每個技術人員最終可能都會走上管理崗位，從最初的開發 Leader、到部門負責人、甚至到 CTO,這每一個角色的轉變，都需要付出巨大的努力去進行思維的轉變。最近讀的《授權》這本書可以讓我們更好地勝任管理這個崗位。

本書的作者馬凱特是一名海軍軍官，全書講解了作者在 1999—2001 年指揮美國海軍圣塔菲號攻擊型核潛艇，在一兩年的時間里將原本管理混亂、士氣低落、倒數第一的圣塔菲號打造成太平洋艦隊中凝聚力、戰斗力俱佳的艦艇，并贏得很多獎項。

書中以在圣塔菲號上發生的各種事件為例，講述了很多觀點和方法，印象比較深刻的有以下幾點：

• 領導者-追隨者到領導者-領導者的轉變

• 我計劃…

• 重要的事情反復強調

• 高于自己的職責

• 流程是把雙刃劍

• 鼓勵質疑

• 追求卓越，而不是減少錯誤

領導者-追隨者到領導者-領導者的轉變

可以說，大部分的企業以及馬凱特領導之前的圣塔菲號潛艇的管理方式都是「領導者-追隨者」模式。員工都是聽「命令」做事，能把安排的事情按時完成就已經很不錯了。

有一次，馬凱特下命令將電力推進裝置的轉速由 1/3 提升到 2/3，命令一層一層地傳達到最底層的執行人員，才反饋說電力推進裝置沒有 2/3 轉速。其實在接收第一道命令的人員就知道沒有 2/3 轉速，但因為是上級下達的命令，即便是錯誤的，還是照常執行。

我們平時工作中，類似的事情屢見不鮮，所以說在「領導者-追隨者」模式下，領導者的能力和眼界就成為了團隊的瓶頸，不能充分發揮每個人的才能。

而「領導者—領導者」模式的核心是讓員工有充分的決策權決定做什么和怎么做，整本書就是在講解怎樣慢慢轉變成「領導者—領導者」模式。

我計劃…

「我計劃…」是一種具體的手段，指的是，在匯報工作時，以我計劃作為開頭，后面接自己準備怎么做，以及可能有什么風險等。目的是為了讓員工能主動思考，而不是被動接受。

現狀

領導：小王，系統中需要添加日志功能，可以使用 log4？
小王：功能已經實現了
領導：日志能存儲到數據庫中嗎？
小王：現在只能記錄到文本中
領導：不同類型的日志有區分嗎？
小王：現在只記錄在一個文本文件中
領導：……

改進后

領導：小王，系統中需要添加日志功能，想想怎么實現？
小王：在 dotNET Core 中，比較流行的就是使用 NLog 和 Serilog，我對比了下兩個組件，Serilog 的擴展性更好，有很多的插件可以使用。我計劃這樣來實現：

• 日志大類可以分為，系統日志和業務日志，系統日志用來定位問題，業務日志可以用來做審計；

• 每個類型中可以根據不同的日志級別進行分類處理；

• 可以使用 dotNET Core 的過濾器或中間件來實現日志記錄，方便代碼維護，使用過濾器還是中間件，我需要做進一步分析；

• 暫時可以先記錄到文本文件中，后續如果需要擴展數據庫或其他方式也很方便。

領導：好的，按照你的思路先實現一版吧。

上面的例子不一定恰當，但應該能說明問題：
1、領導早安排任務的時候，不能條條框框限制太死，需要給員工足夠的空間；
2、員工在匯報時，應該有自己的獨立思考，盡可能多的想到各種情況，如果存在多種解決方案時，可以都給出，并給出自己的建議和推薦理由，這樣領導只是做下確認就可以了。

重要的事情反復強調

當你引進一些全新的、亙古未有的東西時，有些人能夠明白，在圣塔菲號上，我們確實有一些軍士長馬上就明白了，比如沃爾舍科高級軍士長和拉森軍士長；有些人過一會兒明白了；另外一些人則要花很長時間才能明白。

