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编程问答

PMP备考笔记（第6版）

發布時間：2023/12/9 编程问答 29 豆豆

生活随笔收集整理的這篇文章主要介紹了 PMP备考笔记（第6版）小編覺得挺不錯的,現在分享給大家,幫大家做個參考.

做題思路

相關方權力/利益方格

凸顯模型

溝通技能/溝通技術/溝通方法

儲備分析

需求跟蹤矩陣

德爾菲技術(Delphi 技術)

資源優化：資源平衡/資源平滑

風險題目套路

團隊階段

儲備分析

控制圖

精益六西格瑪方法

質量成本

過程與計劃之間的關系

規劃質量管理工具：流程圖/邏輯數據模型/矩陣圖/思維導圖

管理質量工具：親和圖/因果圖/流程圖/直方圖/矩陣圖/散點圖

質量審計

激勵/獎勵/團隊建設

定性風險分析/定量風險分析

風險管理計劃/風險登記冊

蒙特卡洛分析

潛在溝通渠道數計算公式

責任分配矩陣（RAM）/RACI

三點估算和專家判斷的區別

數據收集技術/RACI/PDCA/SWOT

范標果，除假因

概率和影響矩陣

工作績效信息

相關方登記冊和相關方參與計劃

活動屬性/活動清單/假設日志/里程碑清單

關鍵鏈法

獨立估算/加權系統

問卷調查

工料合同

單代號網絡圖

溝通管理計劃

項目收尾流程

概率和影響矩陣/決策樹分析/影響圖/成本效益分析

事業環境因素

儲備分析

S曲線

趨勢分析和掙值分析的區別

相關方參與度評估矩陣

資源分解結構

風險應對策略

80H原則

問題日志

控制圖

權變措施

赫茲伯格的雙因素理論

END

項目集（項目群）/項目組合

項目生命周期的類型

工作績效數據/工作績效信息/工作績效報告

項目管理辦公室（PMO）

風險/問題/變更之間的關系

風險流程

機會應對策略

問題流程

變更流程

采購流程

估算方法

龍卷風

決策樹分析

“爛題”秒選套路

規劃質量管理

管理質量

因果圖和根本原因分析的區別

PUDA

控制質量

規劃溝通管理

溝通八正確

彈回計劃、權變措施和應急計劃的區別

合同

合同與風險

相對于乙方/賣方

相關方和溝通

相關方參與度評估矩陣

沖突方法

滾動式規劃（漸進明細）

流程題

敏捷

Scrum三個工件

Scrum會議

做題思路

鎖定領域

鎖定子過程

鎖定ITTO

結合題目，選擇合適的答案

一個是按必殺技，鎖定什么鎖定什么鎖定什么去出招。

二是遇上不要慌，先審查后變更，其他三項都是急于行動。

三是按莫斯科優先矩陣，必需的，應該的，可以的，不可以的。

項目經理是解決問題的，不能隨意上報。

先分析再評估。

凸顯模型

和權力/利益方格一樣，都是屬于識別相關方的工具與技術。適用于復雜的相關方大型社區，或在相關方社區內部存在復雜的關系網絡。

溝通技能/溝通技術/溝通方法

溝通技能：溝通勝任力、反饋（指導、輔導、磋商）、非口頭技能、演示。

溝通技術：是指物理技術，如電子郵件、電話會議、社交媒體、網絡/視頻會議。

溝通方法：互動溝通（面對面，會議、電話）、推式溝通（郵件、報告）、拉式溝通（網站、經驗教訓數據庫或知識庫）。

儲備分析

儲備分析是監督風險的工具。在整個項目執行期間，可能發生某些單個項目風險，對預算和進度應急儲備產生正面或負面的影響。儲備分析是指在項目的任一時點比較剩余應急儲備與剩余風險量，從而確定剩余儲備是否仍然合理。可以用各種圖形（如燃盡圖）來顯示應急儲備的消耗情況。

同時，它也是估算成本的工具。為應對成本的不確定性，成本估算中可以包括應急儲備（有時成為“應急費用”）。應急儲備是包含在成本基準內的一部分預算，用來應對已識別的風險；應急儲備還通常是預算的一部分，用來應對那些會影響項目的“已知-未知”風險。

需求跟蹤矩陣

如果相關方對交付成果不認可，覺得不是他想要的東西，我們就可以通過需求跟蹤矩陣把產品需求和可交付成果相連接，以確定交付成果符合需求。或者對需求比了解，可以通過這個順藤摸瓜進行需求了解。包含以下內容：

業務需要、機會、目的和目標

項目目標

項目范圍和WBS可交付成果

產品設計

產品開發

測試策略和測試場景

高層級需求到詳細需求

德爾菲技術(Delphi 技術)

