文?/?Bill?Buxton

1996年12月20日，蘋果公司宣布準備收購NeXT公司，1997年2月4日以四億兩千七百萬美元的收購價格成交。此次收購，蘋果公司至少有兩項獲益，首先他們獲得了能為下一代操作系統提供幫助的技術，其次蘋果公司獲得了NeXT公司的創始人之一史蒂夫·喬布斯。

當時蘋果公司正處于困境，市場份額不斷下降，股票價格處于12年來最低谷，已經到了危急關頭。9月16日，喬布斯被提名為臨時首席執行官。此時，媒體、市場、競爭對手們甚至客戶們都在想一個相同的問題：喬布斯是否能夠扭轉乾坤，再造奇跡，重鑄蘋果的昔日輝煌？

現在看來，答案當然是肯定的，但在當時，并不明朗。諸多事例表明，答案并不重要，重要的是獲得成功的路徑，這也是我們講述這一故事的初衷所在。通過這一活生生的案例，我們想說明商業目標與其他諸要素(管理、工業設計、軟件、市場營銷、運道和技巧)間的相互交織共存的關系。

蘋果為什么與眾不同

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時隔不久，喬布斯就開始實施他的策略。他首發成功，1998年5月7日，第一款iMac誕生。該款機器從設計和商業角度來看，所造就的影響不亞于1984年推出的首款蘋果電腦。它集計算機和顯示器于一體，風格特異，獨樹一幟。其外殼采用半透明的“海水藍”塑料制成，這是iMac設計語言最具特色之處。該機器于1998年8月投放市場，一炮打響，蘋果重獲新生。究其原因，主要還得歸功于工業設計。

在iMac推出后不久，蘋果公司又于1999年年初豐富了該產品的配色方案，添加了藍莓色、草莓色、橙色、柑橘色和葡萄色，所有色調保持了原有的半透明特征，使得該產品家族獨具特色的設計語言得以延續和鞏固。在市場上，這些產品風格迥異，獨樹一幟，表明蘋果就是與眾不同。在iMac的故事中，我認為有八點尤為重要：

1.?是產品設計拯救了蘋果。通過圖1，我們可以發現這一點。該圖顯示了自從史蒂夫?喬布斯就任至2005年中葉，蘋果公司的股價(經過股息與股本拆細的調整)變化以及主要產品發布的時間點。首先要注意的是，股價是從首款iMac發布后才開始攀升的。另外大家注意在該時間軸的終止階段股價的飛升，我只在圖中標明了iMac，而iPod產品則未列入其中，故蘋果后期的業績不能僅僅歸功于其電腦業務(其實后期iPod業務鋒芒更甚，有過之而無不及)，這一點必須銘記在心。

2.?現有團隊造就了設計創新。獨樹一幟的產品重振了蘋果公司的業績，其中包括早期的iMac和后來的iPod，其核心設計團隊正是一直服務于該公司的現有團隊。他們在蘋果的資歷比喬布斯還要深。

3.?管理層眼光決定成敗。上述第二點告訴我們，現有員工中是否有能力挽狂瀾的天才并不重要；如若公司高層目光短淺，缺乏目標，意志脆弱，那么天才員工也會頻頻受挫，浪費才華。

4.?保持勢頭，強勁發展。僅iMac的成功并不能挽救蘋果，它不過給公司重整旗鼓打入一針強心劑。真正力挽狂瀾的是接下來蘋果對iMac系列產品的一系列舉措，不斷更新，追求完美，從而涌現了一代又一代的產品。如圖1(圖中只列出半數左右該期間新推出的電腦產品)所示，產品創新不間斷，創新速度不放慢，產品的設計語言也不斷完善發展。從最早的iMac糖色半透明設計、到Power?Mac?G4?Cube、到iMacG4，直到后來的設計靈感源于iPod的iMac?G5，所有這些產品無不飽含創新元素。

5.?失敗在所難免。我認為巨大的成功可以使人遺忘失敗。史蒂夫?喬布斯的經歷剛好說明了這一點。2000年7月蘋果發布了Power?Mac?G4?Cube。如圖2所示，G4?Cube可能是有史以來最美的電腦。用喬布斯原話是，它美得讓人“發暈”。類似的式樣你會在《建筑文摘》雜志或者在紐約現代藝術博物館(它的確收藏了該電腦)見到。可麻煩在于，正因為外觀太美以至于無法勝任日常使用。置于桌上，桌子便顯得雜亂不堪；外接線多而凌亂，與其完美對稱的設計不協調，所以線一接上，它便立即失色，變得一團糟。問題遠不止這些，在早期版本中還存在材料問題，機箱表面會出現細縫，有損外觀。

