董潔

追趕阿里的關(guān)鍵時(shí)刻，拼多多創(chuàng)始人黃崢卻選擇了卸任CEO。

7月1日晚間，黃崢通過(guò)全員信公布了這一決定，宣布將由CTO陳磊接替成為拼多多新任CEO，自己將繼續(xù)擔(dān)任董事長(zhǎng)，花更多時(shí)間制定公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，研究完善公司治理結(jié)構(gòu)。

“速度”又一次成為了拼多多的代名詞。從誕生到上市，從500億美金成長(zhǎng)為千億美金市值公司，就連創(chuàng)始人卸任CEO都顯得如此速度，甚至沒(méi)有任何預(yù)兆。

馬云在卸任阿里巴巴CEO時(shí)，阿里已經(jīng)是一家有著15年積淀的商業(yè)巨頭，而在那之前“關(guān)于張勇將接替成為阿里CEO”的消息早已甚囂塵上。至于劉強(qiáng)東，直到現(xiàn)在他依然是京東集團(tuán)的董事長(zhǎng)兼CEO。卸任的黃崢今年只有40歲，拼多多也才創(chuàng)立不到5年時(shí)間。

與兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至初代互聯(lián)網(wǎng)公司不同，拼多多的發(fā)展速度是前所未見(jiàn)的，這逼迫著它更快的作出改變，尤其是在組織管理上的補(bǔ)課，這需要?jiǎng)?chuàng)始人付出巨大的精力。

選擇在此時(shí)卸任，與其說(shuō)是黃崢的自我選擇，更多是拼多多發(fā)展階段的必然。

底氣到底來(lái)自哪兒？

能選擇在此時(shí)卸任，黃崢當(dāng)然是有底氣的。

在此次公告發(fā)布前，黃崢持有的拼多多股份為43.3%，投票權(quán)則高達(dá)88.4%，即使在劃出部分股權(quán)后，如今黃崢依然擁有80.7%的投票權(quán)，牢牢控制著公司。

這是成立兩年多就火速上市給拼多多管理層帶來(lái)的最大益處——大量股權(quán)不被稀釋，使得拼多多在上市后有了極大的操作空間。無(wú)論是此前發(fā)行可轉(zhuǎn)債融資，還是此次將部分股份用于成立“繁星慈善基金”，都得益于此。

相比之下，馬云在阿里上市前，只持有7.4%的股份，操作空間極其有限。為了避免管理層失去對(duì)阿里的控制權(quán)，馬云在2009年就建立了阿里的合伙人制度，但直到2013年才隨著上市臨近對(duì)外公布。

因?yàn)槭兄当q，最近“黃崢將成為中國(guó)首富”的炒作新聞?lì)l上頭條，對(duì)于此次調(diào)整，很多媒體對(duì)此解讀為“黃崢不想做首富”，當(dāng)然這只是表面。

黃崢低調(diào)，不愿意拋頭露面不假，但涉及到CEO級(jí)別的組織架構(gòu)調(diào)整，拼多多經(jīng)過(guò)了深思熟慮，有拼多多內(nèi)部人士就透露“早在上市前，黃崢就已經(jīng)在思考這件事，只是恰巧趕在了這個(gè)時(shí)間點(diǎn)公布”。

“我們希望拼多多是一個(gè)公眾的機(jī)構(gòu)。它為最廣大的用戶創(chuàng)造價(jià)值而存活。它不應(yīng)該是彰顯個(gè)人能力的工具， 也不應(yīng)該有過(guò)多的個(gè)人色彩”，黃崢曾在拼多多上市公開(kāi)信上說(shuō)。

成立不到5年，市值就突破千億美金，年活用戶達(dá)到6.28億，拼多多的發(fā)展速度是瘋狂的，但隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的快速成長(zhǎng)，戰(zhàn)略制定、公司治理的能力與水平很容易成為制約拼多多向更高目標(biāo)邁進(jìn)的重要因素。

黃崢此時(shí)的卸任一定程度上也傳遞著拼多多發(fā)展思路的轉(zhuǎn)變：前5年在業(yè)務(wù)上狂飆突進(jìn)，接下來(lái)5年則要在組織管理和業(yè)務(wù)上齊頭并進(jìn)。將更前端的業(yè)務(wù)交由自己信賴的陳磊負(fù)責(zé)，自己則把更多精力放在戰(zhàn)略和管理上，如此看來(lái)很順利成章了。

與老一代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始人不同，以黃崢和張一鳴為代表的新一代科技公司的管理者似乎更早的認(rèn)識(shí)到了管理的重要性（當(dāng)然這有時(shí)代的原因），也更愿意將部分權(quán)力交出，親身參與到企業(yè)的現(xiàn)代化治理中。

