要釋放出更大勢能，美團(tuán)必須實(shí)現(xiàn)“低耦合、高內(nèi)聚”：通過成熟的平臺和會員體系將所有C端業(yè)務(wù)上的數(shù)據(jù)系統(tǒng)地匯聚起來，以挖掘更多潛在價(jià)值；同時(shí)在B端繼續(xù)發(fā)力，推動(dòng)供給側(cè)產(chǎn)業(yè)鏈的改革，進(jìn)入新的增長通道。

　　從產(chǎn)品業(yè)務(wù)型公司到擁有自己的平臺與會員體系，這是美團(tuán)從大樹到生態(tài)的關(guān)鍵，也是王興面對的最大難題。

　　割裂的會員體系亟待打通

　　打通會員體系的關(guān)鍵目標(biāo)是建立生態(tài)，延長消費(fèi)生命周期。但至少就目前來看，美團(tuán)會員體系方面依舊相對割裂。

　　回溯美團(tuán)會員的初始形態(tài)，是在 2014 年開始的。彼時(shí)美團(tuán)還是一家團(tuán)購網(wǎng)站，會員最重要的作用是幫助美團(tuán)提高用戶購買率和復(fù)購率，給用戶帶來利益的同時(shí)讓用戶更忠于平臺，同時(shí)在滿足用戶自身消費(fèi)的同時(shí)，給平臺帶來額外收益。

　　成長為多業(yè)務(wù)匯聚的大平臺后，美團(tuán)數(shù)據(jù)更加豐富。

　　從C端來看，通過多維的數(shù)據(jù)收集、整理和分析，比如餐飲外賣、到店、酒旅、出行的各類消費(fèi)習(xí)慣，可以展現(xiàn)出更完整的用戶畫像。這樣直接的結(jié)果是，美團(tuán)可以從中了解到用戶圍繞吃喝玩樂等一系列的購買行為和消費(fèi)習(xí)慣。

　　從B端商家來看，會員體系的意義在于，通過依靠本地生活服務(wù)帶來的流量和布局幫助商家獲得、運(yùn)營、留存消費(fèi)者，同時(shí)更好地實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者全生命周期的管理。

　　在上市之前，美團(tuán)除了內(nèi)部孵化出的新業(yè)務(wù)，還通過投資覆蓋了諸多領(lǐng)域，支脈龐雜。從一個(gè)各自為戰(zhàn)的多業(yè)務(wù)公司，變成一個(gè)能夠協(xié)同發(fā)展、不斷創(chuàng)新的公司，美團(tuán)還需要邁上更高的臺階，為此也需要沉淀和更新新業(yè)務(wù)探索方法論。

　　美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人高級副總裁王慧文曾多次談到美團(tuán)在拓寬邊界時(shí)所遵循的邏輯，其中一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)是看“跟我們已有業(yè)務(wù)之間的關(guān)系”。換句話說，就是新業(yè)務(wù)是否能與原有業(yè)務(wù)產(chǎn)生深層聯(lián)動(dòng)，從而彼此促進(jìn)發(fā)揮出更大能效。

　　整合會員體系的意義也在于此。然而，此前一路高歌猛進(jìn)的美團(tuán)看起來似乎還沒有分出更多精力解決這些業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)問題，比如美團(tuán) App 和美團(tuán)外賣雖然都有會員體系，但彼此割裂并沒有打通。

　　我們不妨從美團(tuán)會員體系的構(gòu)建中探知一二。美團(tuán) App 目前僅購買團(tuán)購才能獲得“成長值”，而購買貓眼、外賣等產(chǎn)品是無法獲得成長值。

　　美團(tuán)外賣 App 的會員體系也是單獨(dú)存在的，會員獲得的權(quán)益包括，免費(fèi)得總計(jì) 30 元的美團(tuán)外賣會員紅包，在美團(tuán)外賣內(nèi)無門檻使用，可在美團(tuán)外賣除跑腿訂單、自提訂單外的所有品類下單使用；會員紅包升級，購買會員后，可獲得會員紅包升級特權(quán)，可將獲得的會員紅包升級為更大面額的外賣商家紅包；還在內(nèi)測會員紅包加量購，會員有效期內(nèi)，可以根據(jù)自己的需求自行購買規(guī)格不等的會員紅包套餐。

　　可以看到，這些權(quán)益都僅在美團(tuán)外賣中能夠?qū)崿F(xiàn)。

　　在收購摩拜一年后，摩拜與美團(tuán)終于實(shí)現(xiàn)了賬號互通，同時(shí)摩拜也被整合進(jìn)美團(tuán) LBS 平臺。互通后，用戶將可以使用美團(tuán)點(diǎn)評賬號登陸摩拜 App，還可以在美團(tuán) App 中使用摩拜車輛并查看到行程記錄等各類歷史數(shù)據(jù)。將高頻次使用摩拜的流量整合進(jìn)平臺，對美團(tuán)意義重大。

