文/怪盜團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)裴培

　　來源：互聯(lián)網(wǎng)與娛樂怪盜團(tuán)（ID:TMTphantom）

　　毫無疑問，阿里巴巴過去是、現(xiàn)在是、將來還是一家以電商，尤其是零售電商為主體的公司。阿里的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)幾乎完全來自核心電商業(yè)務(wù)，尤其是其中的淘系電商（淘寶/天貓/聚劃算等）。至于其他業(yè)務(wù)——被計(jì)入“核心電商”的新零售，以及“核心電商”之外的云計(jì)算、文娛、創(chuàng)新業(yè)務(wù)等，雖然不能說不重要，但是并非決定性的戰(zhàn)線，不會(huì)決定戰(zhàn)局的勝負(fù)。

　　因此，本怪盜團(tuán)一貫認(rèn)為，簡(jiǎn)單地拿阿里和騰訊相比是缺乏意義的；拿阿里和美團(tuán)相比的意義也很有限。很顯然，阿里的未來不取決于“它與騰訊的組織體制孰優(yōu)孰略”，也不取決于“它能否打垮美團(tuán)”。阿里的未來取決于：它的核心電商業(yè)務(wù)能否同時(shí)應(yīng)對(duì)其他大型電商平臺(tái)（主要是拼多多，京東只是陪客）以及去中心化電商平臺(tái)（小程序、有贊微商城、快手小店等）的挑戰(zhàn)，能否維持穩(wěn)定的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)。

　　再說一遍：阿里的未來取決于它的核心電商業(yè)務(wù)（主要是淘系電商）能否同時(shí)擊退拼多多等中心化電商平臺(tái)，以及微信小程序等去中心化電商平臺(tái)的侵襲；取決于淘系電商能否繼續(xù)貢獻(xiàn)穩(wěn)定的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)。阿里的未來不取決于它的組織文化是否優(yōu)于騰訊或美團(tuán)，不取決于它的云計(jì)算或創(chuàng)新業(yè)務(wù)是否具備技術(shù)優(yōu)勢(shì)，也不取決于在東南亞、印度或中東市場(chǎng)發(fā)生的交戰(zhàn)。

　　阿里財(cái)報(bào)中的“核心電商”（又稱“核心商務(wù)”）是一個(gè)非常寬泛的概念，包括線上零售、線下零售、海外零售、B2B、O2O 等。投資者和業(yè)內(nèi)人士主要關(guān)注的是國(guó)內(nèi)線上零售，也就是淘系電商。無論是淘系電商，還是其他非自營(yíng)的 B2C/C2C 電商，其營(yíng)業(yè)收入均遵循如下公式：

　　營(yíng)業(yè)收入 = GMV * 貨幣化率

　　GMV =VV*下單轉(zhuǎn)化率* 客單價(jià)

　　VV = DAU * 用戶時(shí)長(zhǎng) * 點(diǎn)擊率 = 內(nèi)部 VV + 外部 VV

　　下單轉(zhuǎn)化率 = 商品/內(nèi)容打開率 *（購(gòu)買率 + 復(fù)購(gòu)率）

　　貨幣化率 = 廣告貨幣化率 + 傭金率

　　解釋一下上述公式中的部分名詞：

　　GMV：這個(gè)不用解釋。順帶說一句，很多人詢問阿里或拼多多的 GMV 有沒有水分。按照非常嚴(yán)格的觀點(diǎn)看，任何電商平臺(tái)的 GMV 都會(huì)帶有水分，但是我們無意在此探討該話題。

　　VV:即 Vist View， 某網(wǎng)站/APP 在某一時(shí)間范圍內(nèi)的總訪問量。假設(shè)手機(jī)淘寶在今天有 1 億人打開，平均每人打開了 2.5 次，它的 VV 就是 2.5 億。

　　內(nèi)部 VV：來自淘系電商，或者廣義的“阿里系”內(nèi)部的 VV。

　　外部 VV：來自“阿里系”外部的 VV，例如從短視頻直播跳轉(zhuǎn)過來的。

　　下單轉(zhuǎn)化率：在所有 VV 當(dāng)中，有多少比例發(fā)生了下單購(gòu)買行為？假設(shè) VV 為 2.5 億次，發(fā)生了 2500 萬次真實(shí)購(gòu)買，那么下單轉(zhuǎn)化率就是 10%。

