软考-信息系统项目管理师-信息系统项目管理基础
目錄
2.1.什么是項目？
一、項目的概念
二、項目目標
1、項目目標的概念
2、項目目標的特性
三、項目的特點
四、項目和戰略規劃
五、信息系統集成項目的特點
六、項目管理的定義及其知識范圍
七、項目管理需要的專業知識和技術
八、項目經理應該具備的技能和素質
九、其余知識
2.2.項目的組織方式
一、組織結構
1、職能型組織：
2、項目型組織：
3、矩陣型組織：
4、復合型組織：
二、PMO在組織結構中的作用
2.3.項目的生命周期
一、生命周期的特征
2.4.典型的生命周期模型
1、瀑布模型
2、迭代模型
3、敏捷方法
4、V模型
5、原型化模型
6、螺旋模型
7、六大模型總結
2.5.單個項目的管理過程
一、項目過程
二、項目管理過程組
三、十五至尊圖
2.1.什么是項目？
一、項目的概念
1、項目是為提供一項獨特的產品、服務或成果所做的臨時性努力。
2、屬于項目的例子：
·?建設一棟大樓
·?開發一款軟件
·?組織一次旅游
·?進行一場談判
·?開一個網上書店
二、項目目標
1、項目目標的概念
（1）項目目標包括成果性目標和約束性目標。項目的約束性目標也叫管理性目標，項目的成果性目標有時也簡稱為項目目標。
（2）項目成果性目標指通過項目開發出的滿足客戶要求的產品、系統、服務或成果。比如開發一款軟件是一個項目，軟件就是成果性目標。或者進行一場談判也是一個項目，如果談判成功，合同就是該項目的成果。
（3）項目約束性目標是指完成項目成果性目標需要的時間、成本以及要求滿足的質量。例如要在一年的期間內完成一個ERP項目，同時還要滿足驗收標準（質量要求）。
2、項目目標的特性
（1）項目的目標有不同的優先級。項目是一個多目標的系統，不同目標可能在項目管理不同階段根據不同需要，其重要性不一樣。
（2）項目目標具有層次性。一個項目目標既要有最高層的戰略目標，又要有較低層次的具體目標。
（3）時間、成本和質量是項目工作的三個主要目標。目標應該是具體的、可度量的、可達到的。
三、項目的特點
1、臨時性：臨時性是指每一個項目都有一個明確地開始時間和結束時間，臨時性也指項目是一次性的。但是臨時性并不一定意味著項目歷時短。
2、獨特性：項目要提供某一獨特產品，提供獨特的服務或成果，因此“沒有完全一樣的項目”。項目可能有各種不同的客戶、不同的用戶、不同的需求、不同的產品、不同的時間、不同的成本和質量等等。
3、漸進明細：指項目的成果性目標是逐步完成的。這意味著在項目逐漸明細的過程中一定會有修改，產生相應的變更。
4、資源約束。
5、目的性。項目的目的在于得到特定的結果。
四、項目和戰略規劃
1、企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。
2、項目經常被當做實現組織戰略計劃的一種手段使用。
3、戰略管理包括以下三個過程：①戰略制定。②戰略實施。③戰略評價。
五、信息系統集成項目的特點
1、信息系統集成是從客戶和用戶的需求出發，將硬件、系統軟件、工具軟件、網絡、數據庫、應用軟件或者云計算提供的服務以及相關的支撐環境成為實用的信息系統的過程。
2、信息系統集成項目的特點：
·?目標不明確。
·?需求變化頻繁。
·?智力密集型。
·?設計人員高度專業化。
·?涉及的軟硬件廠商和承包商多，聯系和協調復雜。
·?軟件和硬件常常需要個性化定制。
·?項目生命周期通常較短。
·?通常要采用大量的新技術。
·?使用與維護的要求非常復雜。
六、項目管理的定義及其知識范圍
1、定義：是在項目活動中綜合運用知識、技能、工具和技術在一定的時間、成本、質量等要求下來實現項目的成果性目標。
2、項目成功的約束條件：范圍、時間、成本、質量。
