文/陳鄧新

　　編輯/許偉

　　來源：鋅刻度（ID:znkedu）

　　早已淡出主流視野的國美，再度俘獲鎂光燈聚焦。

　　國美發布公告，稱于 2020 年 4 月 17 日與投資人訂立協議，發行 2 億美元的可轉債，票面年利率為5%，持有期限為三年，投資人有權將期限再延長兩年，到期之后倘若選擇將債券轉為股票，這初定轉股價格為每股 1.215 港元，相當于發行 12.83 億新股。

　　同步達成的還有電商戰略合作協議，雙方將進行資源互換、服務共享，譬如國美為投資人提供覆蓋全國的中大件物流、倉儲等服務，投資人為國美提供消費趨勢性大數據等服務。

　　這意味著，國美在電商之路上有了新的打法。

　　作為第一批電商玩家，國美在賽道上前行了十八年，從初期的氣勢如虹，到中期的舉棋不定，再到后期的不斷探索，國美電商一路坎坷卻難見成績，早已被邊緣化。

　　從港股市場態度也可側面印證這一點：2010 年國美市值為千億元左右，如今大幅縮水到不足 184 億元，而其股價常年徘徊在 1 港元之下萎靡不振，昔日家喻戶曉的輝煌早已變成一代人的記憶。

　　以資本為刃，缺乏電商基因的國美能否殺出一條血路？

　　起步比淘寶京東還早

　　時也，命也。

　　2002 年，中國電商正處于巨變的前夜，殷切期盼的春天在悄然接近。

　　那一年，家電領域的“美蘇爭霸”依然被世人津津樂道，即將在兩年之后以 105 億元身家問鼎中國首富的黃光裕敏銳地嗅到電商蘊藏的可怕能量：“一件事只要有三分把握，我就去做。”

　　商場如戰場，講究的是兵貴神速，國美于同年 10 月成立了電子商務部，于 2003 年 1 月試運營國美網上商城。

　　彼時，淘寶還未上線，京東主攻線下，國美算是電商賽道的頭部玩家之一。

　　黃光裕為電商定的目標是 250 萬元，誰成想正好遇到非典突襲，線上需求大爆發，那一年國美網上商城實現營業收入 2100 萬元，是預定目標的 8.4 倍。

國美創始人黃光裕

　　然而好景不長。2005 年，國美網上商城實現營業收入 4 億元，之后這個數據增長乏力。

　　事實上，盡管國美的電商業務起步較早，但逐步失去了頭部玩家的資格，究其原因為并未做到上下一心。

　　一名互聯網觀察人士告訴鋅刻度，2003~2008 年線下依然是增量市場，國美不斷攻城拔寨，享受實體店快速擴張的巨大紅利，電商雖然增速快但所占比例太小：“2100 萬元的電商收入跟 93.46 億元（2003 年營業收入）一比，連個零頭都不如，電商的地位又能高到哪里去。”

　　線上業務與線下業務存在明顯的利益沖突，博弈在所難免，而處于相對弱勢地位的電商在博弈之中一直處于下風。

　　公開資料顯示，國美電子商務部負責人黃曉藝，并非直接向黃光裕回報工作，而是受分管副總節制。

　　“國美的線下一定要和線上結合。”黃光裕看準了未來，卻難以割舍線下利益，延誤了將主戰場轉移至線上的戰機。

　　戰機，稍縱即逝。

　　改走借雞生蛋路線

　　錯失戰機之后，國美改變了打法。

　　2008 年黃光裕被捕之后，陳曉站出來主持大局，然而國美的電商業務卻仍舊未有起色，特別是到了 2010 年，不要說與頭部玩家比，就連老對手蘇寧的身影都快看不見了：2010 年蘇寧線上線銷售 20 億元，而國美依然維系數億的量級。

　　焦慮之下，陳曉決定收購 B2C 平臺庫巴網，欲借雞生蛋。

黃光裕被捕之后，陳曉站出來主持大局

　　據啟信寶數據顯示，國美在線電子商務有限公司 2010 年斥資 4800 萬元收購了庫巴科技（北京）有限公司 80% 的股權，2012 年收購剩余的 20% 股份，后者成為全資子公司。