什么是重要的事情呢？

• 公司的愿景

• 團隊的目標

每個團隊成員只有充分理解了公司的愿景、團隊的目標，才能將自己的個人發展和此聯系起來，實現雙贏，但每個人的理解速度有差別，所以需要反復強調，不能嫌麻煩。

比如目前我們團隊的目標就是按時交付高質量的迭代版本，那么只要是和團隊開會、或私下溝通討論，都會反復進行強調，直到每個人都能夠深刻理解，理解之后才可能愿意更多地去思考，才可能在具體執行的時候更貼近團隊目標和公司愿景。

高于自己的職責

每個人都很習慣做「分內之事」，缺乏思考，長時間下去就會從一個初學者變成一個熟練工，工作 10 年，也就是 1 年的工作經驗重復了 10 年。持續思考，總結，提升自己的技能并且能同時朝著團隊目標和公司愿景在前進，這樣你的能力才會超出你的職責，才有升職加薪的可能。每個人都能如此，團隊也就變得強大了。

最近有團隊成員和我溝通，說每天都只是在改改 Bug，做一些小功能，感覺沒什么挑戰，這就是典型的將自己局限在「分內之事」的表現。

再簡單的事情也能做到極致，前提是要清楚自己要做什么，在做什么。在開發中最怕的就是開發出來的東西不知道是做什么用的，只是按照要求這樣做了。

所以在工作安排或者會議溝通時，需要添加一個環節：反向交底，分配的任務，每個人需要說出自己的理解以及「我計劃…」，會議溝通時，也不能最后問一句，大家還有問題沒有？然后沒人回答，就此散會了，也需要每個人都談談個人的理解，每個人都能理解，會也就不白開了。

流程是把雙刃劍

任何公司都有各種各樣的流程，流程是手段不是目的。流程可以幫助我們進行管理，但一定不能受到流程的束縛。

因為潛艇部隊并沒有將救火作為核反應堆操作人員的訓練科目。海軍所倡導的理念是：最好的操作應該是由最專業的人員按照標準工作流程進行的。

因為流程規定救火只能是專門救火人員才能進行，所以，在演習的時候，有一個地著火了，結果周圍的人全部都撤離。潛艇的走道是非常狹窄的，這些救火的人根本過不去，那邊要撤退的人也撤不出來，卡在那兒。然后那邊的火越著越大，如果真的是著火的話，就會造成嚴重的后果。

如果是朝著滅火的這個目的，肯定是離火最近的人拿起滅火工具把火滅掉就可以了。

鼓勵質疑

能夠獨立思考，才有可能提出質疑，在「領導者-追隨者」模式下，每個人都是你說什么我做什么，都認為領導說的是對的，那質疑就無從談起了。

鼓勵質疑是發揮集體智慧的一種手段，領導也不是神，也有會出錯的時候，這時如果能夠有及時的質疑，就能避免一些錯誤的發生。

追求卓越，而不是減少錯誤

在平時的工作中，因為有各種考核手段，每個人都害怕出錯，寫程序時害怕出 Bug，那有沒有不出 Bug 的程序呢？答案是：有，具體可以看看 Github 上的這個項目：https://github.com/kelseyhightower/nocode 。

當然，那個項目只是個玩笑，只要有代碼輸出就可能會有 Bug，如果是一個追求卓越的程序員，會想辦法去做重構，讓代碼變得更易讀、擴展性更好，在這個過程中可能會出現新的問題，我們應該多思考怎樣來解決問題，而不是規避問題的方式來減少錯誤。

以不斷減少錯誤的方式行事，最后結果就是金玉其外敗絮其中，后果終究還是要自己來承擔，至今還沒有誰能打破墨菲定律。

總結

馬凱特通過「領導者-領導者」的管理模式使圣塔菲號有翻天覆地的變化，更厲害的是在馬凱特離開圣塔菲號十年內，這里仍然人才輩出，領導力得到了傳承，這才是最高境界。

如果領導者總是試圖「事事親力親為」并依靠自身「人格品性」，他們一旦缺席，將會給組織的表現帶來巨大影響。

推行一種新的方式始終是困難的，但不試試怎么知道呢？

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的如何激发团队潜能？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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