摩托羅拉于1928年由保羅·高爾文(Paul V. Galvin)及其兄弟約瑟夫·高爾文(Joseph Galvin)創(chuàng)建,最初是一家汽車(chē)收音機(jī)小廠,兄弟二人將其發(fā)展為對(duì)講機(jī)、彩色電視機(jī)生產(chǎn)巨頭.羅伯特·高爾文(Robert L. Galvin)繼承了父親和叔叔的衣缽,在任摩托羅拉CEO的27年間,進(jìn)入半導(dǎo)體和無(wú)線通信行業(yè),將公司帶到輝煌的頂峰,在公司內(nèi)部被尊稱(chēng)為“老高爾 文”.此后老高爾文的接任者、廣受好評(píng)的喬治·費(fèi)舍爾(George M.C. Fisher)從1988年開(kāi)始掌管公司,1993年跳槽到柯達(dá)公司.在摩托半導(dǎo)體部門(mén)服務(wù)33年的蓋瑞·吐克(Gary L. Tooker)隨后出任CEO,但摩托內(nèi)部都知道,他只是一個(gè)過(guò)渡人物.老高爾文的兒子克里斯托夫·高爾文(Christopher J. Galvin,小高爾文)掌權(quán)只是時(shí)間問(wèn)題.事實(shí)上,如果不是摩托羅拉董事會(huì)覺(jué)得沒(méi)有工程學(xué)位的小高爾文太年輕,當(dāng)時(shí)47歲的他還會(huì)早于1997年繼位 CEO.

　　1997年,雖然摩托羅拉的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到297.94億美元,馬上就將突破300億大關(guān),但連續(xù)兩年的稅前利潤(rùn)卻高臺(tái)跳水:從1995年的 32.25億美元和1994年的24.37億美元高點(diǎn)上,下滑至18.16億美元,1996年也僅有17.75億美元.連續(xù)3年27%的營(yíng)收增長(zhǎng)也降低到 5%.其主要原因除了上文所述的在通信和半導(dǎo)體行業(yè)的挫折,還有小高爾文不佳的運(yùn)氣:甫一上任便遇上了亞洲金融風(fēng)暴.

　　當(dāng)時(shí)摩托羅拉在亞洲經(jīng)營(yíng)已有30年,員工人數(shù)曾經(jīng)超過(guò)4萬(wàn)人,亞洲業(yè)務(wù)占其總營(yíng)收的1/4,是除美國(guó)市場(chǎng)以外最重要的市場(chǎng).因此,亞洲金融危機(jī)讓摩托 羅拉在1998年居然出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)虧損.雖然是一家典型的家族治理型企業(yè),但作為上市公司,摩托羅拉內(nèi)部股權(quán)早被完全稀釋,來(lái)自股東各方和華爾街的力量令摩托 羅拉董事會(huì)成了有名的“聯(lián)合國(guó)”.當(dāng)業(yè)績(jī)大幅下滑,股價(jià)跳水,媒體開(kāi)始抨擊,聯(lián)合國(guó)里便吵成一片.剛上任的小高爾文身上壓力重重.

　　媒體和華爾街對(duì)摩托羅拉的詬病主要集中在驕傲的工程師文化、內(nèi)斗不斷和濫用福利.這些指責(zé)很大程度上也確實(shí)是客觀存在的積弊.和1990年代早期的IBM、20世紀(jì)初的索尼等所有創(chuàng)造過(guò)一代王朝的企業(yè)一樣,危機(jī)暴露出摩托羅拉老邁的一面.

　　“傲慢使得摩托管理層不能識(shí)別更好的技術(shù),不能判斷市場(chǎng)和消費(fèi)者需求的變化,其結(jié)果就是不合時(shí)宜的戰(zhàn)略、混亂的管理和糟糕的執(zhí)行力.”當(dāng)時(shí)的《商業(yè)周刊》報(bào)道說(shuō).

　　摩托羅拉也有“戰(zhàn)爭(zhēng)部落”(Warring Tribes)之稱(chēng),那時(shí)候摩托有六大事業(yè)部,數(shù)十個(gè)規(guī)模介于1億—10億美元之間的業(yè)務(wù)部門(mén).這些業(yè)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)大權(quán)都被其主管們控制,他 們之間經(jīng)常相互競(jìng)爭(zhēng)或拒絕合作.比如半導(dǎo)體事業(yè)部不愿生產(chǎn)其他事業(yè)部需要的芯片.當(dāng)系統(tǒng)事業(yè)部的數(shù)字設(shè)備賣(mài)出兩年之后,手機(jī)事業(yè)部才開(kāi)發(fā)出與之兼容的數(shù)字 手機(jī)終端.技術(shù)在不斷融合,傳呼機(jī)和手機(jī)合而為一,計(jì)算與網(wǎng)絡(luò)接入都在無(wú)線化,芯片需要支持很多功能,但摩托羅拉各自為戰(zhàn),而且繁冗的機(jī)構(gòu)設(shè)置往往令用戶 摸不著頭腦.由于長(zhǎng)期的成功和輝煌,驕傲的摩托人習(xí)慣于對(duì)客戶發(fā)號(hào)施令,而不是傾聽(tīng)客戶的聲音.

