華為硬件開發小結

• 出處
• “華為是怎樣開發硬件的”——之一
• • 1、文檔、評審、設計
  • 2、華為的流程
• “華為是怎樣開發硬件的”——之二
• • 1、歸一化
• “華為是怎樣開發硬件的”——之三
• • 1、華為電路設計
• “華為是怎樣開發硬件的”——之四 （器件選型）
• • 1、器件選型規范
  • 2、器件選型需要考慮的因素
• “華為是怎樣開發硬件的”——之五 （白板講解）
• • 1、好處
• “華為是怎樣開發硬件的”——之六 （問題公關）
• • 1、產品事故
  • 2、產品問題
  • 3、單板返還
  • 4、試驗（如EMC、環境）與測試問題
  • 5、公關形式
• “華為是怎樣開發硬件的”——之七 （開會）
• • 1、華為會議特點
  • 2、羅伯特議事法則實踐
  • 3、減少無效會議
• “華為是怎樣開發硬件的”——之八（兄弟文化）
• • 1、團隊作戰、人盡其用
  • 2、管理二字，基于理去管，方才生效。
  • 3、做劉邦，不做項羽
• “華為是怎樣開發硬件的”——之九（測試 ）
• • 1、人員比例
  • 2、發展階段
• “華為是怎樣開發硬件的”——之十
• 個人感悟
• • 1、白板講解
• 資料

出處

微信公眾號–電子工程專輯–漫談華為硬件開發結

“華為是怎樣開發硬件的”，作者朱曉明。博主將其中自己認為的重點做了摘錄，供自己和大家做參考，想做深究請到文末下載資料！

“華為是怎樣開發硬件的”——之一

1、文檔、評審、設計

（1）將工作拆散，大部分員工就成為螺絲釘，能減少因員工離職對項目進度產生的風險。
（2）文檔化進一步整理思路，討論、評審進一步增加項目可行性。
（3）該模式下，缺點明顯，即溝通成本高，工作效率低。

2、華為的流程

（1）IPD(Integrated Product Development)流程來自IBM，并在使用中加入了華為特色。
（2）華為的硬件開發流程：
需求分析->總體設計->專題分析->詳細設計->邏輯詳設->原理圖->PCB->檢視->粘合邏輯->投板->生產試制->回板調試->單元測試->專業實驗->系統聯調->小批量調試->硬件穩定->維護
（3）支撐IPD流程的系統是PDM（又名爬的慢）
PDM（Product DataManagement 產品數據管理）。PDM是一門用來管理所有與產品相關信息（包括零件信息、配置、文檔、CAD文件、結構、權限信息等）和所有與產品相關過程（包括過程定義和管理）的技術。華為所有的器件資料、產品部件、工具、文檔、原理圖、PCB、邏輯代碼等都存在這個系統上。（系統過于龐雜，較為難用）

“華為是怎樣開發硬件的”——之二

1、歸一化

（1）器件歸一化

• 在一個板子上面，盡可能選擇成本更低的器件，選擇更少種類的器件，便于集中采購，同時便于加工。
• 影響因素是器件直接成本收益、器件發貨數量、編碼成本、加工成本，如去除5%精度的電阻，歸一化到1%的。

（2）單板歸一化

• 單板即各個功能模塊的電路板
• 好處：電路種類的減少，硬件生產和維護成本降低，軟件的開發和維護成本降低。
• 單板歸一化首先需要處理器歸一化，其次需要模塊歸一化（能復用），最后需要結構歸一化。
• 處理器歸一化，避免X86、MIPS、ARM、PPC都用一遍，減少各操作系統（Linux、BIOS、Vxworks）下需要配備的各種軟件人員。
• 模塊的歸一化，如核心板能復用，能極大縮短功能類似電路板的設計周期。
• 結構的歸一化，結構件做到兼容能極大減少維護成本。

“華為是怎樣開發硬件的”——之三

1、華為電路設計

（1）硬件工程師的價值所在

• 一般硬件工程師的誤區是，認為自己的核心競爭力是熟練使用軟件（AD、Protel），畫原理圖，畫PCB，其實不然。
• 重點在于懂硬件原理，電路分析，模電數電原理，電磁場理論，輔助是用熟畫圖軟件。

（2）電路設計流程

• 例行的，每個電路一般都會做幾個必選的專題：電源、時鐘、小系統；確定各個管腳的用法、連接方式、電平是否符合要求，并歸檔化。
  電源專題，需要分析電源需求，每種電源的電壓范圍，電流需求，動態響應，上電時序；時鐘專題，針對每個時鐘的輸入的電平標準，頻率，
  抖動等參數，時鐘時序，并按照各種時鐘解決方案進行優化；
• 電路設計中遇到新問題，如果較為重要，需要做該問題點的專門分析，然后畫原理圖。
• 開發硬件時，Demo只是作為參考，設計依據來源于datasheet，同時需要查看數據手冊的勘誤表errata，必要時需要關注checklist。
• 交付周期的限制，讓每個問題點都做透徹分析成為不可能，這個時候《問題跟蹤表》的使用能有效降低項目風險。