含義：德爾菲技術是組織專家達成一致意見的一件方法，項目專家匿名參與其中。

步驟：組織者使用調查問卷就重要的項目議題征詢意見，然后對專家的答卷進行歸納，并把結果反饋給專家做進一步評論。這個過程反復幾輪后，就可能達成一致意見。

作用：德爾菲技術有助于減輕數據的偏倚，防止任何個人對結果產生不恰當的影響。

104、?[單選]?一項目經理正在定量計算其項目的風險。她的幾名專家都不在身邊，但是她想把他們放進來。這該怎么辦？

A project manager is quantifying risk for her project. Several of her experts are offsite, but wish to be included. How can this be done?

?A：用互聯網作為工具，采用蒙特卡羅分析 Use Monte Carlo analysis using the Internet as a tool.
?B：采用關鍵路徑法 Apply the critical path method.
?C：決定糾正措施的備選方案 Determine options for recommended corrective action.
?D：采用 Delphi 技術 Apply the Delphi Technique.

正確答案：D?你的答案：A

解析：Delphi 技術在取得技術問題、項目或產品的范圍或風險的專家意見時最為常用。

資源優化：資源平衡/資源平滑

資源優化是制定進度計劃的工具，用于調整活動的開始和完成日期。

資源平衡：為了在資源需求與資源供給之間取得平衡，往往導致關鍵路徑改變。如，一個人同時干幾件事，可以通過資源平衡，可以讓他分開在幾個時間段干這幾件事。

資源平滑：不會改變項目關鍵路徑，完工日期也不會延遲。如，A正在做一件事，不能按照計劃完成，而B剛好閑著，就讓B去幫忙A。

風險題目套路

提記評，批更通，行

團隊階段

團隊發展模型叫塔克曼階梯理論，有五個階段：

形成/發展階段：團隊成員想換認識，了解他們自己的職責和角色，團隊成員相互獨立，不一定開誠布公。

震蕩階段：開始從事項目工作、制定技術決策和討論項目管理方法。團隊成員不能合作、持有不同觀點，有人離職。

規范階段：團隊成員開始協同工作，支持團隊，相互信任。1+1=2。

成熟階段：團隊有序的工作，相互依靠，平穩高效地解決問題。1+1>2。

解散階段：一般是項目結束。

儲備分析

儲備分析用于確定項目所需的應急儲備量和管理儲備。

控制圖

用于確定一個過程是否穩定，或者是否具有可預測的績效。

七點連續在均值線同側是典型的失控

標準差計算：

162、?[單選]?一家公司以1公斤每包的價格銷售咖啡。在質量管理計劃階段，項目經理發現裝包機器的歷史標準偏差為1克。控制圖應該使用哪一個控制限制？

A company sells coffee in 1 kilogram bags. During the quality management planning phase, the project manager finds that the historical standard deviation of the machine that fills the bags is gram. For the control chart what control limits should be used?

?A：1,000-1,006克 1,000-1,006 grams
?B：994-1,0001克 994-1,0001grams
?C：996-1,006克 996-1,006 grams
?D：997-1,003克 997-1,003 grams

正確答案：D?你的答案：D

解析：控制圖。控制圖用于確定一個過程是否穩定，或者是否具有可預測的績效。規格上限和下限是根據要求制定的，反映了可允許的最大值和最小值。上下控制界限不同于規格界限。控制界限根據標準的統計原則，通過標準的統計計算確定，代表一個穩定過程的自然波動范圍。項目經理和相關方可基于計算出的控制界限，識別須采取糾正措施的檢查點，以預防不在控制界限內的績效。控制圖可用于監測各種類型的輸出變量。雖然控制圖最常用來跟蹤批量生產中的重復性活動，但也可用來監測成本與進度偏差、產量、范圍變更頻率或其他管理工作成果，以便幫助確定項目管理過程是否受控。

控制線±3標準差，規格線：±4標準差。

精益六西格瑪方法

質量改進方法-六西格瑪。精益六西格瑪是最常用于分析和評估改進機會的質量改進工具。它要解決的問題不僅是控制一個過程的產品一次通過率，還要優化整個生產流程，簡化某些動作，縮短生產提前期。項目經理要改造類似項目中遵循的業務流程才能使項目取得成功，可使用精益六西格瑪方法。

