第一二三章 PMP第六版讀書筆記

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第一章 引論 第六版

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1.項目，項目管理的定義
2.項目管理，項目集管理，項目組合，戰略計劃與運營管理的關系
3.項目生命周期模型，階段與過程
4.項目管理商業文件的相關內容和作用

1.什么是項目？項目的特點是什么？項目的作用是什么？

項目：為了創造獨特的產品，服務或成果而進行的臨時性工作。它是組織創造價值和效益的主要方式。
特點：臨時性沒有明確起點終點
項目的作用：創造獨特性產品服務或成果

2.什么是項目管理 項目集管理 項目組合管理 以及它們之間的區別和聯系

項目管理：將知識技術，技能和工具應用于項目活動，以滿足項目的要求。

項目集管理：相互關聯且被協調管理的項目，以便獲得分別管理無法取得的收益。項目集不是大項目。

項目組合：為了戰略目標而組合在一起管理的項目，項目集和運營工作的集合。有效管理在任何特定時間內同時進行的多個項目集和項目。

區別和聯系：項目組合項目集，項目和運營通常都涉及相同的相關方，還可能需要同樣的資源。組織通過項目組合，項目集，項目管理之間的內部協調，達成組織內部的有效平衡。項目集突出有相互依賴關系，項目組合突出滿足戰略需要，資源最主要。

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3.什么是項目生命周期？什么是開發生命周期，各自的特點是什么？項目生命周期和產品生命周期的區別在哪里？

項目生命周期：項目從開始到結束所經歷的一系列階段。它為項目管理提供了一個基本的框架。

開發生命周期：項目生命周期內通常有一個或多個階段與產品，服務或成果的開發相關，這些階段稱為開發生命周期

產品生命周期：一個產品從概念，交付，成長，成熟到衰退的整個演變過程的一系列階段。

項目生命周期和產品生命周期相互獨立，后者可能由項目產生。

開發生命周期可以是預測型，迭代型，增量型，適應型，混合型這五個組成。

預測型特點：也稱作瀑布型生命周期。早期階段確定范圍時間成本，任何范圍變更都要進行仔細管理。

迭代型特點：范圍早期確定，但時間和成本估算隨團隊對產品理解的不斷深入而定期修改。

增量型特點：漸進增加產品一系列功能迭代來產出可交付成果。

適應型特點：敏捷或變更驅動型生命周期

混合型特點：是預測型和適應型生命周期的組合。

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4.什么是階段？影響階段劃分的因素有哪些？什么是項目關口，關口決策包括哪些？

階段：一組具有邏輯關系的項目活動集合。通常以一個或多個可交付成果的完成為結束。項目階段的一個關鍵組成部分是階段審查。

項目關口：在階段結束時進行，將項目績效和進度與項目和業務文件進行比較，根據比較結果作出決定。

關口決策包括：停留在當前階段，進入下個階段，整改后進入下個階段，重復階段或某個要素，結束項目。

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5.什么是項目管理過程？什么是項目管理過程組？五大過程組分別是什么？主要內容做什么？過程組與階段的區別和聯系是什么？

項目管理過程：項目生命周期通過一系列項目管理活動進行。每個項目管理過程通過合適的工具與技術將一個或多個輸入轉化為一個或多個輸出。

項目管理過程組：項目管理過程可以分為五個項目管理過程組。

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6.項目管理十大知識領域分別是什么？五大過程組與十大知識領域的對應關系是什么？

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7.第五版與第六版項目管理過程的不同

? 項目管理過程由五大過程組和十大項目管理知識領域組成。從上圖可以看到，項目管理過程組由47個變成了49個。

? 在執行過程組的項目整合管理中，增加了【項目管理知識】

? 在執行過程組的項目風險管理中，增加了【實施風險應對】

? 在監控過程組的項目資源管理中，增加了【控制資源】

? 在結束過程組的項目采購管理中，去掉了【結束采購】

? 其他不一樣的地方：

? 【項目干系人管理】改成了【項目相關方管理】

? 【項目人力資源管理】變成了項【目資源管理】

? 估算活動資源從項目進度管理移到了【項目資源管理】

? 在執行過程組的項目資源管理中，【組建項目團隊】變成了【獲取資源】。

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8.項目管理商業文件的相關內容和作用

? 項目管理商業文件包括項目商業論證和項目效益管理計劃

? 項目效益管理計劃：描述了項目實現收益的方式和時間，以及應制定的效益衡量機制。

? 商業論證：項目發起人負責制定，項目經理負責提供建議和見解。

? 項目效益管理計劃和項目管理計劃描述了項目創造商業價值如何能夠成為組織持續運營的一部分，包括使用的測量指標。

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第二章 項目運行環境（第六版）

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本章重點

1.事業環境因素和組織過程資產

2.組織結構類型

3.PMO的角色和職責

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1.什么是事業環境因素？什么是組織過程資產？兩者有什么區別？

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事業環境因素：源于項目外部的環境，項目團隊不能控制。這些因素可能會提高或限制項目管理的靈活性，并可能對結果產生積極或消極的影響。