同時，為了達到靜音效果，該產品使用了對流冷卻系統，但因其用來散熱的機箱頂部較平，經常被放置書、紙一類物品，堵住了散熱口，熱空氣無法散出，往往導致裝置過熱。性能的問題，再加上定價方面的頗多失策，這款產品下場也就很慘了。在圖1中很清楚地顯示出，該產品一經推出，股價就大跌，而且一直持續到2004年。(誠然，完全歸咎于該產品有失公允。因為就在G4?Cube進入市場前不久，2000年3月10日全球互聯網經濟泡沫崩潰。)

6.?失敗乃成功之匙。我堅信，如果喬布斯只是一味求穩，不去嘗試、冒險，沒有間或的失敗困擾，他就永遠不可能企及如今的成就。這并不意味著我們要不計后果地蠻干，風險永遠存在，我們需要配備靈巧的工具，進行相應的訓練，具備可靠的技術，選擇合適的機會，并擁有可信搭檔，以盡量降低行動風險。

7.?產品外觀式樣、風格的設計非常成功。1998年以來推出的蘋果電腦，在設計方面有一點很有意思，用我的話說就是，所有變化都是“外殼”的變化。也就是說，如果隱藏在顯示屏玻璃后面的操作系統和應用軟件不作變更的話，光看外表，所有蘋果電腦都是一樣的。他們關注計算機的外在美，而不是其內在的形狀、性能或者功用。

8.?工業設計和用戶交互設計兩者幾乎沒有關聯。在完成基礎功能創新之后，個人計算機和用戶圖形界面技術都日趨成熟，工業設計師們明白，只要有鼠標、鍵盤和顯示器，人機交互就可以達成。同理，用戶界面設計師們也明白，在任何公司的平臺上，無論其工業設計如何，他們的系統都可以運行，而且效果可以說一模一樣。

[caption id="attachment_3640" align="alignright" width="214" caption="圖2 Power Mac G4 Cube"][/caption]

因為工業設計和界面設計兩個團隊分工有別，彼此獨立，所以喬布斯不主張兩個部門有任何交流，更別提合作。但是有個例外情況：為了營造軟硬件一體的假象，每款iMac的桌面圖片都由工業設計部門完成。(但是Mac?OS?X的桌面圖片為用戶界面設計團隊制作。)

總之，在很多方面，這是一個典型的成功案例，至少到目前為止都是這樣。但是，這一成功能夠維持多久呢？其他公司可以或者應該借鑒甚至是效仿多少呢？

雙飛策略：蘋果iPod

為了更深入地探討這一問題，我們將蘋果的個案研究稍作擴展，看看其iPod產品的發展歷程。我想談iPod問題，實際上還有一個原因。

我有一個朋友，他是一家公司的首席設計師，大概在2005年2月左右，他給我打電話,大意如下：

比爾，我現在很迷茫。剛才我們總裁(注意：總裁本人不是設計師出身，也沒有設計的專業背景)給我們開會，他說期望設計部門能夠拿出一個“iPod”，我實在不知道如何作答，你一定要幫幫我。

當然，總裁并非想要一臺真正的iPod。他所期待的是一種產品，能夠像iPod曾經重振蘋果公司一樣，帶動自己公司傳統產品的銷售業績。

朋友的難處我很清楚，對他的描述我覺得不足為奇，其實當時類似的請求很多公司的總裁都提過。那么對此該如何應對呢？我的那位朋友肯定不能直言說“不”，一方面因為沒必要這么做，另一方面是這么做肯定會影響他的職業發展。

最重要的是該請求非常合情合理。經理們想要突破性的產品來增加公司收益，有何不可？同樣，稱職的設計師們想要抓住機遇，開發此類產品，有何不可？看看Jonathan?Ive，幾經失意，困頓潦倒，而現在他卻占據著每位設計師所日思夜想的職位，這僅僅是因為一次機遇：喬布斯授命他和他的團隊，去開發iMac和iPod。但說這些，對朋友和他的總裁上司面臨的情形并無助益。

這一目標(至少在理想狀態下)對雙方都有利，但在我所接觸的多數公司里，總存在一些東西與這一目標背道而馳。在我看來，問題出在各個公司的掌門身上。他們不懂是什么造就了“作為MP3播放器的iPod”，更不懂為何會出現“iPod現象”，只看到結果，卻無法看到過程。公允地說，設計團隊這邊也會在一些大方向的問題上存在這一問題，即割裂了過程和結果。