3、知識范圍：
（1）核心知識域：包含整體管理、范圍管理、進度管理、成本管理、質量管理、信息安全管理等。
（2）保障域：包含人力資源管理、合同管理、采購管理、風險管理、信息與配置管理、知識產權管理、法律法規標準規范和職業道德規范等。
（3）伴隨域：包含變更管理和溝通管理等。
（4）過程域：包含科研與立項、啟動、計劃、實施、監控和收尾等。
七、項目管理需要的專業知識和技術
1、有效的項目管理，要求項目管理團隊需要理解以下六個方面的專業知識：
（1）項目管理知識體系。這個體系介紹了項目的生命期、項目管理的5個過程組以及項目管理的9大知識域。在PMBOK指南中，只介紹了管理項目所需的通用的管理過程，因此這些管理過程是跨行業的。
（2）項目應用領域的知識、標準和規定。
（3）項目環境知識。
（4）通用的管理知識和技能。
（5）軟技能或人際關系技能。
（6）知識、工具和技術。
2、對于項目團隊成員來說，沒有必要要求所有人在這6個方面都是專家。
八、項目經理應該具備的技能和素質
1、合格的項目經理應該具備的素質：
（1）足夠的知識
? ? ①項目管理：包括項目管理的理論、方法論和相關工具。
? ? ②豐富的IT知識。
? ? ③客戶行業的業務知識。
? ? ④其他必要的知識。
（2）豐富的項目管理經驗
（3）良好的協調和溝通能力
（4）良好的職業道德
（5）一定的領導和管理能力
2、優秀的項目經理應該具備的素質：
（1）真正理解項目經理的角色
（2）領導并管理項目團隊
（3）依據項目進展的階段，組織制訂詳細程度事宜的項目計劃，監控計劃的執行，并根據實際情況、客戶要求或其他變更要求對計劃的變更進行管理。
（4）真正理解“一把手工程”
（6）注重客戶和用戶參與
九、其余知識
（1）項目干系人：是指那些積極參與項目，或是其利益會受到項目執行的影響，或是其利益會受到項目結果影響的個人或組織，他們也可能會對項目及其結果施加影響。
（2）項目管理系統：是指用于管理項目的工具、技術、方法、資源和過程組的集合。
（3）事業環境因素：在項目啟動時，必須考慮涉及并影響項目成功的環境、組織的因素和系統。這些因素和系統可能促進項目也可能阻礙項目，包括下列這幾項主要因素和系統：
?? ?·?實施單位的企業文化和組織結構；
?? ?·?國家標準或行業規范；
? ? ·?現有的設施和固定資產等；
? ? ·?實施單位現有的人力資源、人員的專業和技能，人力資源管理政策如招聘和解聘的指導方針、員工績效評估和培訓記錄等；
? ? ·?當時的市場狀況；
? ? ·?項目干系人對風險的承受力；
? ? ·?行業數據庫；
? ? ·?項目管理信息系統（可能是工具，也可能是軟件，總之能幫助人們管理項目）
（4）組織過程資產：項目實施組織的企業計劃、政策方針、規劃、指南和管理系統，實施項目組織的知識和經驗教訓。組織過程資產可以分成以下兩類：
? ? ①組織中知道工作的過程和程序
? ? ②組織的全部知識
2.2.項目的組織方式
一、組織結構
1、職能型組織：
（1）職能型組織的定義：
? ? 一個組織被分為一個一個的職能部門，每個部門下還可進一步分成更小的像機械、電氣這樣的班組或部門，這種層級結構中每個職員都有一個明確地上級。員工按照其專業分成職能部門，例如頂層的生產、市場、工程和會計部門。
（2）職能型組織的優點：
? ? ①強大的技術支持，便于知識、技能和經驗的交流。
? ? ②清晰的職業生涯晉升路線。
? ? ③直線溝通、交流簡單、責任和權限很清晰。
? ? ④有利于重復性工作為主的過程管理。
（3）職能型組織的缺點：
? ? ①職能利益優先于項目，具有狹隘性；
? ? ②組織橫向之間的聯系薄弱、部門間溝通、協調難度大；
? ? ③項目經理極少或缺少全力、權威；
