內容來源：DevOps案例深度研究 –Amazon持續交付之道戰隊（本文只展示部分PPT及研究成果，更多細節請關注案例分享會，及本公眾號。）

本案例內容貢獻者：單冰 (Topic Leader)、 趙棟、梁興龍、李杰、毛艷清、牛恒

本次案例解讀：王立杰

（圖片來源于網絡）

今天給大家拆解一家公司，一家可以稱之為史上最能“拜客戶教”的公司，而且它幾乎連續20年如一日沒有盈利!

注：整個案例研究分成如下幾個部分，本文為該系列文章的第一篇，后續內容會在本公眾號持續發布，請大家關注“DevOps”公眾號！避免錯過后面的精彩內容。

Amazon的發展歷史

先重點介紹一下Amazon公司的發展歷史和文化背景，這樣大家才能對“這家公司為何要把DevOps提到公司戰略高度”，有一個清晰的認知。

參考資料：https://zhuanlan.zhihu.com/p/24834655 李善友老師的公開演講《戰略》，圖書《一網打盡》

《一網打盡》這本書建議大家去看看，是Amazon創始人貝索斯的傳記。

書中介紹了貝索斯為什么創業，為什么選擇互聯網，為什么要賣書，這個決策過程非常有意思。?

1994年2月，貝索斯讀了一本雜志叫《矩陣新聞》，《矩陣新聞》里刊登了一連串數據，這些數據震驚了貝索斯。?

“1993年1月份到1994年1月份這一年時間里邊，網絡傳輸速度提升了 2057 個單位，這同一個時間的數據包及一個單位的數據，在同一個時間段，網絡傳播速度提升了2560個單位?！?/span>

其實雜志中的這兩個數據，很多人都看到了，但絕大多數人就是看到了而已。而這兩個數字震驚了貝索斯，貝索斯從這一連串數據里推斷，那一年整個網絡運營上升了2300個單位，相當于增長了2300%。?

貝索斯說，“任何事物都不可能增長那么快”，“這件事情超乎尋常，讓我思 索良久”，換句話說，貝索斯發現了一個百倍速增長的要素。正是這個洞見一下子就像一個閃電一樣擊中了貝索斯，他說我一定要進到這個產業里面去。?

大家看啊！牛人之所以牛，就在于他能夠發現機會！！

但接下來就有一個問題，如果我進到互聯網這個高速變化的產業里邊去，我應該做什么呢??

貝索斯研究了20多個產品品類，最終他認為最佳的選擇是圖書。所以貝索斯Amazon一開始選擇的業務破局點是圖書電商。?

1997年貝索斯致股東信中有一句話：“Amazon的使命是成為領先的產品與服務的在線零售商，而一開始我們會聚焦在書籍市場。”換句話說，1997 年的Amazon只是相當于我們中國的什么?當當而已（大家看看，你有多久沒有用當當啦？）。?

到了1999年的時候，他說，“我們的使命是成為全世界最以消費者為中心的公司，一個消費者可以在這里買到任何東西的線上平臺?！?這時它就變成了京東、淘寶、天貓，一個線上電商平臺。?

到2002年的時候又有了新的變化，其使命呈現為這么一句話：“我們的使命是成為全世界最以消費者為中心的公司?！?這個時候它的競爭對手已經變成了線下的沃爾瑪、線上的所有一切。也就是說：線上線下的一切都變成他的競爭對手，變成他的戰場。

大家想想看啊！如果說，你要跟所有人PK，那么你得做得與眾不同吧？你得打出你的特色來吧？你得讓顧客記住你關鍵的一點吧？那怎么做呢？

貝索斯說 “有很多方法將業務集中于一點”。換句話說，它的隱含假設是一個公司必須找到一個戰略支點。正如其使命“Amazon要成為世界上最以客戶為中心的公司”。?

這些從貝索斯每年的《致股東信》里，可見一斑！！

Amazon的企業文化

很多公司都會在墻上貼上所謂的企業文化，但也僅僅是貼出來而已。如果你深刻理解貝索斯，理解Amazon，就會相信它的確把“以消費者為中心”融在它的血液里，融在它的戰略里，融在它日常管理的每一步里。?

《2018年貝索斯致股東信》里有這樣一段話，這段話里充滿了一種悖論性的力量。?

“我非常欣賞客戶的原因之一是客戶總是感到不滿意。”這件事非常有意思，客戶的預期總在變化，他要求越來越高，昨天的驚喜很快就變成今天的習以為常。我發現這個變化的速度比以前更快。所以今天這個世界里邊，你不能躺在冠軍的獎杯之上。?

他認為這個世界有兩種進步速度：第一種進步速度是客戶需求的速度越來越高，但他認為這是一件好事情，理應如此，他對此并無抱怨。

他的解決方案是什么呢?他提出另外一種進步速度：我們應該如何超越客戶不斷提升的預期呢?高標準。

在電商領域和零售領域，他理解到用戶體驗、客戶體驗中的關鍵要素是什么呢?只有3個，這3個要素簡單到你難以置信。

“在瞬息萬變的零售業里邊:?