我建議我的朋友同他的總裁談談，以期能夠與總裁要求的商業內涵達成共識。如果要效仿iPod的模式，那么在談話中就要對iPod的發展歷程作一宏觀分析。如果沒有這些，即使達成決議也絕無意義。我給了他一些意見，去進行那次談話。以下就是我的意見，其中做了點補充。

首先，要切實理解iPod的故事，就必須意識到蘋果作為一款產品，從最初發布到達到引爆點——就是被公眾廣泛接受并開始熱賣——是經歷了一段時間的。兩件事并非同時發生，前者是在2001年10月，后者多數經理人都知道，那是在2004年下半年。這段時間里發生的諸多事情，理解它們對理解該產品的最終成功至關重要。我做了一張演變圖(見圖3)送給了我的朋友，讓他對這一過程有個初步了解。

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后來為了更好地理解iPod的業績，我又制作了一張圖，按季度顯示iPod的銷量和銷售額，同時對照該期間蘋果的股價。(見圖4)通過這張圖片，我們可以從iPod發展歷程中，發現一些關鍵信息，需要我們重點關注。

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1.?iPod的“一夜走紅”實際上耗費了三年時間。這還只是從iPod發布算起，如果從該項目啟動時算起，耗費的時間甚至更長。

2.?iPod絕非該領域首款產品。早在1979年，索尼公司就推出TPS-L2型隨身聽；1998年夏，第一款便攜式MP3播放器——Eiger?Labs?MPMan?F10在美國出現，但不久，它就被更有名的Diomand?Rio?PMP300取代；1998年，康柏研究院研發出首款硬盤式便攜MP3播放器，不再使用閃存，這款播放器叫個人音樂盒PJB-100，配備一6G大的硬盤，它比iPod早三年出現，后來一家名叫HanGo電子的韓國公司將其商業推廣。1999年11月，PJB-100首度在美國計算機經銷商博覽會上參展。除此之外，iPod出現之前還有一些其他的硬盤式播放器，比如創新公司2000年發布的Nomad播放器。

3.?蘋果最強有力的競爭對手不是別人，而是它自己。雖然首款硬盤式MP3播放器并非出自蘋果，但一旦它進入市場，就頻頻推出新產品和服務，其他競爭者很難從市場中再分得一杯羹。

4.?蘋果的產品公認設計最佳，但也僅僅是相對而言。因為獨特的設計和良好的可用性，iPod獲得好評如潮。但必須認識到，這些優勢都只是相對而言，這點很重要。褒揚之詞并不能掩飾不足，即使是iPod最新版本在使用中仍存在嚴重問題。須知，競爭始終存在，歷來如此，產品的改進余地還很大。

5.?產品格調與時尚流行相當重要。對于日用消費品或者高級時裝設計，人們頗為認可這一點，但他們不理解高科技產業中格調與時尚的作用，他們不知道如何用產品的時尚設計來掩蓋其自身的瑕疵。比如，每一代iPod都有設計缺陷，但通過代表流行趨勢的時尚設計，掩蓋了這些不足。設計師Jonas?L?wgren將格調稱之為iPod的“制勝法寶”。需要始終注意的是，時尚流行總是變化莫測很難掌握，倘若在這方面投入過多，則利弊難料。

6.?iPod歷經四代才達到巔峰期。蘋果公司不斷對其產品做大幅改進，這一事實也可用來印證上述第四點。我說的改進不僅僅是指增大硬盤容量，或提高iPod與電腦的兼容性，而是會涉及iPod設計中最為核心的部分，即用戶界面和滾輪選曲盤。很明顯，第一和第四代iPod同屬一個家族，但同現有型號相比，第一代產品顯得厚重粗糙，這與其剛進入市場時給人的感覺大相徑庭。

7.?iPod的成功依存于一個巨大體系。創建產品和品牌，歷經了諸多關鍵步驟，這些關鍵步驟構成了一個品牌推廣體系。舉一個例子，可說明蘋果的市場營銷策略是如何包裝產品的。在iPod廣告戰中，產品永遠是在淡色背景中凸顯黑色輪廓。該廣告如此與眾不同，深入人心。即使讓比爾?蓋茨拿著一個X-BOX游戲機處于這場景中，別人仍然會認為這是“iPod”的廣告，而不會想到微軟。

