没有这些宿敌，或许就没有支付宝的今天
文/趙騏
來源：略大參考（ID：hyzibenlun）
導讀：當曾經的“后浪”成為新的霸主，他們也變成了更多后起之秀眼中的趕超目標。
螞蟻距離上市又近了一步。
8 月 25 日，螞蟻集團遞交招股書，正式啟動A+H上市計劃。根據招股書披露，此次發行的新股數量合計不低于發行后總股本的 10%，即不低于 30 億股新股。不出意外的話，這將是今年全球最大規模的 IPO。
從 2003 年為淘寶提供支付服務，到今天成為估值超過 2000 億美元的獨角獸，一路走來，“富二代”支付寶要感謝的人很多。創始人馬爸爸的高瞻遠矚、淘寶網在早期的哺育、無數員工的艱苦奮斗，當然還少不了億萬用戶的認可。
除此以外，支付寶人是否還應該感謝創業路上的競爭對手？
沒有障礙物的風景固然可以讓人一覽無遺，但卻少了蕩氣回腸的旋律。
在支付寶 17 年發展史中，各式各樣的競爭對手不斷涌現。雖然很多人視競爭者為成功路上的絆腳石，但對支付寶而言，他們其實更像是通往成功的墊腳石。
從“中國版 Paypal”到和微信支付的愛恨情仇，正是由于這些對手的存在，支付寶才明確了發展方向，完成了從支付工具到千億美元獨角獸的華麗蛻變。
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“老陸，知道 PayPal 嗎”？
這是支付寶成立前夕，馬云問陸兆禧的一個問題，后者于 2004 年成為支付寶歷史上的首位總裁。
不可否認，PayPal 對支付寶的成立和早期發展都產生了巨大影響。
PayPal 成立于 1998 年，創始人包括后來赫赫有名的彼得·蒂爾、埃隆·馬斯克等人。
PayPal 首創了以電子郵件作為身份認證，并將郵箱與信用卡綁定完成支付的方式。借助電子商務崛起的東風，PayPal 迅速成長。2002 年，eBay 以 15 億美元收購 PayPal。此后數年，兩者相輔相成，分別成為電子商務和在線支付領域的一哥。
作為“前浪”的 PayPal，在很多方面為“后浪”支付寶提供參考和借鑒。
例如，在提升高支付成功率、完善用戶體驗時，支付寶團隊就對 PayPal 的 ALL- IN- ONE 收單模式做了深入研究；從 PayPal 加入支付寶的俞吳杰則對用戶保障體系的搭建立下汗馬功勞；甚至賬戶余額轉入貨幣基金的概念也源自 PayPal，他們在成立次年就引入了這項服務。相比之下，余額寶則在 2013 年姍姍來遲。
不過，隨著后來的 ALL in 無線、轉型生活服務平臺等戰略的成功實施，以及國內互聯網金融行業的快速發展，支付寶逐步追上了 PayPal。
2009 年 7 月，支付寶完成了對 PayPal 的第一次逆襲。他們以 2 億用戶規模，超越 Paypal 的 1.8 億，成為這個星球上最大的第三方支付平臺。
等到 11 年后的今天，支付寶不僅在用戶規模上繼續碾壓 PayPal，交易金額、營收等各方面也都領先對手。
招股書顯示，支付寶年度活躍用戶超過 10 億，PayPal 僅為 3.46 億；截至到 6 月底，支付寶中國內地交易規模達到 118 萬億元，PayPal 同期交易額僅僅 7900 億美元（約 5.5 萬億人民幣），還不到前者的5%；今年上半年，支付寶營收達到 725.3 億元人民幣，PayPal 為 98.8 億美元（約 683 億人民幣）。
不僅僅是規模，在業務創新方面，PayPal 和支付寶的師徒關系也已經對調。
支付寶早在 2012 年就開始布局二維碼支付，而 PayPal 在今年 5 月才在美英法等 28 個市場啟動這項業務。
當然，盡管較 PayPal 年輕 6 歲的支付寶早已實現了對前者的超越，但這并不代表他們可以高枕無憂。當曾經的“后浪”成為新的霸主，他們也變成了更多后起之秀眼中的趕超目標。
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2013 年時的支付寶已經快 10 歲了，早已變成“前浪”。這一年的支付市場，最受行業矚目的“后浪”當屬 8 月上線的微信支付。
“小鮮肉”的思維確實讓人難以捉摸。上線不到半年，微信支付就在 2014 年春節發動奇襲，通過春節紅包斬獲大量用戶。數據顯示，僅那年的除夕夜，參與微信紅包活動的總人數就達到 482 萬人次。最高峰時，每分鐘便有 2.5 萬個紅包被拆開。
坊間盛傳，微信支付一夜之間就獲得 1 億的綁卡用戶，實現了支付寶 8 年才達到的高度。其實這一傳言在當時就遭到了財付通產品總監吳毅的否認。但紅包確實幫助微信支付虎口奪食，從原本支付寶一家獨大的第三方支付市場中搶占了一席之地。
根據艾瑞咨詢的統計，微信支付在 2014 年的市場份額達到了 10.6%。隨后，憑借社交場景的高頻和掃碼支付的便捷，微信支付的市場份額一路攀升，并在 2017 年 1 季度達到 40%。
這讓當時的支付寶如芒在背。“既然對手從社交中來，那我們就到社交中去”，這是支付寶面對微信支付快速崛起時的第一反應。后來的結果已被眾人熟知，在經歷了“來往”、“圈子”等失敗后，支付寶退出社交領域。