質量成本

預防成本：預防特定項目的產品、可交付成果或服務質量低劣所帶來的相關成本。像采購一些測試設備但它還沒正式用，也算是預防成本，不能歸為評估成本。

評估成本：評估、測量、審計和測試特定項目的產品、可交付成果或服務所帶來的相關成本。

失敗成本（內部/外部）：因產品、可交付成果或服務與相關方需求或期望不一致而導致的相關成本。

另外，質量成本，也可以按照一致性/不一致性成本來劃分：

一致性成本：項目花費資金規避失敗。

預防成本：打造某種高質量產品。培訓、文件過程、設備、完成時間。

評估成本：評估質量。測試、破壞性試驗損失、檢查。

不一致性成本：項目前后花費的資金（由于失敗）

內部失敗成本：項目中發現的失敗。返工、報廢。

外部失敗成本：客戶發現的失敗。債務、保修工作、失去業務。

責任分配矩陣

展示項目資源在各個工作包中的任務分配。矩陣型圖表的一個例子是職責分配矩陣（RAM），它顯示了分配給每個工作包的項目資源，用于說明工作包或活動與項目團隊之間的關系。

RAM的一個例子是RACI（執行、負責、咨詢和知情）矩陣。

RACI矩陣

人員

活動

張三

李四

小紅

小花

創建章程

收集需求

提交變更請求

制定測試計劃

R=負責 A=問責 C=咨詢 I=通知

過程與計劃之間的關系

各子過程，都要在它的母計劃指導下進行，即各子過程，必輸入自己的母計劃。

規劃質量管理工具：流程圖/邏輯數據模型/矩陣圖/思維導圖

流程圖：有助于了解和估算一個過程的質量成本。也可幫助改進過程并識別可能出現質量缺陷或可以納入質量檢查的地方。

邏輯數據模型：可用于識別會出現完整性或其他質量問題的地方。

矩陣圖：可用來比較因素的數量，有助于識別對項目成功至關重要的質量測量指標。

思維導圖：有助于快速收集項目質量要求、制約因素、依賴關系和聯系。

管理質量工具：親和圖/因果圖/流程圖/直方圖/矩陣圖/散點圖

親和圖：可以對潛在缺陷成因進行分類，展示最應關注的領域。

因果圖：魚骨圖、why-why分析圖、石川圖，用于識別問題的主要原因或根本原因。

流程圖：展示了引發缺陷的一系列步驟。

直方圖：展示每個交付成果的缺陷數量。

矩陣圖：展示因素、原因和目標之間的關系強弱。

散點圖：展示兩個變量之間的關系的圖形。

質量審計

質量審計還可確認已批準的變更請求（包括更新、糾正措施、缺陷補救和預防措施）的實施情況。

做五件事：

識別好的

識別不好的

改正不好的

分享好的

沉淀經驗教訓

激勵/獎勵/團隊建設

激勵：主要偏向某人工作不積極，需要激勵一下。如我上班不積極，給我打打雞血。

獎勵：工作不積極，給點獎勵，做得好久有獎勵。

團隊建設：主要偏向人與人之間的關系，通過團建強化團隊的社交關系，提高工作效率。

定性風險分析/定量風險分析

實施定性風險分析：通過評估單個項目風險發生的概率和影響以及其它特征，對風險進行優先級排序。

實施定量風險分析：就已識別的單個項目風險和其它不確定性的來源對整體項目目標的綜合影響進行定量分析的過程。（具體損失多少）

一般都是先做定性風險分析，再做定量風險分析，而且一般都是大項目才需要做定量風險分析，定量風險分析不是必須的。但定量風險分析就成為評估整體項目風險的唯一可靠的方法。

風險管理計劃/風險登記冊

風險登記冊，記錄有具體的應對措施，和應急計劃等。但題目說了，是低影響的風險，這類風險，通常會記錄在風險登記冊中觀察清單里，而且，通常是接受的，沒有應對方案的。所以，接著啟動應急計劃，如沒有，就直接變更，進行權變。

風險管理計劃提供了識別、分析和監督風險的方法。

蒙特卡洛分析

屬于實施定量風險分析的工具種的模擬，模擬通常采用蒙特卡洛分析，對成本風險進行蒙特卡洛分析時，使用項目成本估算作為模擬的輸入；對進度風險進行蒙特卡洛分析時，使用進度網絡圖和持續時間估算作為模擬的輸入。