　　貨幣化率：去掉天貓超市和盒馬線上的自營(yíng) GMV，淘系電商第三方 GMV 主要有兩種貨幣化方式，即廣告（含直通車）和傭金；天貓有傭金，而淘寶沒有。拼多多也沒有傭金。

　　不難看出，淘系電商要實(shí)現(xiàn)收入的持續(xù)增長(zhǎng)，有如下幾條道路：

　　提高客單價(jià)（品牌化/消費(fèi)升級(jí)）；

　　提高下單轉(zhuǎn)化率（算法/調(diào)性/爆款新品）；

　　提高內(nèi)部 VV（下沉市場(chǎng)/內(nèi)容化/信息流）；

　　提高外部 VV（淘寶客/網(wǎng)紅帶貨）；

　　提高貨幣化率（與第一條相仿）。

　　在這五條道路當(dāng)中，有兩條是難以實(shí)現(xiàn)，或者最好不要實(shí)現(xiàn)的：

　　過去兩年，淘系電商已經(jīng)新增年活用戶 1 億以上，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)除了微信之外首屈一指的頭部 APP；而且，通過扶持淘寶直播、短視頻、內(nèi)部信息流等“內(nèi)容電商”模式，用戶時(shí)長(zhǎng)也增加了不少。從現(xiàn)在開始，淘系電商的內(nèi)生流量雖然不至于枯竭，但是肯定過了快速上升期。提高內(nèi)部 VV 這條道路，相當(dāng)困難（去海外找用戶不屬于本文探討的主題）。

　　在宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取低價(jià)下沉戰(zhàn)略的情況下，提高貨幣化率并非明智的舉措，阿里管理層也不打算采納。事實(shí)上，我們估計(jì)淘系電商的“實(shí)際可比貨幣化率”過去幾年在小幅提升；今后幾年無論是小幅提升、持平還是稍微下降，總而言之不太可能大幅提升。

　　其他幾條道路則都能走通，甚至已經(jīng)走通過了：

　　在移動(dòng)時(shí)代，淘系電商一直在強(qiáng)調(diào)消費(fèi)升級(jí)。具體說就是：將優(yōu)質(zhì)流量導(dǎo)向天貓；扶持天貓品牌旗艦店，與頭部品牌加強(qiáng)合作；鼓勵(lì)新品、尖貨在天貓首發(fā)；強(qiáng)調(diào)商品和品牌的調(diào)性；發(fā)展跨境電商，尤其是其中的高端商品。直至 2019 年，提高客單價(jià)的戰(zhàn)略執(zhí)行的非常成功。

　　調(diào)整手機(jī)淘寶的流量分配機(jī)制，鼓勵(lì)商家經(jīng)營(yíng)自己的粉絲群，優(yōu)化算法；同時(shí)強(qiáng)調(diào)電商的內(nèi)容屬性和調(diào)性，以及淘寶內(nèi)部的社交屬性（淘寶群、店鋪關(guān)注等）。以上做法當(dāng)然也提高了用戶時(shí)長(zhǎng)，但主要是提高了下單轉(zhuǎn)化率。

　　淘系電商一貫鼓勵(lì)商家去外部拿流量，并在內(nèi)部予以流量配比（具體算法很復(fù)雜，在此不贅述）。淘寶客作為有償?shù)膹耐庀騼?nèi)導(dǎo)流機(jī)制，已經(jīng)運(yùn)行多年，現(xiàn)在又出現(xiàn)了新的淘寶高手機(jī)制。李佳琦、薇婭都是在淘寶直播成名，然后被推向外部，從短視頻平臺(tái)導(dǎo)入淘系產(chǎn)生 GMV 的。對(duì)于外部 VV，淘系一貫秉承“流量草原”戰(zhàn)略：要毛細(xì)血管，不要主動(dòng)脈。

　　然而，淘系電商的多個(gè)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)存在天然矛盾，不可能同時(shí)增長(zhǎng)，至少不可能同時(shí)高速增長(zhǎng)。有時(shí)候需要棄一個(gè)指標(biāo)、保一個(gè)指標(biāo)，有時(shí)候需要照顧一部分商家、犧牲另一部分商家；在不同的歷史時(shí)期，可能采取完全不同的運(yùn)營(yíng)思路。這就是電商行業(yè)的精髓：萬事萬物不在于戰(zhàn)略而在于執(zhí)行，不在于產(chǎn)品而在于運(yùn)營(yíng)，不在于技術(shù)而在于 Know-how。舉幾個(gè)例子：