這些挫折并非全無價值，它們至少讓支付寶團隊明白什么是不可行的。他們意識到，自己的優勢是對商業和金融的沉淀與理解，而不是盲目追求別人擅長的社交和流量。
正如馬云后來所說：“任何一個企業在十年、二十年內都有機會，我認為一個企業不要去捕捉機會，而是要把手頭上的事情變成更大的機會”。
“放大自身優勢”成為了支付寶隨后的戰略，一直持續到今天。
芝麻信用分、螞蟻森林、花唄、借唄等產品的上線賦予了這款老牌支付工具相較于其他競爭對手的差異化優勢。
2015 年，伴隨著支付寶向生活服務平臺轉型，他們陸續打通生活、金融、消費、理財等多個場景。“前浪”支付寶重新贏得了用戶青睞，市場份額止跌。最近幾年，支付寶的市場份額始終維持在 55% 左右。
當然，戰爭遠未結束。如同早年 PayPal 啟發了支付寶多項業務，支付寶的眾多產品也成為了微信支付等“后浪”們的模仿對象。
2017 年 9 月，對標“余額寶”的“零錢通”上線；2018 年 1 月，“騰訊信用分”（現在更名為“支付分”）開始公測，顯然這是微信版的“芝麻信用分”；今年 3 月，消費信貸產品“分付”開始測試，其對標的當然是“花唄”。
目前來看，兩者的差距依然很大。
騰訊財報中將云業務和支付業務合并為“金融科技及企業服務”，但即便拉上云服務助陣，其營收規模依然不敵螞蟻，差距甚至擴大。
2018 年，騰訊的金融科技及企業服務營收 731.4 億元，是螞蟻總營收的 85.3%。到了今年上半年，騰訊金融科技及企業服務收入為 563.4 億元，而螞蟻集團總收入達到 725.3 億元。前者只有后者的 77.7%
來源：螞蟻集團招股書
雙方的差距不僅體現在營收規模，營收結構同樣有所差異。相較于騰訊對支付手續費的依賴，螞蟻近 3 年的支付收入占比穩步下滑，從 2017 年的 54.9%，下降至今年上半年的 35.9%。
2017 年，螞蟻宣布未來只做 tech（技術），支持金融機構做好 fin（金融），由 Fintech 變成 Techfin，為金融機構提供技術、數據分析支撐。金融科技服務因此異軍突起，營收占比從 2017 年的 44.3% 上升至 2019 年的 56.2%。
2020 年初，隨著數字生活開放平臺轉型開啟，金融科技服務的營收占比進一步提高到 63.4%。今天，螞蟻服務超過 2000 家金融機構和 8000 萬商戶。
螞蟻集團 CEO 胡曉明此前預計，未來五年螞蟻 80% 的收入將來自技術服務業務。
我們由此可以看出微信支付和支付寶的本質區別。前者目前依然是一款支付工具，而支付寶則已經是一家技術驅動的服務商。
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世界商業歷上不乏競爭對手相互成就的經典案例。
19 世紀末，可口可樂和百事可樂先后誕生。1931 年，隨著百事被 Loft 公司董事長 Charles Guth 收購，兩者之間的競爭正式拉開序幕。在此后近百年歷史中，雙方在價格、包裝、營銷、產品等多個方面全面比拼。
1961 年，可口可樂推出了檸檬口味的軟飲料——雪碧，以對抗百事的七喜。他們一方面游說七喜的運輸商，讓他們改運雪碧。同時，還大打廣告戰。在經歷了約 20 年的努力后，雪碧的銷量終于在 80 年代反超七喜。這一期間，可口可樂和百事可樂的整體銷量均水漲船高。尤其是 1977 年，百事的超市渠道銷量超越可口可樂，讓后者倍感壓力。
競爭并沒有讓任何一方衰退，反而促進了彼此的發展。今天，兩家公司均被認為是最成功的飲料企業。2020 年，他們雙雙入選美國最有價值的 100 大品牌。
支付寶的成功同樣受益于競爭對手的涌現。
他們的起點是通過先進的支付解決方案，打破線上平臺買賣雙方的信任壁壘，促進交易的達成，推動線上零售的發展。這一過程中，支付寶主動向 PayPal 等其他公司學習和研究，從而在創建初期迅速走上正軌。
相比之下，2014 年初面對微信支付的挑戰時，支付寶最初陷入被動，被對手拖入了自己并不擅長的領域。在屢屢碰壁后，他們終于幡然醒悟，重回初心。
從追逐前輩的“后浪”到引領行業趨勢的“前浪”，從打江山到守江山，正是因為有了 PayPal、微信支付等眾多對手，支付寶才能蛻變成如今的金融科技巨頭。或許在以往支付市場一家獨大的局面難以回來，但正是有了這些競爭對手，支付寶才找到了屬于自己的新天地，不再局限于支付行業，而是拓展至信貸、理財、保險、生活服務等多個領域。
正如馬云在去年云鋒基金全球投資者大會的觀點：“螞蟻和支付寶最應該感謝的就是微信。為什么？如果你要打拳擊，一定要和一個高手打。正因為競爭激烈，讓我們練就了一身武功”。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的没有这些宿敌，或许就没有支付宝的今天的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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