蒙特卡洛模擬是一種計算機模型分析技術，基于概率分布和概率分支進行許多次迭代，每次迭代都隨機抽取輸入數據，最終輸出的是可能的項目結果的概率分布區間。

潛在溝通渠道數計算公式

n(n-1)/2，n代表相關方，而且項目經理也算是相關方，不要把項目經理漏了。

溝通計劃里一般不包含項目經理。

責任分配矩陣（RAM）/RACI

RACI是RAM的一種例子，如果團隊是由內部和外部人員組成，RACI矩陣對明確劃分角色和職責特別有用。

三點估算和專家判斷的區別

如果同時出現三點估算和專家判斷，我們首先要確定題意是否有提到風險信息，不確定信息，如果有，我們就用三點估算。不然我們以專家的意見為主，專家的判斷會相對可靠一些。

數據收集技術/RACI/PDCA/SWOT

數據收集：分析相關方的工具，還有專家判斷、收據分析、數據表現；

RACI：通常用于資源管理領域；

PDCA：通常用于質量管理領域；

SWOT：通常用于識別風險。

范標果，除假因

范圍描述，驗收標準，可交付成果，除外責任，假設條件，制約因素，構成范圍說明書的六字真言

概率和影響矩陣

實施定性風險分析的工具，是把每個風險發生的概率和一旦發生對項目目標的影響映射起來的表格。

工作績效信息

工作績效信息相對掙值分析和偏差分析更適宜于匯報。

112、 [單選] 一家組織的管理委員會希望看到偏離進度計劃的任何關鍵里程碑，項目經理應該在項目狀態報告中包含

的最關鍵工作是什么？

An organization’s management board wants to see any key milestones that have deviated from the schedule. What

is the most critical fact that the project manager should include in the project status report?

A：進度基準 Schedule baseline

B：偏差分析 Variance analysis

C：工作績效信息 Work performance information

D：掙值分析（EVA） Earned value analysis(EVA)

答案：C

活動屬性/活動清單/假設日志/里程碑清單

活動屬性：描述了事件之間的必然順序或確定的緊前或緊后關系，以及定義的提前量與滯后量，和活動之間的邏輯關系。

活動清單：列出了項目所需的、待排序的全部進度活動，這些活動的依賴關系和其他制約因素會對活動排序產生影響。

假設日志：假設日志所記錄的假設條件和制約因素可能影響活動排序的方式、活動之間的關系，以及對提前量和滯后量的需求，并且有可能生成一個會影響項目進度的風險。

里程碑清單：里程碑清單中可能已經列出特定里程碑的實現日期，這有可能影響火丁排序的方式。

3、項目經理在制定項目進度計劃時，希望按照符合邏輯的方式排列任務順序，并使用至少有高級的承包商。項目經理應該查閱哪份文件？

The project manager wants to arrange the task order in a logical way and use at least a noble contractor while developing the project schedule. ?Which document should the project manager check?

?A：里程碑清單 List of milestones

?B：項目范圍說明書 Project scope statement

?C：活動清單 Activity list

?D：活動屬性 Activity attributes

正確答案：D

解析：PMBOK（6）P186-6.2.3.2定義活動-活動屬性。包括唯一標識和活動標簽或名稱；活動描述、緊前活動、緊后活動、邏輯關系等。

關鍵鏈法

關鍵鏈法是考慮資源制約和風險的關鍵路徑法。

進度網絡分析法比關鍵鏈會更綜合一點，多了模擬分析。是創建項目進度模型的一種綜合技術，它采用了其他幾種技術，例如關鍵路徑法、資源優化技術和建模技術。

關鍵路徑法用于在進度模型中估算項目最短工期，確定邏輯網絡路徑的進度靈活性大小。這種進度網絡分析技術在不考慮任何資源限制的情況下，沿進度網絡路徑使用順推與逆推法，計算出所有活動的最早開始、最早結束、最晚開始和最晚法完成日期。

59、?[單選]?一名項目團隊成員被要求支持另一個職能部門三天時間。項目經理識別到這將會讓項目延期五天。項目經理應使用什么技術來確定這一點？

A project team member is required to support another functional department for three days. The project manager identifies that this will delay the project by five days. What technique did the project manager use to determine this?

?A：進度網絡分析 Schedule network analysis

?B：關鍵路徑法（CPM） Critical path method (CPM)

?C：關鍵鏈法（CCM） Critical chain method (CCM)

?D：資源平衡 Resource leveling

正確答案：A?你的答案：B

獨立估算/加權系統

獨立估算：用于決定采購還是不采購--規劃采購

加權系統：用于決定選用哪個供應商--實施采購

問卷調查

識別相關方-工具與技術-數據收集-問卷調查，特別是識別大量相關方，可以類似發個信息表來收集

工料合同

工料合同：適用于在無法快速編制出準確的工作說明書的情況下擴充人員、聘用專家或尋求外部支持。

單代號網絡圖

ES（最早開始）

DUU（活動歷時）

EF（結束）

活動名稱或代號

LS（最晚開始）

TF（總浮動時間）

LF（最晚結束）

自由浮動時間就是指在不延誤任何緊后活動最早開始日期或不違反進度制約因素的前提下，某

進度活動可以推遲的時間量。所以如果自由浮動時間，不影響后面活動的最早開始時間，自由浮動時間和總浮動時間是相等的。

溝通管理計劃

溝通管理計劃包含了相關方的溝通需求，即他需要什么信息，正確的信息。

項目收尾流程

先解決外的，再解決內的，最后到團隊。先成果驗收，沒問題就關閉合同。公司財務算賬，看賺不賺錢，大家滿不滿意，沒問題就收集文檔，記錄經驗教訓，最后ktv走起，然后散隊回家。