? ? ④項目管理發展方向不明，缺少項目基準等。
2、項目型組織：
（1）項目型組織定義：
? ? 在項目型組織中，一個組織被分為一個一個的項目經理部。一般項目團隊成員直接隸屬于某個項目而不是某個部門。絕大部分的組織資源直接配置到項目工作中，并且項目經理擁有相當大的獨立性和權限。
（2）項目型組織優點：
? ? ①結構單一，權責分明，利于統一指揮。
? ? ②目標明確單一。
? ? ③溝通簡潔、方便。
? ? ④決策快。
（3）項目型組織缺點：
? ? ①管理成本過高，如項目的工作量不足則資源配置效率低；
? ? ②項目環境比較封閉，不利于溝通、技術知識等共享；
? ? ③員工缺乏事業上的連續性和保障等。
3、矩陣型組織：
（1）矩陣型組織定義：
? ? ①在矩陣型組織內，項目團隊的成員來自相關部門，同時接受部門經理和項目經理的領導，矩陣型組織兼有職能型和項目型的特征。
? ? ②依據項目經理對資源包括人力資源影響程度，矩陣型組織可分為弱矩陣型組織、平衡矩陣型組織和強矩陣型組織。項目經理的權利，強矩陣>平衡矩陣>弱矩陣。
（2）矩陣型組織缺點：
? ? ①管理成本增加；
? ? ②多頭領導；
? ? ③難以監測和控制；
? ? ④資源分配與項目優先的問題產生沖突；
? ? ⑤權利難以保持平衡等。
4、復合型組織：
? ? 根據工作需要，一個組織內部在運作項目時，或多或少地同時包含上述三種組織形式，這就構成了復合型組織。
5、組織結構對項目的影響：
二、PMO在組織結構中的作用
1、項目管理辦公室（PMO）是在所轄范圍內集中、協調地管理項目的組織內的機構。PMO也被稱為“項目辦公室”“大型項目管理辦公室”或“大型項目辦公室”。
2、PMO可以存在于任何組織結構中，包括職能型組織。根據需要，可以為一個項目設立一個PMO，可以為一個部門設立一個PMO，也可以為一個企業設立一個PMO。這三級PMO可以在一個組織內可以同時存在。
3、PMO的一些關鍵特征，包括但不限于：
（1）在所有PMO管理的項目之間共享和協調資源。
（2）明確和指定項目管理方法、最佳實踐和標準。
（3）負責制訂項目方針、流程、模板和其他共享資料。
（4）為所有項目進行集中的配置管理。
（5）對所有項目的集中的共同風險和獨特風險存儲庫加以管理。
（6）項目工具（如企業級項目管理軟件）的實施和管理中心。
（7）項目之間的溝通管理協調中心。
（8）對項目經理進行指導的平臺。
（9）通常對所有PMO管理的項目的時間基線和預算進行集中監控。
（10）在項目經理和任何內部或外部的質量人員或標準化組織之間協調整體項目的質量標準。
4、PMO的類型：
（1）支持型。支持型PMO擔當顧問的角色，向項目提供模板、最佳實踐、培訓，以及來自其他項目的信息和經驗教訓。這種類型的PMO其實就是一個項目資源庫，對項目的控制程度很低。
（2）控制型。控制型PMO不僅給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從PMO的管理策略，例如要求采用項目管理框架或方法論，使用特定的模板、格式和工具，或者要求項目經理服從組織對項目的治理。這種類型的PMO對項目的控制程度屬于中等。
（3）指令型。指令型PMO直接管理和控制項目。這種類型的PMO對項目的控制程度很高。
5、項目管理和PMO的區別：
（1）項目經理和PMO追求不同的目標。
（2）項目經理負責在項目約束條件下完成特定的項目成果性目標，而PMO是具有特殊授權的組織機構，其工作目標包含組織級的觀點。
（3）項目經理關注于特定的項目目標，而PMO管理重要的大型項目范圍的變化，以更好地達到經營目標。
（4）項目經理控制賦予項目的資源以最好地實現項目目標，而PMO對所有項目之間的共享組織資源進行優化使用。
