朝九晚五的通勤、重復固定的工作、逐級匯報的體系，這些內容定義了一代代人一生中大部分的時間，在創造價值的同時多多少少也在制造困惑。而困惑產生的原因之一，就是當時代車輪滾滾向前時，很多企業卻依然抱守著產生于20世紀20年代的科層制，難免會貽誤創新、影響效率。在本文中，中歐國際工商學院終身榮譽教授許小年講述了科層制的緣起，以及其優勢與劣勢，并結合稻盛和夫所提出的阿米巴組織和德魯克所提出的“團隊結構”，分析了數字化時代企業未來管理模式的演進之路。

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企業科層組織的起源

企業是一個生產組織，不同技能的人在組織里從事不同的工作，以達成共同的目標——為客戶提供高性價比的產品和服務。1911年，費雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）出版《科學管理原理》一書，標志著企業管理學的誕生。20世紀20年代，通用汽車公司董事長阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）創建了集權-分權式的管理結構，成為工業3.0時代大公司的標準管理模式。

斯隆體系中有多個業務單元（BU），可以是事業部、分公司或子公司。每個BU面對自己的市場和客戶，承接公司的經營指標，擁有相對完整的對自身團隊的管理權，只接受公司CEO的指令而不受其他BU干擾。以CEO為首的高管團隊在各BU之間配置資金、人力等資源，協調各BU的生產和經營活動，達成公司統一目標。

每個BU內部根據類似的職能集權層層細分，形成樹狀的企業科層組織（如下圖）。

圖一：企業的科層組織結構

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當解決方案變成問題本身

科層制的興起有其合理性，由于單個管理者的管理幅度有限，公司規模的不斷擴大必然要求增設層級。如果一層的有效管理幅度是7人，兩層就是47人，三層就達到343人。企業管理上萬人至少需要五層，超過十萬人則需要七層。

科層制解決了管理幅度和公司規模之間的矛盾，但也帶來了以下新問題：

• 隨著層級的增加，總部的戰略計劃和業務指令向下貫徹的難度越來越大，每一級都會發生信息的跑漏、理解的偏差和執行的滯后。
• 自下而上匯集的信息也會隨著層級的增加而發生越來越大的扭曲。
• 信息流動受到內部組織邊界的限制，信息單線下傳與上報，沿著樹狀結構中的每一條路徑，形成“信息深井”或“信息孤島”，很少能跨BU做橫向流動。

科層制本來是為了解決信息不對稱的問題，如此一來卻成了問題本身，制造出新的信息不對稱。

服務經濟時代需要新的管理體系

科層制在很大程度上是制造經濟的產物。二戰之后，發達市場經歷了從制造經濟到服務經濟的轉型。物理產品的品質有客觀衡量指標，但服務的品質全憑客戶的主觀感受，很難對員工做量化的績效考核?？茖又葡鹿窘洜I指標的分解落實因此失去了根基，員工的盡責盡心而非執行力成為客戶滿意以及公司成功的關鍵。

服務經濟時代的管理體系應該是什么樣的呢？稻盛和夫通過對日本航空公司的重整，總結出阿米巴（Amoeba）管理方法，代表了有別于泰勒管理學和科層制的新思路。

在斯隆體系設計出來后不久，德魯克就對科層制提出了尖銳批評，并且有遠見地預言了“知識經濟”（knowledge economy）的到來。他認為企業需要從命令與控制型的科層組織轉變為由知識工作者（knowledge worker）構成的“信息型組織”，從按照職能劃分的組織轉變為任務導向的團隊。團隊由來自不同領域，擁有不同背景、技能和知識的人組成，為完成特定的任務而一起工作，每個人都對團隊的成功承擔責任。

德魯克進一步推測，相對于科層制，新型的企業組織可能是扁平的，管理層級減少，每個人都承擔分享信息的責任，而不只是單純地執行上級的指令。我們如果視技術創新為知識經濟的重要內涵，就會更加佩服德魯克的先見之明，創新高度依賴個人的主動性和創造力，而科層組織嚴格限定個人的職責和可動用資源，對創新者來說無異于桎梏和羅網。

層級壓縮和職能簡化

盡管對科層制的責難不絕于耳，但人們在很長時間里沒有找到替代方案，直到數字和互聯網技術使德魯克的猜想成為可能。

數字化在很大程度上減少了信息不對稱，流暢的信息傳遞與匯集增加了有效管理幅度，為減少組織層級創造了條件，而公司管理體制的扁平化所帶來的結果，是科層制時代難以想象的。

在數字化的企業里，看不到樹狀組織結構。公司內部的大部分職能變為內部平臺上的職能模塊或職能流程。無論是采購還是財務核算，都可以在管理平臺上完成。人力資源管理也大大簡化，人員招聘、績效考核都可以線上進行，輔助做出最終決策。管理層級減少，管理職能簡化，企業的市場反應速度大大提高。密切接觸客戶的基層單位可以在平臺上盡快獲得資源、組織生產，及時提供產品和服務。

快速反應對創新經濟尤為重要，企業需要敏感地捕捉市場機會，設計和試制新產品，與潛在客戶反復溝通，修改優化。如果像在科層制下那樣，逐級上報，等待審批，就會貽誤戰機，創新也會因此失去意義。