組織過程資產：是執行組織所特有并使用的計劃，過程，政策，程序和知識庫，會影響對項目的管理。它來源于企業的內部，可能來自企業自身，項目組合，項目集，其他項目或這些的組合。

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2.什么是組織治理框架？如何進行治理？

為有效且高效地開展項目，項目經理需要了解組織內的職責，終責和職權分配情況。

如何治理：是指用于指導項目管理活動的框架，功能和過程，從而創造獨特的產品，服務或結果以滿足組織戰略和運營目標。

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3.組織結構的類型有哪些，以及各自的特點和適應場景？

組織結構類型：職能型，矩陣型（弱，均衡，強）與項目型

矩陣型組織結構：兼具項目型和職能型的特征。

弱矩陣：協調員（有一定權利），聯絡員（沒有權利）

強矩陣：全職PM和全職的項目行政人員，有項目經理主任，缺點每個人有兩個老板

平衡矩陣：全職項目經理，不完全的管理項目和項目資金

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4.什么是項目管理辦公室？主要職責是什么？有哪幾種PMO類型及各自的特點是什么？

是對與項目相關的治理過程進行標準化，并促進資源方法論，工具和技術共享的一個組織結構。相當于項目經理聯盟。

主要職責：通過各種方式向項目經理提供支持，包括對PMO所轄全部項目的共享資源管理，通過項目審計，監督對項目管理標準，政策，程序和模版的遵守程度，對跨項目的溝通進行協調。

PMO的類型：

支持型：顧問，向項目提供模版，最佳實踐，經驗教訓

控制型：支持+通過各種手段要項目服從

指令型：直接管控項目

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5.組織過程資產和經驗教訓的區別

組織過程資產包括：模板，數據庫，經驗教訓三大類

模板和數據庫是相對客觀的資料，經驗教訓都是主觀總結出來的成功與失敗之處。

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6.經驗教訓與問題的區別

經驗教訓必須和主動選擇有關，你的選擇讓你感到得意或者后悔的事情叫作經驗教訓。

問題則相對客觀，與選擇無關。

經驗教訓屬于完成時，而問題都是在現在進行時，尚待解決。

問題需要記錄在問題日志，安排責任人在設定期限內解決，經驗教訓更新到組織過程資產，供組織以后的項目借鑒。

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7.問題與風險的區別

問題一般與人的責任，能力和人的主動性有關，不主動不負責任缺乏能力疏忽等

風險偏重于天災，有不可抗力，與人的責任主動性，能力關系較弱或無關。

問題和風險有共同性，問題嚴重時就變成了風險，問題記錄在問題日志，風險記錄在風險登記冊。

但是風險永遠不記錄在問題日志中，即使風險發生，都記錄在風險登記冊中

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第三章 項目經理的角色（第六版）

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本章重點

1.項目經理的定義與職責

2.項目經理所需的能力

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1.項目經理的定義是什么？其角色和職責是什么？項目經理的影響范圍有多少？

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定義：是實現項目目標的核心責任人。

角色：為了完成獨特性，一次性的任務，以目標為導向，調動協調各項資源，把不同專業技術人員在合適的時間，地點，場合進行合適的整合，確保項目工作在項目預算范圍內按時，優質地完成的管理者。

審查組織愿景目標是否和項目產品保持一致，使用軟技能來平衡項目相關方之間的相互沖突和競爭的目標，最后向團隊溝通自己想法，激勵團隊成功完成目標。

職責：整合和溝通，協調相關方，推進項目以獲得成功。

影響力范圍：

*項目：領導項目團隊實現項目目標和相關方期望。

*組織：需要積極地與其他項目經理互動。

*行業：關注行業的最新發展趨勢，

*專業學科：持續的知識傳遞和整合非常重要

*跨領域：可以選擇指導和教育其他專業人員項目管理方法。

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2.項目經理需要具備什么樣的能力和職業素養？

能力：技術項目管理，領導力，戰略和商務管理

職業素養：良好的人際關系，結果導向，樂觀心態，健康體魄，高效工作執行力

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3.PMI人才三角是什么？技術項目管理技能主要的要求是什么？戰略和商務管理技能主要指什么？什么是領導力技能？與管理技能的區別和聯系是什么？

人才三角：技術項目管理，領導力，戰略和商務管理

技術項目管理技能：有效利用項目管理知識，實現項目集或項目的預期成果的能力

戰略和商務管理技能：包括縱覽組織概況并有效協商和執行有利于戰略調整和創新的決策和行動的能力。項目經理還需要與項目發起人持續合作，使業務戰略和項目策略保持一致。

領導力技能：領導激勵和帶領團隊的能力。包括人際交往，領導者的品質和技能，權術和權利，結果導向

區別聯系：領導力更多處理人的問題，把合適的人放在合適的位置上，管理更多的是處理事的問題，用合適的工具和技術把事情完成。

任務不同：領導注重愿景與未來。管理注重短期目標結果

目標不同：領導注重方向性戰略性，管理注重實施組織管理計劃

角色差異：領導關注人是帥才，管理關注事，是將才。

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4.項目經理如何進行整合執行，在哪些層面進行整合？

項目經理需要整合過程，知識和人員。

在過程整合層面，認識整合層面，背景整合層面進行整合。

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總結

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