　　在品牌升級(jí)的過程中，流量逐漸集中到天貓旗艦店/高等級(jí)專賣店，用戶養(yǎng)成了買品牌、買頭部品牌、買尖貨的習(xí)慣；傳統(tǒng)的淘寶C店，以及級(jí)別較低的B店商家，自然失去了流量。京東曾經(jīng)試圖圈占這一批商家，但是失敗了；現(xiàn)在拼多多在大量吃下這一批商家。

　　淘系電商當(dāng)然不愿意失去C店及中低等級(jí)B店商家，畢竟它們的存在可以豐富 SKU、讓淘寶更值得逛。所以，它通過“千人千面”等算法機(jī)制以及店鋪粉絲機(jī)制，為這些商家對(duì)接流量。它還通過聚劃算等鼓勵(lì)“低價(jià)爆款單品”，使淘系不至于成為高端品牌獨(dú)占的舞臺(tái)。

　　拼多多固然是標(biāo)品、白牌性價(jià)比最高的電商平臺(tái)，但是它的 SKU 不足，履約能力與淘系相比尚有差距。淘系電商通過持續(xù)擴(kuò)大 SKU、持續(xù)內(nèi)容化、區(qū)分內(nèi)部調(diào)性、提升履約能力，鞏固自己的“一站式購(gòu)物/逛店平臺(tái)”屬性，讓用戶習(xí)慣自我加強(qiáng)。

　　不過，拼多多背靠著微信的巨大流量池，而微信對(duì)淘口令、淘寶群等采取嚴(yán)厲打壓態(tài)勢(shì)；結(jié)果就是，淘系電商不可能充分利用微信的龐大社交流量，而拼多多（京東在一定程度上也是）可以利用。雙方在流量、用戶習(xí)慣方面形成了微妙的平衡，拼多多希望在 SKU、品牌上實(shí)現(xiàn)突破，這將是一個(gè)漫長(zhǎng)而艱巨的過程。

　　在本怪盜團(tuán)看來，投資者和外部人士往往傾向于高估阿里“非核心電商業(yè)務(wù)”的實(shí)力，卻低估了阿里“核心電商業(yè)務(wù)”（尤其是淘系電商）的實(shí)力。在長(zhǎng)達(dá) 16 年的發(fā)展過程中，淘系電商建立了對(duì)“貨物”的深刻理解，以此同時(shí)連接了商家和C端用戶。簡(jiǎn)而言之，淘系知道什么時(shí)候該推什么貨、該怎么推、該由誰來推、該通過什么渠道推；它還知道如何促使交易發(fā)生、如何完成交易、如何處理交易后事項(xiàng)。B2C/C2C 電商的運(yùn)營(yíng)就像在空中同時(shí)玩好幾個(gè)球：既要讓消費(fèi)者滿意，又要讓商家有錢賺，還要給自己（平臺(tái)）留下足夠的一份。你不可能通過培訓(xùn)或口頭交流，去教別人做好電商平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)——就像你不可能教別人“如何在空中玩七個(gè)球，一個(gè)也不落地”。

　　在過去漫長(zhǎng)的歲月當(dāng)中，對(duì)淘系電商發(fā)起攻擊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要么失敗了，要么只取得了有限成功，其根源都出在運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行上：

　　騰訊從一開始就未對(duì)電商業(yè)務(wù)投入足夠資源。它的“聯(lián)邦分權(quán)”組織體系決定了次要業(yè)務(wù)很難獲得足夠重視。此外，騰訊是“產(chǎn)品經(jīng)理文化”而非“運(yùn)營(yíng)文化”導(dǎo)向的，天然不適合電商這種重運(yùn)營(yíng)的生意。不過，在微信小程序興起之后，騰訊倡導(dǎo)“去中心化電商”潮流，試圖扳回一局；從現(xiàn)在的勢(shì)頭看，“去中心化電商”在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)只能是零售電商的支流而非主流。