那么，在層級壓縮和職能平臺化之后，企業的組織結構是什么樣？下圖是概念性說明。

圖二：邊界模糊的扁平化組織

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自驅動和自適應組織的興起

“細胞”一詞生動地表達了新型企業組織的生物學特點：“基層”變為基本業務單元，機械式組合變為交互融合，上級指定變為自行組織和演化，被動忠實地執行命令變為自驅動、自適應地工作。

制造業企業的一個細胞通常由5-7人組成，領頭人具有較強的業務能力和組織能力，仿照生物學用語，我們稱他為“細胞核”。細胞核在企業平臺上通過競標的方式，承攬一項工作，為此他和企業簽訂了一項內部合同，規定了與實際效益掛鉤的風險分擔和利益分享方法。他帶著合同，在企業管理的平臺上發布告示，從員工中招收細胞成員，或者從外部招聘新人，組成內外人員混合的細胞。

這時，熟悉稻盛和夫管理模式的讀者可能會聯想，細胞不正是阿米巴組織嗎？何況“阿米巴”一詞本來就是一種單細胞生物的名稱。

如果說阿米巴是將市場機制和利潤原則引入企業內部，數字時代的細胞組織結構則是把企業從里往外翻。傳統的阿米巴模擬市場的運行，內部的協作單位模擬外部客戶；而數字化企業的細胞則直接面對市場競爭和外部客戶，像是一個獨立的微型企業，可以自行獲得客戶與社會資源。細胞和完全獨立企業的不同之處在于，它不必自建一套管理體系，而是依托內部的管理平臺（圖二中心的圓圈），完成大部分的管理職能。

數字化企業的管理平臺不僅為細胞服務，也對社會開放。市場的滲透不僅由外及里，而且從里到外。企業細胞1到N的外面雖然還有一道“圍墻”，但墻上開了多條通道，細胞可以自主地與市場客戶及外部資源所有者交互往來。在有余力時，細胞可以承接外部訂單；而當企業內部資源不敷使用的時候，細胞可以尋找和簽約外部的第三方供應商。

如同生物界的細胞，數字化企業的細胞也可以繁殖、裂變、成長或消亡。

企業的邊界正變得模糊不清。

管理模式演進之路漫漫

數字化企業跳出了科層制的窠臼，員工從對上級負責轉變為對客戶負責，從生產線的附屬變成了服務客戶的價值創造者。誠如稻盛和夫所言，人人都是經營的主角。

員工身份的轉換對于經濟發展極為重要，正如德魯克所說，當代知識經濟的繁榮有賴于知識工作者的主動性和創造性，這就要求企業采用更為靈活的管理方法和市場化的激勵機制，為員工提供足夠大的個人發展空間。產生于20世紀20年代的泰勒制把人當作機器的一部分，嚴格限定了工作的時間、空間和內容，顯然已經不能適應當代經濟的需要。稻盛和夫敏銳地觀察到這一點，在企業經營實踐中創造了阿米巴組織；德魯克則稱之為“團隊結構”。

阿米巴和數字化企業的細胞一樣是獨立核算的，這就碰到了內部價格確定的難題。內部價格涉及方方面面的利益，稍有不慎其核算方法的客觀性和公正性就會遭到質疑。稻盛和夫強調，阿米巴組織的實施需要強大的公司文化和哲學的支持，必須提倡顧全大局和奉獻的精神，就意在緩和利益相爭引起的矛盾。然而，個人主義的阿米巴和集體主義的公司文化初衷相悖，如何兼容？這依然是個棘手的問題。

數字化企業則有望突破上述局限，因為定價有了客觀依據。數字化企業中每個人的每項操作都在系統中留有痕跡，使得成本核算客觀、及時而準確。有了成本數據，企業就可以根據統一的成本毛利率，計算內部轉移價格。這保證了內部價格的公平公正，減少了阿米巴之間的摩擦和爭執。

盡管團隊結構具有諸多優點，但德魯克仍將團隊看成是職能制的補充，因為團隊“擁有高度的自由，卻又沒有足夠的自律和承擔相應的責任”。規模是團隊結構的另一局限，規模過大則會削弱其靈活性等優點。

數字化企業不可能完全消除德魯克的顧慮，但已大大緩解自律不足和規模過大所帶來的問題。由于公司的所有業務和管理操作都在系統中留痕，同時進行數據實時收集與分析，管理層了解公司資源的使用情況和團隊的績效，能及時提示風險，在這種情況下，團隊成員即使自律差一些也不至于出現大的紕漏和損失。同時，因為有管理平臺的支持，公司可以在業務規模擴大時，繼續保持單個團隊的短小精干，通過增加團隊數量來提高供應能力，而不必增加層級和管理人員。

需要特別指出的是，大多數情況下，企業的組織變革需要強有力的技術支持，特別是內部縱向協作鏈較長的制造業。“細胞（團隊）+平臺”的組織結構要求企業的全面數字化，在數字化的基礎上系統地梳理流程，將業務和職能流程從線下移植到平臺上。在技術支持不到位的情況下，盲目追逐潮流，推行“扁平化”或“無邊界組織”，可能會打亂現有體系的運行，人為造成失控的局面，而實際效果恐怕還不如科層組織。

總結

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