　　任何一家上市公司，活躍用戶數(shù)都是投資者看重的指標(biāo)之一。天風(fēng)證券數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)旗下主流 App 月活增長正在趨于放緩，它具有代表性，也是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下半場眾多公司面臨的現(xiàn)狀，美團(tuán)走到了要將增量市場轉(zhuǎn)變成為存量市場深挖的岔路口。

　　互聯(lián)網(wǎng)上半場人口紅利消失，但效率的紅利已經(jīng)到來。會員體系一旦被整合，意味著美團(tuán)可以整合更完整的用戶消費(fèi)行為數(shù)據(jù)，從而刺激和引導(dǎo)用戶完成成長值的獲取和增長，以相應(yīng)的提升活躍度和留存比率，創(chuàng)造更多潛在價(jià)值。

　　下半場的數(shù)據(jù)爭奪戰(zhàn)

　　被王興一直拿來作為標(biāo)榜的亞馬遜是打造會員體系的排頭兵，從中可以看到會員體系對公司整體經(jīng)濟(jì)生態(tài)建設(shè)的重要意義。

　　數(shù)據(jù)顯示，截至 2018 年 4 月，亞馬遜全球 Prime 會員人數(shù)邁過 1 億關(guān)卡。同時(shí)，亞馬遜 Prime 會員粘性及續(xù)訂率極高，30 天免費(fèi)試用之后約 75% 的用戶會選擇訂閱第一年的會員服務(wù)，而第一年之后 91% 的用戶會續(xù)訂第二年。

　　如果按照 99 美元/年（12.99 美元/月）的會員費(fèi)計(jì)算，這意味著 Prime 會員每年至少給亞馬遜帶來 99 億美元收入，這一數(shù)字占到了 2017 年亞馬遜總收入 1778.7 億美元的 5.5%。

　　東方證券研究也顯示，Prime 會員忠誠度及交易活躍性極高，交易占比 50% 以上。Prime 會員在亞馬遜上花費(fèi)的金錢為普通用戶的 4.6 倍，1 年內(nèi)的會員的全年平均消費(fèi) 886 美元，而 3 年以上的會員年平均消費(fèi)可達(dá)到 1640 美元。

　　中國互聯(lián)網(wǎng)公司對會員體系搭建格外重視，巨頭公司都在加碼建設(shè)自己的會員體系。比如騰訊，得益于社交模式，騰訊的會員體系一直非常完整：PC 時(shí)代的 QQ 和移動(dòng)時(shí)代的微信分別串起了騰訊的所有生態(tài)鏈。

　　阿里也在完成從單一功能的會員到生態(tài)會員的轉(zhuǎn)型。2017 年 8 月，阿里巴巴旗下天貓、淘寶會員統(tǒng)一升級為“88 會員”。阿里巴巴 CEO 張勇曾對《深網(wǎng)》表示：“阿里巴巴在近年來拓展到很多新的領(lǐng)域，此次會員升級明確的含義就是阿里巴巴整個(gè)經(jīng)濟(jì)生態(tài)、經(jīng)濟(jì)體需要統(tǒng)一的會員體系。”

　　據(jù)《深網(wǎng)》了解，美團(tuán)已經(jīng)開始著手對會員體系的整合，這方面的投入在財(cái)報(bào)中得以體現(xiàn)。

　　美團(tuán) 2019 年第一季度財(cái)報(bào)顯示，2018 年美團(tuán)年度交易用戶突破 4 億里程碑，較 2017 年凈增近 1 億用戶；年度活躍商家增長至 580 萬。

　　交易用戶和活躍商家的增長的背后與 2018 年的新舉措不無關(guān)系。財(cái)報(bào)顯示，在消費(fèi)者端，2018 年，美團(tuán)推出了包括持續(xù)增加平臺服務(wù)品類、推出餐飲外賣會員制及假日優(yōu)惠券套餐等一系列新的營銷措施來增強(qiáng)用戶粘性；在商家側(cè)，美團(tuán)通過豐富產(chǎn)品和服務(wù)的品類，加大對餐廳管理系統(tǒng)（RMS）及供應(yīng)鏈解決方案的投入及實(shí)踐，助力傳統(tǒng)商家實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理和運(yùn)營效率提升。

　　但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大數(shù)據(jù)的搜集、存儲和利用存在巨大的想象空間，還有行業(yè)之外潛在商業(yè)價(jià)值，成熟的會員體系背后是一個(gè)充滿前景的金礦。