（3）簡而言之

• 華為用1 ~ 2個月做電路分析，用1 ~ 2周畫原理圖，取代了，畫圖，調試，改版，再調試，再改版的流程。

“華為是怎樣開發硬件的”——之四 （器件選型）

1、器件選型規范

• 規范是大量理論分析+經驗積累+實踐數據的精華。
• 規范不能根據實際需求和技術變動來調整，會限制項目做的更好，這就需要硬件工程師跳出”參考電路“、跳出”規范“，
  從原理角度出發思考問題、做設計。

2、器件選型需要考慮的因素

• 華為的PDM系統上，器件有對應的優先等級，”優選“、”非優選“、”禁選“、”終端專用“

（1）可供應性

• 華為會慎選生命周期處于衰落的器件，禁止選用停產的器件。
• 關鍵器件，需要至少有兩個品牌的型號互相替代（甚至方案級替代），如是獨家供貨，需層層匯報，決策，風險評估。

（2）可靠性

• 散熱：功率器件優先選用Rja熱阻小、Tj結溫更大的封裝型號；處理器選型，在性能滿足情況下，盡量選擇功耗小的器件。
  像Intel這樣壟斷的器件，只能忍受，加散熱器，加風扇。
• ESD：所選元器件抗靜電能力至少達到250V。特殊器件如射頻器件抗ESD能力至少100V，并設計防靜電措施。華為禁止裸手拿板，排除靜電損壞器件。
• 安全：使用的材料要求滿足抗靜電、阻燃、防銹蝕、抗氧化以及安規等要求。
• 失效率：避免失效高的器件。
• 失效模式：需要考慮一些器件的失效模式是開路還是斷路，評估后果。

（3）可生產性

• 不選用封裝尺寸小于0402的器件。盡力選擇表貼器件，只做一次回流焊，就完成焊接，不需要進行波峰焊。不可避免的話，要考慮能否采用
  通孔回流焊的工藝完成焊接。減少焊接的工序和成本。

（4）環保

• 華為產品發往歐洲的，需要注重環保，滿足無鉛化要求。

（5）考慮歸一化

• 某產品大量出貨時，即使前期選型不合適，也可以通過走量來獲得成本優勢。該情況下，優先選擇成熟期的器件，慎選導入期和衰落期的。

（6）行業管理

• 某一大類（如電源、時鐘、處理器、內存、Flash）都是專人做整個公司使用的規劃和協調，提前進行市場調研，分析，編寫規范。

（7）器件部門

• 專門有器件部門的同事分析器件的失效原因，可靠性分析，拍攝器件的X光，評估器件壽命等工作。

（8）成本

• 如果上述因素都不致命情況下，上述的因素都是浮云，成本才是核心！

“華為是怎樣開發硬件的”——之五 （白板講解）

1、好處

• 深刻理解細節，多人談論能把問題談論更透徹，發揮團隊最優水平，確保設計正確。
• 講解累積成培訓，然后累積為教材，能促進技術積累。
• 形成技術比試的氛圍，激發好勝心，能快速提升個人技術，同時便于伯樂尋馬。
• 有效改善團隊氛圍，增進成員間技術認可度。

“華為是怎樣開發硬件的”——之六 （問題公關）

1、產品事故

• 一般會造成安全事故（產品造成的機房火災）、客戶損失（業務中斷）、客戶投訴（影響公司的品牌形象）

2、產品問題

• 通過一些”可維護性“、”可測試性“的軟硬件設計盡力定位問題，或者通過寄存器、日志查看設備異常的記錄。

3、單板返還

• 華為的”單板返還率“是非常重要的KPI。

4、試驗（如EMC、環境）與測試問題

• 凡是”實驗室“問題，若不解決定會在產品使用中出現
• 凡是出現過的問題，定能被復現。
• 凡是不能復現的問題，定是沒有找到復現的規律。

5、公關形式

• 攻關組
  成立”某某問題“攻關組，組織相關人員和有經驗的人員，一起討論，拓展思路，豐富經驗。避免鉆牛角尖或無頭蒼蠅。
• 例會
  重大問題公關，一定每天例會，對工作及時匯總跟進，記錄結論，清晰下一步工作。
• 日報
  進度跟進并及時反饋到領導處，提高調配資源和人力的權限。
• 總結
  問題解決后，整理成案例、培訓，與大家分享，提升團隊。

“華為是怎樣開發硬件的”——之七 （開會）

1、華為會議特點

• 大公司通病是會多，華為便是。會多自然會造成扯皮事情。
• 主要負責人人選清晰，權限足夠，能協調資源，推動事情進步。
• 問題都會記錄、跟蹤、完成，這也是前期產品質量有問題時，客戶依然愿意使用。
• 林大鳥雜。華為通過強大而明確的績效評價體系，去引導員工主動承擔任務，而不是先扯皮。
• 產品定義會議需要發散，解決問題需要聚焦。不能階段的會議，華為會有人控制會議走