第一，客戶要低價。

第二，客戶想要更快捷的配送。

第三，客戶想要更多的選擇，我想買什么就買什么。?

他認為這三點永遠不會變。?

理解了這三點之后，Amazon的應對之道很簡單，就是用不斷提升的客戶體驗的高標準，對應不斷提升的客戶期望值。

Amazon的軟件開發文化

那具體如何應對呢？作為一家電商公司，這離不開全公司的IT研發！！

針對這三點，Amazon的應對之道很簡單，就是用不斷提升的客戶體驗的高標準，對應不斷提升的客戶期望值，并且第一條曲線的上升速度要超過第二條曲線的上升速度。?

當競爭對手的進步速度抵不上消費者期望的競爭速度的時候，其實市場就幫助它淘汰掉其他競爭對手了。應對之道非常簡潔，但是也很殘酷，就是用戶體驗。?

如上所說，Amazon電商的增長引擎非常簡單，那它把錢花在什么地方呢?

就花在滿足消費者的這三個需求之上，無限選擇最低價格快速配送。

基于這個理解，貝索斯提出Amazon的增長飛輪。增長飛輪是什么東西呢?就是那個力在支點上跟你的目標之間會形成一個正循環的特征，就是越什么越什么的句式。?

它以消費者為中心，核心KPI就是增長。如何實現增長呢? 它提出三件事情：

第一件事是提高客戶體驗，第一圈是無限選擇，用戶要有無限選擇權，如果用戶想買什么就能買到什么，它的客戶體驗就好。如果客戶體驗好，就有更多的人來，流量就會提高。更多的買家會吸引更多的賣家，然后提供更多的無限選擇權。?

第二圈是最低價格。它認為如果價格低，客戶體驗就好，流量就高，賣家就多，而更多賣家一起分擔基礎設施的時候，成本又會降下來，就會有最低價格。為了給消費者提供最低價格，貝索斯對于供應商的壓榨是非常非常之殘酷，同樣他對自己的壓榨也非常非常之殘酷。?

我們再看最后一個圈，叫快速配送。它認為如果配送快，客戶體驗就好，流量就多，賣家就多。?

這個增長引擎是在2001年提出來的！相信這也對研發提出了更大的挑戰，即必須大幅提高研發效能！

所以，2002年，貝索斯下了一份命令：堅持所有Amazon的服務，必須相互之間可以通過Web協議輕松溝通，誰不遵守，一定會被開除。

很明顯，貝索斯對第6點是很認真的，因此所以人都會遵從。貝索斯甚至派出了幾位首席“牛頭犬”（Chief Bulldogs）來監督并確保進度，帶頭的叫Rick Dalzell，一名前陸軍突擊隊隊員，西點軍校畢業生，拳擊手，沃爾瑪的首席虐刑官（CIO）。據說Rick是個令人敬畏的人，還是經常使用”hardened interface（僵化接口）”詞的人。

簡而言之，貝索斯在2002年就認為：Amazon應該成為一個對內外部開發者而言都易于使用和溝通的平臺。

隨后，所有代碼按照功能模塊分隔，每個模塊用網絡服務接口封裝，各個模塊間的通信必須通過web service API。這樣，Amazon就建造了一個高度解耦的架構，這些服務可以相互獨立地迭代，只要這些服務符合標準的網絡服務接口。那時，這種架構還沒有名字，現在我們都叫它微服務架構。

Amazon將這些改變也應用到了組織架構中，他們將中心化、層級的產品開發團隊打散成了小的two-pizza teams（兩個披薩的團隊）。

“最初我們希望每個團隊控制在兩個披薩就能喂飽的規模，實際上現在每個團隊有6-8個開發者?！泵總€團隊都對一個或幾個微服務有絕對的控制權，在Amazon這意味著：要和顧客對話（內部和外部的），定義自己的feature roadmap，設計并實現這些feature，測試這些feature，最后部署和運維這些feature。

Amazon用了5年的時間，經歷了巨大的架構變遷，從兩層的單體架構轉為分布式的去中心化服務平臺。Amazon在切換到面向服務的架構后，開發和運維流程都受益匪淺，進一步強化了以客戶為中心的團隊理念。每個服務都有一個與之對應的團隊，團隊對服務全面負責。

總結

在經過架構和組織的重大變革后，Amazon極大地提高了前端開發的效率。產品團隊可以很快地做決定，然后轉化為微服務中的新feature。現在Amazon每年要進行5000萬次部署，這都多虧了微服務架構和他們的持續交付流程。

Amazon這家史上最能“拜客戶教”的公司，又是如何做到持續交付的呢？請先關注公眾號，再聽下回分解！

【規?；艚荨?/span>部門很大，產品線很多，角色復雜，SAFe規?；艚菘蚣?#xff0c;是你可以考慮的一個選擇。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的DevOps案例研究|史上最能“拜客户教”的公司，是如何做到持续交付的？（第1趴）...的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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