　　理想很豐滿，現實很骨感，庫巴網未能為國美生下“金蛋”，因為借雞生蛋的打法存在兩大弊端。

　　一個弊端是未跳出思維困境。庫巴網的前身是世紀電器網，其核心定位依然是家電電商，導致局限性較大，相當于買下一個大號的國美網上商城，如何擴大邊界、如何做大做強變成綜合電商的難題依然沒有解決。

　　另外一個弊端是存在重復建設。國美電器網上商城與庫巴網定位相似，可有同為 B2C 平臺，難以進行互補，反而有浪費資源的嫌疑。

　　對此，國美也有深刻認識。

　　“以前國美電器網上商城和庫巴網同質化非常嚴重，在進行整合之后，進行了新的嘗試。”時任國美在線副總裁的彭亮于 2013 年在上海的一次電商會議上坦言，“我們做了一系列兩個網站打通的行為，包括商品互相的推送。”

　　一名知情人士向鋅刻度表示：“借雞生蛋的法子沒有錯，問題出在不該兵力分散，而是集中所有資源在一個平臺上，不斷延伸邊界，說不定可以孵化出第二個‘京東’。”

　　為了收窄電商虧損，2013 年年底國美宣布進行電商業務戰略收縮。

　　實力與野望并不匹配

　　收縮電商是一招臭棋，國美很快就進行了糾正。

　　2014 年 9 月，時任國美在線董事長的牟貴先透露要打造千億級電商平臺的決心，打法再次有了重大變化，其核心是推出“首年免租金”的策略，第二年傭金在基準傭金的 50% 以下，以吸引廣大商家入駐。

時任國美在線董事長的牟貴先

　　公開資料顯示，電商平臺傭金一般占商家銷售收入的5%~10%，“首年免租金”對商家卻有一定的吸引力，然而該打法并未令國美平步青云。

　　“加入一個平臺要進行綜合考慮，譬如平臺的人氣、地位、物流等，國美一個大問題是不具備流量優勢。”一名天貓店主一針見血指出減免策略的問題所在，“其實運營、廣告等投入要比傭金大多了，倘若一兩年就關店，那就得不償失了。”

　　易觀國際則認為國美對經銷商的門檻要求較高：“光售價低于其他平臺這一條就讓商家難以承受，商家會為了國美一年的免傭金而開罪于大平臺嗎？”

　　換句話說，國美的實力與野望并不匹配。

　　之后，國美在電商領域不斷摸索，嘗試各種打法，渴望尋找一條生存之路，但轉型乏力的國美早已不復輝煌。

　　2019 年年報顯示，全年營業收入為 594.83 億元同比下滑 7.57%，凈虧損 25.9 億元同比收窄，這意味著國美已連續虧損三年，累計虧損金額超過 79 億元；而蘇寧 2019 年年報顯示，營業收入為 2692.29 億元，凈利潤為 98.43 億元。

　　昔日勢均力敵的競爭對手，如今的差距已是天壤之別。

　　搭順風車就能解決痛點嗎？

　　為了突圍，國美打起了順風車的注意。

　　國美的長處在于家電供應鏈、中大件物流、線下門店依然較高的商業價值，挑戰在于如何攫取流量，如何盤活下沉市場。

　　引入投資人就是為了解決上述問題，不過能否順利解決還得先打個問號。

　　“國美把資源交換的算盤打得震天響，但流量能否有效流入、沉淀下來轉化為成交，從而增厚業績獲得資本市場認可，還得打一個問號，畢竟買不買還是消費者說了算。”一名私募人士稱。

　　更為關鍵的是，國美不斷加深在縣域城市的布局，截至 2019 年底縣域店總數為 1026 家，店數占比為 39.43%，但收入占比僅為 7.07%。

　　多名業內人士表示，下沉市場對價格頗為敏感，當前主流打法為 C2M（編者注：消費者“直達”工廠），也就是圍繞下沉市場需求進行電商定制，國美的重資產模式與之格格不入，想盤活并非輕而易舉的事情，不排除賠錢賺吆喝的可能。

　　不得不說，國美錯失了電商發展的黃金期，耗費十八年卻收獲不大。而今，在坐吃山空之下時刻面臨盈利與生存危機，如何從荊棘中趟出一條血路，扭轉當前不利的頹勢，成為國美的當務之急。

　　至于國美的新動作能否湊效，靜待市場觀察。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的电商一梦十八年：国美从大佬沦为配角的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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