庫存乃萬惡之源

庫存不僅占用了資金，還占用了各種管理性資源，形成了“財(cái)務(wù)性顯性成本“

而且過多的庫存導(dǎo)致“緩沖區(qū)”的存在，還使得各類問題變得不那么緊迫，從而掩蓋了各類隱藏的問題，這被稱為“隱形成本”

零庫存不僅做不到 更是”休克療法“

無論從企業(yè)制造流程的微觀實(shí)際、還是數(shù)學(xué)模型而言，零庫存都無法實(shí)現(xiàn)

從宏觀角度看，零庫存對(duì)企業(yè)而言意味著不論是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程、還是訂單實(shí)現(xiàn)流程都不存在任何的緩沖區(qū)與周轉(zhuǎn)量，客戶緊急的插單或提升訂單數(shù)量的需求將無法完全滿足。這是“致命傷”，因此被我稱為“休克療法”，十有八九會(huì)死掉！

庫存必然會(huì)存在

科學(xué)地分析庫存存在的原因，合理地降低庫存的存量才是當(dāng)下的制造業(yè)急迫的挑戰(zhàn)。而很多企業(yè)一談及物料庫存低減，便立刻采取”強(qiáng)制性“的采購要求，將壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，很多優(yōu)秀的工具例如VMI、JIT供貨在中國(guó)都變了味，短期效果有但難以持續(xù)

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兩種極端的Zuo死策略

庫存依賴癥

認(rèn)為傳統(tǒng)的大批量庫存策略是“保險(xiǎn)”的

巨大的“緩沖區(qū)”以緩減、甚至掩蓋問題

從業(yè)人員無需高度緊張，更無需多能化、全能化

中國(guó)的財(cái)務(wù)制度將庫存歸類于“資產(chǎn)”而不是“負(fù)資產(chǎn)”

零庫存

無論從企業(yè)制造流程的微觀實(shí)際、還是數(shù)學(xué)模型而言，零庫存都無法實(shí)現(xiàn)，庫存必然會(huì)存在

從宏觀角度看，零庫存對(duì)企業(yè)而言意味著不論是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程、還是訂單實(shí)現(xiàn)流程都不存在任何的緩沖區(qū)與周轉(zhuǎn)量，客戶緊急的插單或提升訂單數(shù)量的需求將無法完全滿足。這是致命傷，因此被我稱為休克療法，十有八九會(huì)死掉

庫存必然會(huì)存在

在線庫存WIP

制造流程的各個(gè)工段，甚至工段內(nèi)的工序之間，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)都不可能做到100%的匹配與平衡，因此在單件流不能完全實(shí)現(xiàn)的場(chǎng)合必然產(chǎn)生WIP

制造流程中的各個(gè)生產(chǎn)單元當(dāng)存在物理上的距離而需要搬運(yùn)或轉(zhuǎn)運(yùn)產(chǎn)品時(shí)，則會(huì)產(chǎn)生WIP

設(shè)備效率OEE、品質(zhì)保證不能100%達(dá)到設(shè)計(jì)要求或排產(chǎn)計(jì)劃需求的時(shí)候，也將設(shè)定一定比例的緩沖量

某些物料存在著最小包裝量，而且在領(lǐng)用或配送時(shí)難以細(xì)分拆分時(shí)，制造現(xiàn)場(chǎng)將會(huì)出現(xiàn)余料

原材料庫存

采購P/O要求的正是批量送貨，由于可能存在最小包裝量或最小采購量

有些采購周期特別長(zhǎng)的物料只能集中次數(shù)批量購買，而無法做到根據(jù)訂單的需求而定量購買

供應(yīng)商“最小包裝量”、“經(jīng)濟(jì)采購量”的制約

大宗戰(zhàn)略物資的“戰(zhàn)略性庫存”

半成品 成品庫存

當(dāng)訂單臨時(shí)、劇烈變動(dòng)時(shí)，為了能最終完成成品的入庫、成品出庫與配送，從而實(shí)現(xiàn)訂單的交期承諾而有必要設(shè)定“緩沖庫存”