此前，張一鳴也將字節(jié)跳動(dòng)（中國(guó)）董事長(zhǎng)和字節(jié)跳動(dòng)（中國(guó)）CEO分別交給了張利東和張楠。雖然張一鳴仍是字節(jié)跳動(dòng)CEO，但他的工作方向更多為：領(lǐng)導(dǎo)公司全球戰(zhàn)略和發(fā)展，更專注于長(zhǎng)期重大課題的探索和戰(zhàn)略思考，包括全球化企業(yè)管理研究，企業(yè)社會(huì)責(zé)任等。

能向阿里學(xué)些什么？

作為后來(lái)者，拼多多這幾年讓阿里吃盡了苦頭。有了阿里之前十幾年的趟路，拼多多似乎每一步都走得比老大哥更快，也更有效率。但在管理上，拼多多的這次調(diào)整，卻盡顯向阿里學(xué)習(xí)的影子。

公開(kāi)信中，黃崢重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了自己會(huì)把大部分精力放在“研究完善包括合伙人機(jī)制在內(nèi)的公司治理結(jié)構(gòu)”，而在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，正是阿里率先啟用了合伙人制度，并把之發(fā)揚(yáng)光大。

阿里創(chuàng)立這一制度的初衷是當(dāng)初沒(méi)有設(shè)立AB股的架構(gòu)，這使管理層有失去公司控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，而通過(guò)合伙人制度的“投票權(quán)委托+半數(shù)以上董事會(huì)提名權(quán)”這個(gè)巧妙設(shè)計(jì)，公司可以把控制權(quán)牢牢掌握在自己手里。

合伙人制度另一優(yōu)勢(shì)在于，能弱化個(gè)人色彩，發(fā)揮集體智慧，解決接班人問(wèn)題，尤其能很好的避免關(guān)鍵人風(fēng)險(xiǎn)，這似乎與黃崢的個(gè)人風(fēng)格不謀而合。

拼多多雖然在成立伊始就確立了AB股的架構(gòu)，但創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中持有B股的只有黃崢1人，其他人都只持有A股。拼多多還規(guī)定：A股任何情況下都不能轉(zhuǎn)為B股，而B(niǎo)股則隨時(shí)轉(zhuǎn)換為A股，但如果B股被轉(zhuǎn)給不是黃崢控制的其他方，則B股自動(dòng)轉(zhuǎn)換為A股。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，之前的拼多多高度系于黃崢一人，未來(lái)一旦黃崢出現(xiàn)“黑天鵝”事件，拼多多很可能受到牽連，這或許也是拼多多在上市后成立合伙人制度的原因。

目前拼多多的合伙人制度還不算成熟，但據(jù)36氪了解，其合伙人的權(quán)力、進(jìn)入與退出機(jī)制都與阿里極為相似，組成上同樣包括合伙人、合伙人委員會(huì)、永久合伙人、榮譽(yù)合伙人四類。為了能更好的激勵(lì)合伙人，黃崢也劃出個(gè)人名下370,772,220股拼多多普通股（約占公司總股數(shù)的7.74%）給到拼多多合伙人集體。

“干部培養(yǎng)”會(huì)是未來(lái)拼多多合伙人制度的核心任務(wù)。有拼多多員工對(duì)36氪表示，“過(guò)去的5年，拼多多雖然薪酬給的慷慨，但對(duì)人和管理的重視程度是不夠的，沒(méi)有建立起成熟的人才培養(yǎng)體系。”

這一情況在去年已經(jīng)開(kāi)始改善，黃崢在四周年慶的內(nèi)部講話中多次強(qiáng)調(diào)組織文化，拼多多正在逐步完善自己的人才培養(yǎng)體系，公司每個(gè)月打一次績(jī)效，按照“271”原則（20%是top，70%是普通），黃崢表示，年輕人將成為拼多多組織未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。

業(yè)務(wù)上追趕阿里，管理上學(xué)習(xí)阿里，沒(méi)有創(chuàng)始人包袱，積極擁抱變化，或許可以概括過(guò)去5年拼多多走過(guò)的路。而作為后來(lái)者，拼多多的優(yōu)勢(shì)還在于，可以用更快的時(shí)間習(xí)得前人阿里20年來(lái)積累的經(jīng)驗(yàn)，避免更多彎路。但對(duì)于阿里來(lái)說(shuō)，這個(gè)對(duì)手顯然更難纏了。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的黄峥卸任CEO，拼多多业务上追阿里，管理上学阿里的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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