　　“摩托內(nèi)部有一種亟須改變的'孤島傳統(tǒng)',外界環(huán)境的變化如此迅捷,用戶的需求越來(lái)越苛刻,現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié).”時(shí)任摩托資深副 總裁吉爾莫(Merle Gilmore)說(shuō),摩托已經(jīng)脫離于這個(gè)快速反應(yīng)系統(tǒng)之外,原因是由于對(duì)技術(shù)變革、市場(chǎng)潮流和客戶的需求缺乏足夠的敏感和重視.

　　賴炳榮回憶他1995年來(lái)中國(guó)時(shí),摩托在中國(guó)有4大業(yè)務(wù),每一塊都是“獨(dú)立王國(guó)”,其主管都不需要聽(tīng)他的.“他們每個(gè)人都有一個(gè)老板,但都不是我,而 是遠(yuǎn)在新加坡或美國(guó).”最后他是在老高爾文和亞太區(qū)總裁揚(yáng)子(Richard W. Younts)的強(qiáng)硬支持下,才完成了對(duì)中國(guó)區(qū)的集中管理.

　　而關(guān)于摩托內(nèi)部的福利濫用程度,賴炳榮給記者講了一個(gè)故事.1992年,他的太太、摩托羅拉專(zhuān)業(yè)無(wú)線通信部亞太區(qū)總經(jīng)理高淑卿女士晉升為摩托全球副總 裁,他受邀參加晉升晚會(huì).晚會(huì)上他看到很多高管的太太見(jiàn)到摩托羅拉副董事長(zhǎng)、董事就直接抱怨說(shuō),“我的先生做得那么辛苦,我們家什么都沒(méi)有”.賴炳榮當(dāng)時(shí) 還是英特爾的高級(jí)副總裁,見(jiàn)到此場(chǎng)面倍感驚訝.輪到他發(fā)言時(shí),他站起身來(lái)說(shuō):“我是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)的,我非常驚訝于你們這種自由民主開(kāi)放的氛圍,每個(gè)人都可 以暢所欲言地提要求,這在我們公司里是不可思議的.但在你們?cè)V苦(cry)的時(shí)候,我想把我心底的話講出來(lái).你們已經(jīng)很幸運(yùn)了,公司有這么好的環(huán)境,應(yīng)該 珍惜,而不應(yīng)該無(wú)止境的提要求,我覺(jué)得這已經(jīng)超出了常理.”也就是在這次宴會(huì)上,賴的直率和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深刻見(jiàn)解打動(dòng)了摩托羅拉CEO費(fèi)舍爾,之后花了1 年多時(shí)間力邀他加盟出任摩托羅拉中國(guó)公司總裁.

　　客觀地說(shuō),摩托內(nèi)部的各自為政和高福利是保羅·高爾文和老高爾文時(shí)代留下的產(chǎn)物.高爾文家族管理企業(yè)最重要的傳統(tǒng)和價(jià)值觀便是對(duì)個(gè)人的尊重,賴炳榮 說(shuō),摩托很早便提出“individual, dignity and titlement”(個(gè)人、尊嚴(yán)和權(quán)利),并在企業(yè)內(nèi)充分民主授權(quán),發(fā)揮每個(gè)人的向心力和積極性.對(duì)于達(dá)到一定級(jí)別的員工,摩托羅拉是要負(fù)責(zé)為其“養(yǎng) 老”的,當(dāng)時(shí)很多員工以一家三代都在摩托羅拉工作而自豪.

　　在摩托羅拉高速成長(zhǎng)的階段,這一企業(yè)文化起到了非常正面的激勵(lì)效應(yīng),很多天才的工程師得以施展才華,也推動(dòng)公司不斷攀登高峰.但當(dāng)外部環(huán)境使得摩托羅 拉進(jìn)入戰(zhàn)略收縮期,贏利空間不再,高福利的企業(yè)傳統(tǒng)便有些不合時(shí)宜.據(jù)說(shuō),在當(dāng)時(shí),摩托羅拉的停機(jī)坪上往往停著超過(guò)5架飛機(jī),以供資深副總裁以上的高管出 差候用.“那時(shí)候我們總部養(yǎng)了太多人,時(shí)機(jī)一不好,就養(yǎng)不起了.”高淑卿說(shuō).

　　“民主本身沒(méi)錯(cuò),但也要規(guī)范,競(jìng)爭(zhēng)無(wú)情,企業(yè)畢竟不是搞福利的,人也是有惰性的,必須要有堅(jiān)強(qiáng)而嚴(yán)厲的管理者.”賴炳榮說(shuō).

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總結(jié)

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