就算有些企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“完全訂單化”的模式，成為“補(bǔ)貨式生產(chǎn)”，但對(duì)于出貨量大的產(chǎn)品還是會(huì)設(shè)定“周轉(zhuǎn)庫存”以自動(dòng)啟動(dòng)補(bǔ)貨

適正的庫存才是正確的策略

科學(xué)地分析庫存存在的原因，合理地降低庫存的存量才是當(dāng)下制造業(yè)正確的策略，也是急迫的挑戰(zhàn)

有些企業(yè)一談及物料庫存低減，便立刻采取強(qiáng)制性的采購要求，將壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，很多優(yōu)秀的工具VMI、JIT供貨、供應(yīng)商大會(huì)在中國(guó)都變了味，短期效果有但難以持續(xù)

有些企業(yè)對(duì)于WIP的產(chǎn)生原因認(rèn)知不清，尚未能認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的模塊式水平布局、產(chǎn)能不匹配、物料領(lǐng)用不精細(xì)、排產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率低下才是產(chǎn)生WIP的主要原因，因此改善的焦點(diǎn)往往看到了芝麻，忽視了西瓜

如何做才有效呢？

設(shè)定量化庫存評(píng)估指標(biāo)

物料庫存周轉(zhuǎn)率

成品庫存周轉(zhuǎn)率

月度評(píng)估、考核與改善

安全庫存

庫存低減挑戰(zhàn)

生產(chǎn)方式變革低減WIP

拋棄模塊式 導(dǎo)入流線式生產(chǎn)

拋棄大規(guī)模Line 導(dǎo)入單元細(xì)胞Cell

工序間物理間距越長(zhǎng)，一次物料搬運(yùn)的成本就越大，管理者就傾向于使用小頻次、大批量的搬運(yùn)方式，甚至增加中間品庫。豐田在根據(jù)工藝流程使用連續(xù)流布局，將因搬運(yùn)而產(chǎn)生的物料堆積降為零

精益忠言丨探索全面流動(dòng)管理TFM 產(chǎn)品快速流動(dòng)縮短交貨期

用自働化減少安全庫存

因存在生產(chǎn)設(shè)備、原輔材料、質(zhì)量、操作等異常，企業(yè)往往設(shè)置一定的“安全庫存”，以保證出現(xiàn)異常時(shí)也能夠正常生產(chǎn)

豐田則是推行‘自働化’，異常一旦出現(xiàn)就報(bào)警，管理者在第一時(shí)間就采取臨時(shí)措施，之后再采取根治措施。看似現(xiàn)場(chǎng)報(bào)警甚至停機(jī)，但杜絕了異常的發(fā)展和擴(kuò)散，反而在低庫存下，保護(hù)了產(chǎn)能和交付期

豐田為了改善異常，準(zhǔn)備了充分的人員能力。有了異常就去應(yīng)急，沒有異常就實(shí)施改善，且為長(zhǎng)期發(fā)展培育了人才。比設(shè)置‘安全庫存’這樣的妥協(xié)措施要合理許多

使用數(shù)學(xué)模型定量計(jì)算WIP

拋棄領(lǐng)料制度 導(dǎo)入JIT物料配送制度

在不能實(shí)現(xiàn)連續(xù)流布局的情況下，工序間物料搬運(yùn)的頻次越低，則一次搬運(yùn)的物料量就越大，自然需要足量的“周轉(zhuǎn)物料”。豐田是使用10分鐘或30分鐘的‘定時(shí)不定量搬運(yùn)’，以降低工序間的周轉(zhuǎn)物料

快速換產(chǎn)SMED

如果工序品種切換困難，管理者就會(huì)趨向于采用大批量的生產(chǎn)，這就會(huì)制造出暫時(shí)不需要的產(chǎn)品。豐田則推行‘SMED快速換產(chǎn)’，讓所有工序與實(shí)際需求保持一致

