摘要：2017年1月13日舉辦的【云棲計算之旅】線下沙龍第4期研發管理專場，阿里巴巴B2B事業群產品專家代平為大家帶來了題為業務技術協同線上化的研發管理實戰的演講。本文主要從管理產品研發的理念開始談起，著重說明了云效指揮部的六大步驟，最后對使用產品的效果進行了簡要分析。一起來欣賞吧。

以下是精彩內容整理：

我叫代平，是阿里巴巴的一位產品經理，負責云效平臺研發綜合效能管理產品的設計，這款產品目前已經支撐了阿里巴巴1688、國際站、村淘、速賣通、合一集團土豆以及外部的金融、保險等行業的公司。這些公司的研發團隊多則1000多人，少則大幾十號人，很高興今天有機會在這里和大家交流一下這些公司是如何利用平臺產品做線上的研發管理的。

我將從以下三個方面進行分享：我們的理念；結合產品，我們的實踐；實踐的效果。

理念
確定方向、老板踩剎車
我們都知道在公司，要做的事情永遠比可用的資源多，尤其是業務快速發展的公司。要做的事情是不是公司業務發展最需要的。方向錯了，跑得再快效率也高不了。這里，我們的理念是讓老板成為踩剎車的人，通過資源調整制止過激的做法。
這個是一個公司通常組織結構圖，CEO下有幾個業務部門，統一向研發大部門，即CTO下的團隊提需求，研發部門下面有各技術團隊來完成這些需求。

我們會結合這個組織架構，從公司整體業務做前中臺分層，劃分出業務域，并確定各業務域下，戰役級業務，核心業務和其他業務。

簡單理解就是劃重點。當出現資源沖突時，重點保證藍色的戰役業務，其次是綠色的核心業務，最后是紫色的其他業務。從公司整體分清業務，當資源不足時，對于一些需要投入資源而產出不足的業務就需要踩剎車。

賦能團隊、員工踩油門
確定方向后，按業務模塊分組，相關的業務、技術人員組成小分隊，靈活共創，自我驅動，確定目標和具體的實施內容，以激發主動性，讓員工成為踩油門的人。

因為員工是在前線聽得見炮火的人，他們是看到競爭形勢瞬息萬變的人，員工看到怎么樣的變化，讓他們主動推動做改變、做應對。這就是我們的第二個理念，賦能團隊，讓員工踩油門。

沉淀數據、衡量ROI

通過平臺來沉淀整個過程的數據，當用戶在整個平臺上做操作活動時，進行研發管理整個過程時，包含所有相關角色，我們將所有數據都記錄下來，放在后臺里。這樣做使我們可以隨時看數據，并且這樣協同可以讓所有人知道所有的目標，我們每個人都了解我們要實現的目標是什么，要采取哪些步驟去實現目標，所有事情都非常清晰，達到向心力一致，大家都按照這個方向一起推動。而且，我們對數據會有一個投入產出比的ROI分析。

結合產品的實踐

我們使用的是云效平臺上面的綜合管理效能產品云效指揮部來實踐的，它主要分為以下六個步驟來實現理念的：

第1步：戰略規劃

戰略規劃是讓業務和技術人員一起確定業務的劃分、技術規劃以及作戰規劃，業務技術高度對焦，系統數據自動匯總，系統是一級一級的匯總，得到要實現規劃的人力投入數據，老板們從整個公司的層級來看，要實現每一級的任務目標要投入的人力數據，以及怎樣去實施，全部看得一清二楚。

第2步：兵力部署

制定好規劃后，第二步就是兵力部署。技術部門的人員就要靈活調配人力資源，如何去分布以支撐結果，快速適應業務需求。橙色部分是業務方實現規劃需要的技術資源，兵力部署完成后，就會出現藍色部分，可以看出我們的人力是不夠的，相差多少一目了然，老板可以一級一級查看，到底哪個地方資源不夠，并作出判斷決定是否砍掉某些投入產出不明顯的業務。目前一千人左右的團隊，3天時間就可以把這個事情完成。

第3步：作戰內容

員工踩了油門，老板踩了剎車，接下來要關注的就是需求問題，業務池中既包含了通過老板審批的一些新項目，又包含了應用上線后用戶的反饋情況，全部錄入到我們的需求管理中，通過審批、通知保證所有相關方都知道這個需求，并且我們還提供了讓項目相關職員在前期就可以判斷需求是否靠譜的功能，同時我們還有需求統計功能，讓所有人看到需求的進度。

第4步：作戰協同

第四步我們就要進行立項審批，PM填寫項目基本信息進行立項，并且向團隊的研發主管申請資源做事，一旦申請后，系統就會自動通知各個的主管人，讓他去給這個項目分配資源，主管在后臺就可以看到團隊所有人實時待干的事情，很多公司客戶也比較看重這個功能，同時，我們還提供PMO工作臺，讓項目經理通過平臺和整個項目組成員一起共同管理項目，項目周報一鍵發送，所有內容實現共創。

第5步：作戰復盤

項目完成后，實際投入已經出來，可以從兩個角度看當時的投入，一是業務域視角，可以看到每個業務方當時規劃的數據以及實際使用的兵力，也可以看到當時投入多少戰役級的業務、多少核心業務和多少其他業務；一是技術部門視角，可以看到技術部門當時計劃了多少事情和實際做了多少事情，并且這個部門有多少是為業務做事情和技術做事情的。
第6步：指揮官視圖

指揮官視圖提供了整體的視圖，包括前、中、后臺業務以及研發實時的數據，老板可以隨時掌控并調度。
一路走來，我們也不是一帆風順的，我們也遇到了一些挑戰。最大的挑戰是工作習慣的引導，在沒有這個平臺時，大家都是線下溝通，突然轉到線上大家還是不適應的。對此，我們從三個方面入手客服困難：
第一，宣導。我們不僅讓一線工程師執行任務，我們會告訴他們做這個事情的目的是什么；
第二，由易到難。研發管理我們都只能從最簡單的開始做起，從立項到立需求，再做規劃、兵力部署，從易到難去推，并且推廣的人員也不同，首先從研發團隊開始做起，慢慢的推廣到業務團隊，所以，推廣的步驟也很重要；
第三，專人負責。客戶中有很多都有PMO組織，PMO專門負責從平臺上撈數據，看需求完成了多少，我們規劃到哪一步了，項目中存在什么問題，都可以及時的反饋出來。

效果

• 對業務方來說，他們的收益是量化資源需求，將資源安排在從公司全局看最有價值的事情；
• 對技術方來說，他們的收益是聚焦重點業務，長遠規劃思維保障了產品和技術架構清晰，擴展性好，避免技術工作浪費，全面提升技術投入ROI；
• 而業務和研發協同來看，就會實現目標共創，數據線上化透明化，避免協同風險。

有了這個系統，讓我們從定期人肉搜集轉變成實時系統，從規劃一個月到一周搞定，從兵力部署一周到三天解決戰斗。

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代平:阿里巴巴B2B事業群產品專家，從事多年互聯網系統的研發測試和項目管理。現在專注于研發協同管理產品設計。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的业务技术协同线上化的研发管理实战的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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