管理心得

績效是一把雙刃劍，好的績效管理能推動組織的目標管理，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略；但績效做的不好，會打壓團隊士氣，弄得怨聲四起，對組織和團隊的管理非常不利。

我承認績效的重要性，但是傳統(tǒng)的組織管理中的績效方案大多都是比較笨重的，如果是一些小的公司，真的不能照搬，要根據(jù)自己的實際情況來定，不然大概率會做的不好，做的不好不但沒什么效果，有時還會適得其反；其實跟很多朋友了解到的信息是，他們公司現(xiàn)在的績效體制也沒產(chǎn)生什么實際意義。

我們真正引入績效考核也不久，才剛剛起步，而且是小團隊，還不敢談什么經(jīng)驗心得，只是在做績效考核的時候，有一個概念讓我糾結(jié)了好久，那就是“投入度”，這個倒想拿出來聊聊。

作為管理者，我非常看重員工的忠誠度，而投入度能一定程度上反饋出員工的忠誠度，但是我們都知道，傳統(tǒng)的績效考核，績效高的人，不代表忠誠度就高，所以，我還是比較贊成將投入度列入考核指標。

做好績效之所以難，就是因為要確定公平合理的指標。什么是合理？可以量化、能給出參考值的才合理。特別是技術(shù)團隊，現(xiàn)在大部分互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)團隊都是屬于支撐型的，日常工作比較瑣碎，所以績效的關(guān)鍵指標也比較難量化。目前來說，技術(shù)團隊都會比較關(guān)注的指標有Bug數(shù)、代碼量、任務(wù)量、任務(wù)完成率、培訓(xùn)分享次數(shù)等，因為有數(shù)據(jù)，不同業(yè)務(wù)再加上一個權(quán)重，所以可以參考，而像“投入度”這種指標就還是比較難量化的。

現(xiàn)在很多公司的做法是，將工作時長等同于工作投入度，我是持不同意見的，實際上太多因素影響每個人的工作時長，高投入度的人做起事情來，會很用心、很專注、很靠譜，會想著如何把一件事情做的更好更漂亮，效率也高，所以概念上跟工作時長不在一個維度。我很同意網(wǎng)上的一個觀點，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司，一旦開始重視工作時長這種東西，我認為這種團隊的效率就會開始走下坡路了。

那應(yīng)該如何判斷員工的投入度呢，說實在的我也沒有什么標準，但是在考核排名評審會上，我有提到幾個關(guān)鍵字。

一個是反饋頻率，經(jīng)常匯報和反饋的人，我們認為其工作上會比較投入，做到勢必反饋，讓上面以及一起協(xié)作的同時都了解自己任務(wù)的時間節(jié)點和情況，這本身就是一種非常靠譜的行為，這些員工一般都會有比較強的責(zé)任心，有責(zé)任心的人做事才會投入。

其次，是否主動要活，一般職場上混，能偷懶就偷懶，雖然技術(shù)上我們不能講“偷懶”等同成貶義詞，因為不能排除有些人會用很多自動化的手段來“偷懶”，但是，能主動要活的員工，積極性都比較高，很大程度上體現(xiàn)了投入度。

還有就是成長意愿，我認為進取心強的人，投入度很多時候都會比較高，因為關(guān)注自己成長，所以才會投入更高的熱情，盡量把工作做的更好，這個在wiki文檔數(shù)量，以及培訓(xùn)分享次數(shù)上也會有類似的體現(xiàn)。另外，成長意愿強的人，為了做好一件事，即使加再多的班也愿意。

以上三個指標，我會綜合起來作為投入度的考量，雖然也不會有太多數(shù)據(jù)，但是平時有記錄著一件件的事實，像重點任務(wù)項一樣，再賦予權(quán)重，拿出來說，也是可以有理有據(jù)。

總結(jié)一下，管理者是要面向績效的，績效考核是很重要的內(nèi)容，但是傳統(tǒng)的績效方案都比較笨重，有些公司甚至都不會引入績效這種考核體制，而是使用其他的目標管理和激勵方案，無論如何，引入績效首先要依賴組織團隊的實際情況；另外，我認為績效考核中，需要重點考核投入度這個維度，因為投入度一定程度上能反饋出忠誠度以及執(zhí)行力，但投入度比較難量化考核，我在實際中使用反饋頻率、是否主動要活、以及成長意愿等三個指標，根據(jù)平時工作上積累的數(shù)據(jù)和事實來衡量。?

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的绩效考核中，领导该如何评估员工的投入度？的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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