導(dǎo)入拉動(dòng)式生產(chǎn)模式

原材料庫存低減

低減原材料庫存必須從宏觀、微觀兩大維度綜合考量

庫存低減的宏觀策略

物料及供應(yīng)商的ABC分析法

VMI倉庫(供應(yīng)商管理庫存)的活用

不能轉(zhuǎn)嫁壓力、甚至壓榨供應(yīng)商

JIT物料準(zhǔn)時(shí)納入體制

計(jì)劃變更的評(píng)審制度與供應(yīng)商行動(dòng)

核心供應(yīng)商管理

全世界范圍核心供應(yīng)商策略有兩種截然不同的流派

追求短期價(jià)值：斗智斗勇

買賣與交易

強(qiáng)勢(shì)與權(quán)勢(shì)

壓榨與博弈

惡性循環(huán)

追求長(zhǎng)期價(jià)值：共生雙贏

聯(lián)盟與互利

尊重與平等

雙贏與共生

良性循環(huán)

案例分享 豐田核心供應(yīng)商的價(jià)值實(shí)現(xiàn)手段

庫存低減的微觀策略

三類物料安全庫存的設(shè)置方式

通用物料

專用物料

特殊物料(采購周期長(zhǎng)、單價(jià)昂貴)

安全庫存的設(shè)置

降低庫存的長(zhǎng)期與短期對(duì)策；

安全存量、安全前置時(shí)間、安全產(chǎn)能

物料需求量的精確預(yù)測(cè)

引當(dāng)表的活用

呆滯料的及時(shí)處理：舍不了孩子套不著狼

呆滯物料處理流程

提前、超數(shù)量送貨的徹底杜絕

供應(yīng)商黑名單

庫入差異不對(duì)票

降低成品庫存

為了降低成品庫存，豐田從汽車組裝、到成品運(yùn)輸、到4S店的實(shí)際銷售這些環(huán)節(jié)，使用的是推動(dòng)式(各環(huán)節(jié)按計(jì)劃執(zhí)行)，規(guī)避了拉動(dòng)式必然存在的大量的成品庫存(汽車配置眾多且全球銷售)。只是豐田的推動(dòng)式與眾不同，并巧妙地利用了時(shí)間差

交付周期

顧客購買汽車，從簽訂合同到提車，是有一個(gè)容忍期的。如果汽車的總裝時(shí)間加上成品運(yùn)輸時(shí)間(交付周期)，小于顧客的容忍期，那么就不需要有成品庫存。這就是豐田拼命縮短生產(chǎn)周期的原因，也是豐田推動(dòng)式低庫存的取勝之道

柔性化

在總裝推進(jìn)柔性生產(chǎn)(混線生產(chǎn)，品種和數(shù)量的平準(zhǔn))。在成品運(yùn)輸環(huán)節(jié)，推行混載運(yùn)輸，讓生產(chǎn)出的品種和數(shù)量，與市場(chǎng)的實(shí)際需求保持一致。這個(gè)狀態(tài)才是豐田的JIT(在必要的時(shí)間，只生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品)

平準(zhǔn)的成品庫

針對(duì)容忍期短于交付周期的客戶，儲(chǔ)備一定數(shù)量的成品庫存來滿足市場(chǎng)需要，這部分庫存我個(gè)人稱之為‘補(bǔ)差庫存’

這部分庫存的上限有各種限定條件，如紅色車的上限，開天窗的上限、豪華配置的上限等等，一旦到達(dá)上限數(shù)量，就停止生產(chǎn)這種條件的車型。

這些條件的上限數(shù)量，等于需求預(yù)測(cè)的峰值，減去每日的定額產(chǎn)量(總量平準(zhǔn))。因此，豐田成品庫數(shù)量比所有的汽車廠都低

現(xiàn)實(shí)成果是：豐田的4S店的庫存系數(shù)穩(wěn)定在1.0，而其他品牌的4S店，則是1.3到1.8不等

創(chuàng)作挑戰(zhàn)賽新人創(chuàng)作獎(jiǎng)勵(lì)來咯，堅(jiān)持創(chuàng)作打卡瓜分現(xiàn)金大獎(jiǎng)

總結(jié)

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