（5）項目經理管理中間產品的范圍、進度、費用和質量，而PMO管理整體的風險、整體的機會和所有的項目依賴關系。
2.3.項目的生命周期
一、生命周期的特征
1、從項目開始直至結束的時間段就構成了項目生命周期。
2、大多數項目生命周期定義階段順序通常從技術上可以劃分階段：立項（系統規劃）、開發（系統分析、系統設計、系統實施）、運維及消亡四個階段。
3、按管理活動出現的先后，把項目的生命周期劃分為啟動、計劃、執行和收尾等4個典型階段。
4、但是無論是從技術視角還是從管理視角來劃分項目的階段，項目的每個階段都至少包含管理工作和技術工作。
5、根據需要在條件許可或涉及的風險可以接受時，下一階段可以在前一階段完成前開始，這種部分重疊的做法就叫做快速跟蹤管理技術。
6、大多數項目生命周期都具有許多共同的特征：
（1）在初始階段，成本和人員投入水平較低，在中間階段達到最高，當項目接近結束時快速下降。
（2）在項目的初始階段，項目干系人影像項目的最終產品特征和項目最終費用的能力最高，隨著項目的繼續開展則逐漸變低。
2.4.典型的生命周期模型
1、瀑布模型
（1）瀑布模型是一個經典的軟件生命周期模型，屬于結構化模型。
（2）以下情況優先選擇這種生命周期：項目需求明確、充分了解擬交付的產品、有厚實的行業實踐基礎、或者整批一次性交付產品有利于干系人。
（3）開發一個軟件項目時，如果采用這個模型的話，一般將軟件開發分為可行性分析（計劃）、需求分析、軟件設計（概要設計、詳細設計）、編碼（含單元測試）、測試、運行維護等幾個階段。
（4）瀑布模型中每項開發活動具有以下特點。
? ? ①從上一項開發活動接受其成果作為本次活動的輸入。
? ? ②利用這一項輸入，實施本次活動應完成的工作內容。
? ? ③給出本次活動的工作成果，作為輸出傳給下一項開發活動。
? ? ④對本次活動的實施工作成果進行評審。
2、迭代模型
（1）RUP軟件統一過程是一種“過程方法”，它就是迭代模型的一種。
（2）RUP中的軟件生命周期在時間上被分解為4個順序的階段，分別是：初始階段、細化階段、構建階段和交付階段。這4個階段的順序執行就形成了一個周期。
（3）根據需要，在一個階段內部，可以完成一次到多次的迭代。各階段的主要任務如下。
? ? ①初始階段：系統地闡述項目的范圍、確定項目的邊界，選擇可行的系統架構，計劃和準備商業文件。
? ? ②細化階段：分析問題領域，建立健全體系結構并選擇構建，編制項目計劃，淘汰項目中最高風險的元素。同時為項目建立支持環境，包括創建開發案例，創建模板、準則并準備工具。
? ? ③構建階段：完成構件的開發并進行測試，把完成的構件集成為產品，測試產品所有的功能。
? ? ④交付階段：交付階段的目的是將軟件產品交付給用戶群體。
3、敏捷方法
（1）敏捷方法是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法，適用于一開始并沒有或不能完整地確定出需求和范圍的項目，或者需要應對快速變化的環境，或者需求和范圍難以事先確定，或者能夠以有利于干系人的方式定義較小的增量改進。
（2）敏捷方法，也叫適應型生命周期、或者變更驅動方法。
（3）敏捷方法的目的在于應對大量變更，獲取干系人的持續參與。
4、V模型
（1）V模型的左邊下降的是開發過程各階段，與此相對應的是右邊上升的部分，即各測試過程的各個階段。在不同的組織中對測試階段的命名可能有所不同。
（2）V模型中測試階段和開發各階段的對應關系。
? ? ①單元測試：針對編碼過程中可能存在的各種錯誤，例如用戶輸入驗證過程中的邊界值的錯誤。
? ? ②集成測試：針對詳細設計中可能存在的問題，尤其是檢查各單元與其他程序部分之間的接口上可能存在的錯誤。