概率和影響矩陣/決策樹分析/影響圖/成本效益分析

概率和影響矩陣：基于風險發生的概率和影響進行排序。

決策樹分析：預期貨幣價值分析技術常用于風險定量分析。

影響圖：是識別風險的工具，圖形方法表示變量與結果之間的因果關系、事件時間順序以及其他關系。

成本效益分析：泳衣測算投入和產出之間的關系，例如質量管理領域中資源投入和質量水平提升之間的關系。

影響圖：

72、?[單選]?在識別和了解項目風險過程中,項目團隊希望通過圖形化方式表現風險。這些關鍵元素包括決策、不確定元素、因果關系和目標。團隊應使用哪種類型的風險圖解技術？

While working to identify and understand risk in the project, the project team would like to graphically represent risks by displaying essential including decisions, uncertainties, causality and objectives. The team should use what type of risk diagramming technique?

?A：章程圖 Charter diagram
?B：帕累托圖 Pareto diagram
?C：德爾菲圖 Delphi diagram
?D：影響圖 Influence diagram

正確答案：D?你的答案：C

解析：11.4.2.5 數據分析之影響圖，作為風險定量分析的工具：用圖形方法表示變量與結果之間的因果關系、事件時間順序以及其他關系。另外，四個選項中只有影響圖可顯示因果關系。

事業環境因素

如果題目有‘’必須符合什么要求，或者安全元素，環境因素‘’，這些都是屬于事業環境因素，必須加入到范圍說明書里。

儲備分析

用于監督風險

S曲線

掙值分析，需要提交報告，S曲線能夠展示成本、進度和基準的偏離情況。

趨勢分析和掙值分析的區別

資源分解結構

風險應對策略

上報：超出自己的權力范圍，而且重大事故，或者涉及到環境因素這些。

規避：消除風險，讓這件事發生概率為零。尤其是一些嚴重負面影響，像有毒氣體這些，就需要采取規避措施來規避這個風險。

轉移：將風險轉移給第三方，像買保險，轉給外包供應商。

減輕/妥協：采取其它措施來降低風險發生概率，或者損失。

接受：就是接受這個風險發生，不管它。

規避：

56、?[單選]?你是建設一個生豬養殖廠項目的經理。當地居民和環保團體反對該項目。他們已經提供了一系列數據顯示廠里焚燒的內臟和豬尸體將產生有害的甚至有毒的氣體，對當地居民有危害。他們威脅要將公司告上法庭。你發現你的大量時間花費在平息他們的擔憂。在花費大量時間和精力之后，你說服管理層同意將項目遷至一個新的鎮外的廠址。這是以下哪種風險反應的例子：

You are the project manager for the construction of a hog rendering plant. Local residents and environmental groups are opposed to this project. They have produced reams of data showing that the volume of entrails and carcasses burned at the site will cause noxious-and possibly toxic-fumes to which the residents will be exposed. They have threatened to take your company to court. You find you are spending most of your time trying to work with these groups to alleviate their concerns. After so much time and effort in these meetings, you convince management to move this project to a different site outside town. This is an example of which of the following risk responses?

?A：被動接受 Passive acceptance
?B：主動接受 Active acceptance
?C：緩解風險 Mitigation
?D：回避風險 Avoidance

正確答案：D?你的答案：B

解析：解析：注意：你需要明確風險是什么？是居民將公司告上法庭？是工廠產生有毒氣體，危害了當地居民？出處：PMBOK第6版中11.5.2.1 規避解析： 1. 題干表明，風險為公司很可能因有毒氣體危害居民而被告上法庭； 2. 規避是指采取行動來消除威脅，或保護項目免受威脅的影響。適用于發生概率較高，且具有嚴重負面影響的高優先級威脅。出處：11.5.2.4

臭味只是風險誘因，居民告狀才是事件，才是威脅，我搬走了，離開他們的地盤，不影響他們了，他們告不了。

80H原則

80小時內完成，也就是兩周，每個工作包最長執行時間不超過2周。

問題日志

問題日志是一種記錄和跟進所有問題的項目文件，所需記錄和跟進的內容可能包括問題類型、問題提出者和提出時間，問題描述、問題優先級、由誰負責解決問題、目標解決日期、問題狀態、最終解決情況等。

控制圖

按時間順序展示過程數據，并將這些數據與既定的控制界限相比較的一種圖形。

控制圖有一條中心線，有助于觀察圖中的數據點向兩邊控制界限偏移的趨勢。

91、?[單選]?在項目上，項目經理帶領團隊運用頭腦風暴法完成了風險識別工作。其中有一個風險，大家都認為發生的可能性很小，但萬一發生會有很嚴重的影響。對這個風險，應該采用什么方法加以監控?