　　京東一直不是一家真正意義上的互聯(lián)網(wǎng)公司，它更像“互聯(lián)網(wǎng)化的零售公司”。因此，它一直沒有弄懂流量游戲的精髓，沒有用好微信的流量，也沒有在自營(yíng)和第三方商品之間找到平衡。京東確實(shí)在技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施、金融等方面投入了大量資源，但是這不能幫助它擊敗淘系。

　　唯品會(huì)、網(wǎng)易考拉、小米有品之類就更不用說了，它們從一開始就是垂直電商平臺(tái)，從來沒有認(rèn)真轉(zhuǎn)型綜合性電商平臺(tái)。在流量紅利耗盡的時(shí)代，一切流量都在向少數(shù)頭部平臺(tái)集中，垂直平臺(tái)只能通過調(diào)性存活。電商可能是所有互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分行業(yè)當(dāng)中規(guī)模效應(yīng)最明顯的——無論對(duì)消費(fèi)者還是對(duì)商家，10 倍的 GMV 差距足以顛覆一切。

　　拼多多則是一個(gè)更危險(xiǎn)的對(duì)手：它的創(chuàng)始人做過電商代運(yùn)營(yíng)，深諳貨物和流量之道；它通過社交拼團(tuán)+低價(jià)標(biāo)品，找準(zhǔn)了初期定位；它依托微信的龐大流量，實(shí)現(xiàn)了野蠻生長(zhǎng)，及早跨越了電商平臺(tái)的生死線；它的 APP 很有趣味性，能夠增加用戶時(shí)長(zhǎng)。但是，就算做到以上所有，它的 SKU 豐富度、用戶黏性和履約能力還是明顯弱于淘系的。

　　在本次疫情當(dāng)中，毫無疑問，整個(gè)電商行業(yè)都受到了嚴(yán)重的沖擊，阿里更是不可能不受沖擊。總體看來，疫情對(duì)淘系電商的影響主要是負(fù)面的，但也不是完全沒有正面影響。我們可以做一個(gè)粗略的歸納：

　　從負(fù)面看：消費(fèi)者信心的動(dòng)搖、物流效率的下滑，嚴(yán)重影響了用戶的購(gòu)買意愿；對(duì)于高端服裝、美妝、海淘等貨幣化率較高的品類，影響尤其大。在疫情平息之后，由于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、未來能見度下降，高端消費(fèi)需求可能在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)受到抑制，“消費(fèi)升級(jí)”宣告中斷。在物流方面，京東證明自己強(qiáng)于絕大部分同行，而菜鳥網(wǎng)絡(luò)的整體表現(xiàn)一般。

　　從正面看：對(duì)物流體系掌握薄弱的拼多多，可能面臨更嚴(yán)重的影響，放慢對(duì)淘系的追趕速度。淘寶直播的用戶時(shí)長(zhǎng)可能大有增長(zhǎng)，網(wǎng)紅帶貨之路還能走上很久。支付寶向本地生活服務(wù)平臺(tái)進(jìn)化，事實(shí)證明是相當(dāng)及時(shí)的。盒馬等生鮮電商業(yè)務(wù)可能迎來機(jī)遇。

　　總而言之，如果經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)確實(shí)因?yàn)橐咔槎E降到2-3% 的區(qū)間，那么越是高端化、品牌化的電商，日子可能越不好過；越是非必需品、高貨幣化率的品類，受到的影響就越大。然而，本次疫情也說明，阿里過去幾年孜孜以求提升物流效率、深度介入本地生活服務(wù)、發(fā)展直播等內(nèi)容電商業(yè)務(wù)，都是正確的戰(zhàn)略抉擇。

　　如果經(jīng)濟(jì)無法盡快復(fù)蘇，那么提高客單價(jià)就無從說起。阿里必須在提高下單轉(zhuǎn)化率（算法/內(nèi)容）、引進(jìn)外部 VV 方面多下工夫。2019-20 財(cái)年阿里的凈利潤(rùn)增速很快，現(xiàn)金儲(chǔ)備很多，有充足的資源去應(yīng)對(duì)短期的挑戰(zhàn)——至于二級(jí)市場(chǎng)投資人怎么看，則是另一個(gè)問題了。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的本次疫情结束之后，阿里巴巴的未来会是什么样的？的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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