? ? ③系統測試：針對概要測試，檢查系統作為一個整體是否有效地得到運行，例如在產品設置中是否能達到預期的高性能。
? ? ④驗收測試：通常由業務專家或用戶進行，以確認產品能真正符合用戶業務上的需要。
（3）V模型的特點
? ? ①V模型體現的主要思想是開發和測試同等重要，左側代表的是開發活動，而右側代表的是測試活動。
? ? ②V模型針對每個開發階段，都有一個測試級別與之相對應。
? ? ③測試依舊是開發生命周期中的階段，與瀑布模型不同的是，有多個測試級別與開發階段對應。
? ? ④V模型適用于需求明確和需求變更不頻繁的情形。
5、原型化模型
（1）原型化模型是為彌補瀑布模型的不足而產生的。
（2）原型化模型的第一步是建造一個快速原型，實現客戶或未來的用戶與系統的交互，經過和用戶針對原型的討論和交流，弄清需求以便真正把握用戶需要的軟件產品是什么樣子的。原型化模型減少了瀑布模型中因為軟件需求不明確而給開發工作帶來的風險。
（3）原型應當具備的特點如下。
? ? ①真實可行。
? ? ②具有最終系統的基本特征。
? ? ③構造方便、快速，造價低。
6、螺旋模型
（1）螺旋模型是一個演化軟件過程模型，?是在瀑布模型和原型化模型的基礎上的演進的模型，使得軟件的增量版本的快速開發成為可能。
（2）開發過程具有周期性重復的螺旋線形狀。每個周期所劃分的4個階段：指定計劃、風險分析、實施工程和客戶評估。螺旋模型強調了風險分析，特別適用于龐大而復雜的、高風險的系統。
7、六大模型總結
（1）瀑布模型是結構化方法，適合需求明確的項目。
（2）迭代模型適合多期開發的項目。
（3）敏捷方法適合環境快速變化的項目。
（4）V模型強調測試，測試和開發具有一一對應關系。
（5）原型化模型適合需求不明確的項目。
（6）螺旋模型適用于龐大而復雜的、高風險的系統。
2.5.單個項目的管理過程
一、項目過程
1、一個過程實質為了得到預先指定的結果而要執行的一系列相關的行動和活動。
2、PDCA循環與項目管理過程組
（1）PDCA循環，即戴明環：“計劃（Plan）-執行（Do）-檢查（Check）-行動（Act）”循環。由施瓦特提出，戴明進行修訂。
（2）項目管理各過程組成的5個過程組可以對應到PDCA循環。
（3）規劃過程組與“計劃”對應；執行過程組與“執行”對應；而監控過程組與“檢查”和“行動”對應。
二、項目管理過程組
1、五個項目過程組對于任何項目都是必需的，這5個項目過程組具有明確地依存關系并在各個項目中按一定的次序執行。通常個別項目過程組可能會反復出現。項目過程組內含的過程在其組織內也可能反復出現。
2、這些項目過程組包括如下分類：
? ? ①啟動過程組：定義并批準項目或項目階段。
? ? ②計劃過程組：定義和細化目標，規劃最佳的技術方案和管理計劃。
? ? ③執行過程組：整合人員和其他資源，在項目的生命期或某個階段執行項目管理計劃。
? ? ④監督與控制過程組：要求定期測量和監控項目績效情況，識別實際績效與項目管理計劃的偏差，以便在必要時采取糾正措施，或管理變更以確保項目或階段目標達成。
? ? ⑤收尾過程組：正式接受產品、服務或工作成果，有序地結束項目或階段。
三、十五至尊圖
? ? 本表反映了47個管理過程與5個過程組以及10個項目管理知識域的映射關系。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的软考-信息系统项目管理师-信息系统项目管理基础的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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