In a project, the project manager leads the team to complete the risk identification by using brainstorming method. In which, one risk is believed by all members to be unlikely, but it will have a material impact if happened. Which method should be used to monitor this risk?

?A：帕累托圖 Pareto chart
?B：控制圖 Control diagram
?C：散點圖 Scatter chart
?D：魚骨圖 fishbone diagram

正確答案：B?你的答案：C

解析：PMBOK（6）P729-術語表-控制圖。按時間順序展示過程數據，并將這些數據與既定的控制界限相比較的一種圖形。

權變措施

對于已經發生的未知-未知風險采用權變措施。

129、?[單選]?項目經理正在管理一個軟件開發項目的執行工作。在執行過程中，發生了一個風險應對計劃中沒有包括的風險。項目經理應該怎么做？

The project manager is managing the execution of a software development project. During the execution process, a risk that is not included in the risk response plan happens. What should the project manager do?

?A：使用應急儲備來解決風險的后果 To solve the risk consequence with emergency reserves
?B：把風險的實際情況報告給管理層 To report the actual situation of the risk to the management
?C：召開團隊會議討論權變措施 To hold a team meeting to discuss workaround
?D：不理會這個風險，既然計劃中沒有包括 To ignore this risk, because this risk is not included in the plan.

正確答案：C?你的答案：B

解析：PMBOK（6）P453-11.7監督風險。監督商定的風險應對計劃的實施，跟蹤已識別風險，識別和分析新風險，評估風險管理有效性。對于已經發生的未知-未知風險采用權變措施。

項目經理不能動不動就上報問題！問題的解決者

凡接受的風險，可以主動接受，做一個應急計劃，在出現某些預警或征兆時，啟動應急。如不主動接受，那只有被動接受，沒有應急，只能發生時，隨機應變，見招拆招，是為權變。本題已經瘋狂瘋狂暗示，并托夢給你，說沒有應急計劃，送一分給你，不接就算了。

權變措施是未經計劃的應對措施，不利的風險發生時來不及進行計劃分析工作，只能根據當時的情況馬上采取措施。用于應對先前未識別出的新風險，或者被動接受的風險，在風險發生之前不采取任何措施。

赫茲伯格的雙因素理論

赫茲伯格的雙因素理論認為，工作條件、工作環境、福利待遇等衛生保健因素基本沒有激勵作用，而富有挑戰性的工作、更多責任、更高的職位才有激勵作用。

137、?[單選]?有一種激勵理論認為，真正能激勵人的是工作本身。包括工作中的責任感、職業發展和自我實現等，而不是工作所帶來的經濟收人。這種激勵理論是？

A motivation theory argues that what really motivates is the work itself, including the sense of responsibility at work, career development and self-actualization, rather than the economic income from work. What is this incentive theory?

?A：戴明的PDCA循環理論 Deming's PDCA Cycle Theory
?B：麥克利蘭的成就動機理論 McClelland's Achievement Motivation Theory
?C：馬斯洛的需求層次理論 Maslow's Hierarchy of Needs
?D：赫茲伯格的雙因素理論 Herzberg's Two-factor Theory

B：成就動機（achievement motivation）是人們希望從事對他有重要意義、有一定困難的、具有挑戰性的活動，在活動中能取得完滿的優異的結果和成績，并能超越他人的動機。

C：人們需要動力實現某些需要，有些需求優先于其他需求。

END

項目集（項目群）/項目組合

項目集：其內部各項目有一定的邏輯關系。做正確的事，強調方向。如一個路政項目集里包含了路面、排水、路燈。

項目組合：只為了實現戰略目標，對沒有邏輯的項目或項目集，拍優先級，選最有價值的做。正確的做事，強調方法。如格力的空調、格力的手機。

項目生命周期的類型

工作績效數據/工作績效信息/工作績效報告

舉例：小明考試96分（工作績效數據，最原始的數據）；但全班平均分99分，最低高分100,分，最低分95分（工作績效信息，要結合全班的數據來做分析），小明的排名倒數第二（工作績效報告）。