2、羅伯特議事法則實踐

（1）開會易出現的問題

• 跑題：各講各的，對牛彈琴。
• 一言堂：領導能發揮，”我先簡單說三點…再補充兩點…最后再強調一點…“，然后會議就差不多了。
• 野蠻爭論：精力過多關注陰暗面，有甩鍋沖動
• 打斷：有表達沖動，易打斷別人的言論

（2）法則

• 主持人來解決以上問題
• 但是國情中，領導身上出現問題時，領導若是強勢或者主持人是馬屁精，問題就沒法解決，華為解決方案如下。
• A、大基調為“以客戶為中心”，客戶需求一律允諾，一律搞定，這樣的基調下，大家不會出現大的分歧。
• B、績效導向，一切按照結果去評價績效。故某些問題上，領導提出某個方案存在重大隱患時，下屬有責任和動力去提醒和反對的。
• C、教育主管。主管培訓時，華為會注重教育主管控制傾聽、交流、溝通的節奏和分寸。

3、減少無效會議

• 領導一言堂后，團隊成員待領導走后再商量怎么應付領導，這樣的會議，明顯無效。
• 保證會議有效的措施如下：

（1）例行會議，有議題

• 每周例會明確議題和對應的時間，避免跑題。

（2）會議有紀要

• 每次開會的會議主持人，會議紀要人要明確。紀要人能簡潔記錄關鍵要點。
• 紀要要明確會議結論，遺留問題，對應責任人，完成時間點。
• 紀要要有模板，符合SMART原則。

（3）及時跟蹤，要閉環

• 每次會議回顧之前遺留的問題。進行關閉和掛起。

（4）所有會議要有理有據，避免拍腦袋。

• 因為事前拍腦袋，事后會拍大腿，最后有人拍屁股走人。

“華為是怎樣開發硬件的”——之八（兄弟文化）

任正非認為”自己做的最自我認可的一件事，就是把錢分好了，分的公平了。“

1、團隊作戰、人盡其用

• 目前國情決定，畢業生大學初入社會，成為工程師，在技術能力上整體弱于美國的，但是貴在人多。這種情況下，一個項目可以多分配工程師。
  這個時候項目管理顯得尤為重要。但是分配和管理永遠不可能完美，這就需要兄弟文化的補充。

2、管理二字，基于理去管，方才生效。

• ”宰相必起于州府，猛將必發于卒伍“，這也是有些外企到了中國，仍然玩職業經理人這套，往往行不通的原因。
• 作為好的主管首先要具備幫助下屬達成所分配目標的能力。無信服，管理寸步難行。
• 兄弟文化，不只是吃喝，而是切實工作上的幫助和關懷。

3、做劉邦，不做項羽

• 個人再強，也需要團隊。
• 君子性非異也，善假于物也。

“華為是怎樣開發硬件的”——之九（測試 ）

1、人員比例

華為研發人員中，1/3是測試人員

2、發展階段

（1）青銅段位：手工作坊式測試

• 1996年研發測試團隊成立
• 手工作坊方式的研發過程和測試

（2）白銀段位：IPD和CMM階段

• 1998年華為與IBM合作，開始引進IPD流程
• 1999年左右引入CMM理念
• 產生IPD-CMM流程

（3）黃金段位：PTM階段

• 2004年在IPD基礎上開發PTM流程，自動化測試規模開展
• 2006年~2007年左右PTM趨于完善

（4）鉑金段位：IPD-RD-I&V階段

• 2008年左右開始推廣敏捷，研發組織演變為PDU方式
• 引進迭代開發模式，形成IPD-RD-I&V流程
• 系統集成與驗證流程：IPD-RD-I&V (I&V：Integration and Verification，照搬自Ericsson公司)

（5）鉆石段位：”后敏捷“階段

• 推廣One Track Anatomy模式、試點持續交付、產品線工程、社區化編程
• 在經歷了一些規范化的測試流程如PTM之后, 現在華為的測試流程更加的敏捷,當然這只能是對于軟件,硬件測試則不能太敏捷,在軟件和硬件進行集成之前,讓軟件開發與測試敏捷起來似乎是未來的一種趨勢。

“華為是怎樣開發硬件的”——之十

Sourcing
1、定位

• Purchasing即是采購，負責訂單處理，Sourcing是負責確定供貨商的。
• 小公司Sourcing和Purchasing兩者是一起的，建制完全的大公司趨向于分開。
  2、作者總結的Sourcing四模型
  （1）基本型，行管和采購主導；
  （2）通用型，行管和采購主導，硬件研發影星；
  （3）專用型，硬件研發主導，行管和采購統籌；
  （4）壟斷型，廠家很叼，研發、行管、采購抱團尋找方案級替代，培育潛在第二梯隊。
  

個人感悟

1、白板講解

• 華為的白板文化，本質是將所學復述出來。自己高中學校就是這么做的，測試卷子中的難題安排學生自己去講，能極大促進進步，自己幾年下來深有體會。自己小學階段學的好多東西都會向母親復述出來，小時候這種鍛煉確實對人生影響很大。

資料

假如想要更深入的了解，請見于分享的資料鏈接、資源備份、精簡PDF

總結

以上是生活随笔為你收集整理的开发流程与管理--华为硬件开发的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。