　　B端創(chuàng)造新的增長曲線

　　2013 年，王慧文曾把美國科技業(yè)的公司和中國的公司拉了一個(gè)名單，試圖從中找出在美國已經(jīng)很厲害了但在中國還沒有被真正做起來的產(chǎn)業(yè)。他發(fā)現(xiàn)，除了 Facebook、Google、亞馬遜之外，Salesforce、Workday、Oracle 等 to B 的公司占到了美國資本市場的一半市值。

　　王慧文做出了一個(gè)判斷，下一波中國互聯(lián)網(wǎng)如果想回暖，一個(gè)非常重要的方向是供應(yīng)鏈和 to B 行業(yè)的創(chuàng)新。

　　王慧文的判斷成為現(xiàn)實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)行至下半場，推動(dòng)B端改革成為新的焦點(diǎn)。對于美團(tuán)來說，年度交易用戶總數(shù)已達(dá)到 3.57 億人，同比增長 30%，這樣的增長幅度可能成為歷史，B端亟待成為下一個(gè)快速增長的曲線。

　　企業(yè)架構(gòu)的每一次調(diào)整都意味著戰(zhàn)略方向的遷移和加碼。2018 年底，美團(tuán)重新劃分了前臺業(yè)務(wù)體系，以前的大零售事業(yè)群拆分后，形成新的到家事業(yè)群，外賣、配送、閃購、智慧廚房等業(yè)務(wù)被歸納進(jìn)來；酒旅事業(yè)群被劃入到店事業(yè)群；接下來是重點(diǎn)，餐飲 B2B 獨(dú)立為快驢事業(yè)部，其通過聚合商戶需求，最大程度縮短供應(yīng)商到餐飲客戶的中間鏈條，為中小微企業(yè)的經(jīng)營提供持續(xù)的改善和效率提升。

　　這是美團(tuán)上市后面臨的首次架構(gòu)調(diào)整，它向外界傳遞出一個(gè)明確的訊號，即B端將會是美團(tuán)接下來的布局重點(diǎn)。

　　掌舵者王興對于B端的高度重視是毋庸置疑的，“過去我們大力投入和發(fā)展消費(fèi)側(cè)的數(shù)字化，但商戶端供給側(cè)的數(shù)字化才剛剛開始，美團(tuán)希望持續(xù)通過科技與實(shí)體經(jīng)濟(jì)的深度融合，助力傳統(tǒng)商家，幫他們實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，更好地踐行‘幫大家吃得更好，生活更好’的使命。”

　　實(shí)際上，在此前完成C端的布局后，美團(tuán)一直在加大對B端投入。王慧文曾在 2017 年的一次內(nèi)部演講中表示，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利的結(jié)束，2016 年是一個(gè)分水嶺，而面對 2017 年慘烈的環(huán)境，很多想象不到的公司會死掉。王慧文認(rèn)為，中國互聯(lián)網(wǎng)要回暖，一個(gè)非常重要的方向是供應(yīng)鏈和 to B 行業(yè)的創(chuàng)新。

　　《深網(wǎng)》制圖

　　美團(tuán)正在用信息化手段優(yōu)化生活服務(wù)多個(gè)產(chǎn)業(yè)，B端業(yè)務(wù)比重正在增長。王慧文認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)作為一個(gè)科技工具，其效率紅利才剛剛開始。

　　美團(tuán)財(cái)報(bào)顯示出了過去一段時(shí)間圍繞餐飲B端供應(yīng)鏈所作出的成效：2018 年，美團(tuán)新業(yè)務(wù)及其他實(shí)現(xiàn)收入 112.4 億元，較去年的 20.4 億元增長 450.3%。新業(yè)務(wù)中，餐飲 RMS、快驢進(jìn)貨等 toB 新業(yè)務(wù)正在成為美團(tuán)的新籌碼，一方面在探索餐飲服務(wù)價(jià)值鏈的額外變現(xiàn)機(jī)遇；另一方面，這些 toB 新業(yè)務(wù)還將發(fā)揮與餐飲外賣、到店餐飲等核心業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同作用，幫助餐飲商戶實(shí)現(xiàn)經(jīng)營數(shù)字化，并與美團(tuán)的平臺更好地連接。

　　在商戶端展開的一系列新業(yè)務(wù)能否帶來可觀的增長，還有待觀察。

　　就在 5 月 6 日，美團(tuán)正式推出新品牌“美團(tuán)配送”，并宣布開放配送平臺。官方消息稱，美團(tuán)配送將在技術(shù)平臺、運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游等方面向生態(tài)伙伴開放多項(xiàng)能力，幫助商流提升經(jīng)營效率，推動(dòng)社會物流成本降低，助力實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

　　從這個(gè)維度來看，美團(tuán)正跳出原有業(yè)務(wù)相關(guān)，試圖延展自己的平臺開放能力到更大的領(lǐng)域。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的美团的破茧成蝶时刻丨深网·问诊下半场的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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