數據流程：

項目管理辦公室（PMO）

風險/問題/變更之間的關系

風險與問題：

風險流程

上報：超出自己的權力范圍，而且重大事故，或者涉及到環境因素這些。

規避：消除風險，讓這件事發生概率為零。尤其是一些嚴重負面影響，像有毒氣體這些，就需要采取規避措施來規避這個風險。

轉移：將風險轉移給第三方，像買保險，轉給外包供應商。

減輕/妥協：采取其它措施來降低風險發生概率，或者損失。

接受：就是接受這個風險發生，不管它。主動接受策略是建立應急儲備，包括預留時間、資金或資源

如果在監督風險過程中，發現新風險，有可能需要走變更。

答案D。

如果新添加的風險，一般都需要先準備好風險應對措施，再更新風險登記冊。

機會應對策略

上報：某機會不在項目范圍內，超出項目經理權限。

開拓：把握住高優先級機會，派出組織中最有能力的資源，采用新技術或技術升級來節約成本。

分享：把對應的機會轉移給第三方。

提高：提高機會出現概率或影響，增加資源來早日完成活動。

接受：接受機會存在，不主動采取措施。

問題流程

記得先記錄問題，更新到問題日志。而且問題解決之后也許記錄到問題日志。

沖突，一般按照問題來處理。

變更流程

七字口訣：提記評，批更通，行。

提：提出變更（口頭或書面，或者項目管理軟件）

記：記錄，用變更請求記錄，用變更日志登記。

評：評估變更影響。

批：提交CCB審批（非基準變更有項目經理批）

更：更新項目組件（計劃、文件、變更日志）

通：通知相關方

行：執行變更

驗收不通過，一般都要走變更。

變更措施：

糾正措施。為使項目工作績效重新與項目管理計劃一致，而進行的有目的的活動。

預防措施。為確保項目工作的未來績效符合項目管理計劃，而進行的有目的的活動。

缺陷補救。為了修正不一致產品或產品組件的有目的的活動。

更新。對正式受控的項目文件或計劃等進行的變更，以反映修改或增加的意見或內容

變更管理服務于配置管理，所以變更管理是配置管理的一部分。

如果是其他人提出變更建議，我們一般是先評估，然后才提交。如果是項目經理自己發現的問題，表示已經評估過了。項目經理提交變更請求，一般指提給CCB審批。

113、?[單選]?—個軟件升級項目的首席開發人員提出一些增強功能建議，認為這些增強功能會改進項目整體實施和最終用戶體驗。項目經理應該怎么做？

A lead developer on a software upgrade project suggests enhancements they believe will improve the project’s overall implementation and end-user experience. What should the project manager do?

?A：提交變更請求 Submit a change request.
?B：確定對進度計劃和成本的影響，評估該變更的可行性 Determine the impact on the schedule and cost to assess the change’s feasibility.
?C：與項目相關方開會，確定是否應該包含這些增強功能 Meet with stakeholders to determine if the enhancements should be include
?D：批準建議的增強功能 Approve the suggested enhancements.

正確答案：B?你的答案：A

解析：解析：PMBOK(6)4.6 實施整體變更控制 "開發人員”是內部人員，團隊內部提出變更（發現問題），現分析影響，然后再提交變更其他選項：先B再A，然后考慮C，D。