同樣，蘋果推出平行發展策略，去推廣iTunes和與之緊密相連的網上音樂商店，這也是其成功的一個關鍵步驟。當然，此成功并非在于該軟件或其設計(我認為其中尚有諸多問題)得到認可，而在于其推廣了iPod，從而可以將音樂導入iTunes中。音樂制作公司當時對蘋果公司一無所知，毫不信任，經說服，才勉強同意iTunes網上商店銷售它們的音像產品。

8.?喬布斯顛覆了“吉列”的營銷模式。某種程度上，我們可以說，蘋果成功的另一關鍵點在于，其有效地平衡了播放器(iPod)、音樂銷售以及播放軟件(iTunes)三者之間的關系，激發了產品的潛在價值。但實際上，創新的商業模式設計帶給蘋果更大的益處。

吉列公司虧本銷售剃須刀，是為了在刀片上盈利；施樂公司的主要收入則來自于其復印機消耗的紙張和色粉；同樣，一些游戲廠商虧本拋售電子游戲平臺和手機則分別是為了能從游戲銷售和網絡收費上嘗到甜頭。不過，蘋果的營銷策略與此剛好相反，他們的模式是：從“剃須刀”(播放器)及其配件上贏利，從而能以最低價銷售其“刀片”(音樂)，音樂不僅能提升iPod的銷售額，而且能反映音樂市場的現實情況。所以，直到最近，蘋果提供的音樂都可以免費下載。

9.?銷售收入并非與銷量同步增長。盡管上述策略十分奏效，但是從圖4上顯示看銷售收入并不與銷量成正比。這很正常，因為產品一旦成熟，其價格和利潤就有壓力，勢必要下滑。事實上，由于推出一些低價商品，銷量才會節節攀升。我們可以預見，這一趨勢仍將延續，因為每到銷量下滑時，蘋果就會推出新的產品或者找到新的賣點，以保持銷量增長。

10.?蘋果成功背后有許多運氣因素。因為努力工作，良好的管理與經營，創新的思維，才造就了圖3所示的成功。但除了這些，也有運氣因素在起作用。比如，直到二代iPod推出后不久，Napster公司才最終迫于壓力而宣告破產。在這之前，蘋果公司對此有過期冀，有過猜測，但并不確信。所以他們是幸運的，剛好驗證了古羅馬哲學家塞涅卡的話：

幸運是準備和機會相結合的產物。

11.?iPod會有多成功，喬布斯心中也沒底。這與前面一點相似。我相信，喬布斯當然希望自己推出的每個產品，甚至包括Power?Mac?G4?Cube都能像iPod一樣成功。一旦產品走紅，就有后續工作需要去做，這些在產品規劃時他都要想到。他雖希望百分之百成功，但并不去強求，對此不以為然，因為他也很清楚這不大可能。

12.?整體的設計不僅依賴于一個體系，同時也滋養這個體系。前面提到，iPod的成功需要全盤設計產品、市場推廣策略、產品營銷策略以及商業模式。問題的另一面是，整體中各個成分一旦發力，其收益蘋果將觸手可及，我僅舉兩例。首先，iPod配件銷售會給蘋果帶來巨大利潤，相比iPod的銷售，有過之而無不及。其次，投入會使設計更深入人心。仔細研究一下市場推廣是如何充分利用產品的卓越設計，便能明曉此點。

13.?iPod的設計與經營管理不同于iMac。MP3播放器當然不同于個人電腦。關鍵在于，我認為iPod標示著一個趨勢，它將作為一種信息設備，取代個人電腦在未來的技術型產品空間中占據主導地位。甚至，我認為我們不要也不應該從iPod上看到iMac的影子。針對同一個產品，我們不應該看到由界面設計師設計的軟件部分和工業設計師設計的硬件部分不一致，甚至分離。要充分理解我上面最后一句話的含義，我們再來看看iPod。留意一下你會發現iPod的物理滾輪與產品的用戶界面是非常完整統一的；然而，界面的絕大部分取決于嵌入的軟件界面。因而，從產品完整體驗的角度來說，軟硬件絕對不能分開來看。他們應該是一個功能統一體。

如今世人皆知iPod的商業成就他人難及，但下面的體會不易被人察覺，而且都非常重要：

蘋果公司的任何部門對iPod的商業成功都至關重要。

公司上下齊心協力，朝著同一目標努力。誠然，其中有些人是“超級明星”，但我還要重申：

整體協作，人人不可少；單槍匹馬，無人能勝任。

本文轉載自《用戶體驗草圖設計》，感謝博文視點資訊有限公司的支持。

(本文來自《程序員》雜志10年07期，更多精彩內容敬請關注07期雜志)

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的苹果iPod设计及商业操作内幕的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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