采購流程

招：招標廣告

投：投標會議。釋疑，三公。

評：評估建議書。評分、決策。

授：授予合同。

估算方法

類比估算：成本低、好事小、準確性低。一個人拍腦袋，-25%~+75%。

三點估算：不確定性、風險，強調要考慮風險，無法與其他估算方法比較準確度。

參數估算：準確性取決于：參數模型成熟度、基礎數據可靠性。如過往項目的統計值和歷史數據。

自下而上估算：準確、好事。

龍卷風

定量風險分析的敏感性分析工具。

1. 確定最有影響的個風險

2. 分析單個風險對目標的影響

3. 每個要素之間沒有關系

4. 每個要素按關聯強度降序排列

5. 也叫龍卷風圖

決策樹分析

1. 也叫預期貨幣價值分析（EMV)。

2. 在備選方案中選最佳方案。

3. 每個決策點都有成本和風險。

4. 每個方案的成本與風險值，相

乘，相加，相比較，取最大

“爛題”秒選套路

第一種問法：事先應該做什么？---意思是還有后悔的機會，你會怎樣做？

穿越回過去找答案，識別風險。

找做錯、漏做事情

第二種問法：現在應該做什么？---按照問題解決7步驟出招。先審查后變更。

審查（定義問題，分析原因）

變更請求--糾正，缺陷不就，權變

第三種問法：以后要做什么？回顧什么？遵循什么？--回顧總結經驗教訓。

規劃質量管理

識別項目及其可交付成果的質量要求和/或標準，并書面描述項目將如何證明符合質量要求和/或標準的過程。

管理質量

是把組織的質量政策用于項目，并將質量管理計劃轉化為可執行的質量活動的過程。本過程的主要作用是，提高實現質量目標的可能性，以及識別無效過程和導致質量低劣的原因。

管理質量和控制質量的區別：

因果圖和根本原因分析的區別

因果圖偏向因果關系的展示，根本原因分析偏向原因分析。

答案B。

PUDA

計劃-實施-檢查-行動

持續改進。由休哈特提出并經戴明完善的“計劃 — 實施 — 檢查 — 行動 (PDCA)”循環是質量改進的基礎。

控制質量

規劃溝通管理

溝通八正確

彈回計劃、權變措施和應急計劃的區別

1、彈回計劃是針對一個風險所制定的備用應對計劃，以便在主應對計劃不起作用的情況下使用。應急計劃是事先制定的風險應對計劃，而權變措施是針對已發生的風險而緊急采取的、原來未計劃過的應對措施。彈回計劃與應急計劃都可以針對威脅或機會，而權變措施只能針對威脅。

2、應急計劃針對已知的未知風險，通過分配應急儲備進行應對

3、權變措施針對未知風險，通過分配管理儲備進行應對。管理儲備不包括在項目基準范圍內。糾正措施包括應急計劃和權變措施。

合同

總價合同：有明確的需求，有SOW，不會出現重大變更。

固定總價：一口價，范圍不易發生變更。對于買方，風險最低，反之賣方，風險最高。

總價+激勵：有一定的靈活性，允許一定的績效偏離，按績效基于獎勵。

總價+經濟調整：合同執行期長，以不同貨幣支付價款，考慮通貨膨脹、經濟指數。

工料合同：無法快速編制出準確的工作說明書（此刻手上并沒有SOW），擴充人員、聘用專家或尋求外部支持。

成本補償合同：不明確，但有SOW，但工作范圍預計會發生重大變更。報銷合法成本，根據績效支付利潤。

成本+固定費用：具體數額，初始成本的某一百分比，非最終成本。

成本+激勵：激勵費用按比例分攤。

成本+獎勵：獎勵由賣方主管判斷，賣方不許申訴。

合同與風險

相對于甲方/買方

相對于乙方/賣方

沖突方法

撤退/回避。

從實際或潛在沖突中退出，將問題推遲到準備充分的時候，或者將問題推給

其他人員解決。

緩和/包容。

強調一致而非差異；為維持和諧與關系而退讓一步，考慮其他方的需要。（求同存異）

妥協/調解。

為了暫時或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案，但這

種方法有時會導致“雙輸”局面。（解決問題）

強迫/命令。

以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點；只提供贏 — 輸方案。通常是利用

權力來強行解決緊急問題，這種方法通常會導致“贏輸”局面。

合作/解決問題。

成共識和承諾，這種方法可以帶來雙贏局面。綜合考慮不同的觀點和意見，采用合作的態度和開放式對話引導各方達。（解決問題）

例如：

桌子上只有一個橘子，兩個人都想要，那么一人半個是妥協/調解。求同存異。

讓給對方是緩和/包容。

橘子先放那兒，等忙完工作再議是撤退/回避。

滾動式規劃（漸進明細）

滾動式規劃是一種迭代式的規劃技術，即詳細規劃近期要完成的工作，同時在較高層級上粗略規劃遠期工作。它是一種漸進明細的規劃方式，適用于工作包、規劃包以及采用敏捷或瀑布式方法的發布規劃。因此，在項目生命周期的不同階段，工作的詳細程度會有所不同。在早期的戰略規劃階段，信息尚不夠明確，工作包只能分解到已知的詳細水平；而后，隨著了解到更多的信息，近期即將實施的工作包就可以分解到具體的活動。

流程題

敏捷

Scrum三個工件

Scrum會議

沖刺計劃會議：所有成員出席，識別當前沖刺開發交付的產品待辦事項中的故事。（一個月一次）

每日站會：昨天做了什么？今天將做深？遇到了什么問題？

沖刺評審會議：開發團隊將可交付物開發特性演示給干系人和項目發起人。

沖刺回顧會議：會議的焦點是對整個迭代進行回顧。什么進行順利，缺少什么，改變什么。

待辦事項梳理：梳理或細分是一種逐步完善待辦事項。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的PMP备考笔记（第6版）的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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笔记
PMP

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