本文來自微信公眾號“騰云”（ID:tenyun700），作者：曾翔 Yourseeker 創始人

一邊是硅谷視頻媒體巨頭，一邊是內容行業百年老店。曾經的盟友站在了同一條賽道。

　　大概在兩三年前，不少觀察家就熱衷于預測迪士尼和 Netflix 兩家巨頭將要迸發的“戰況”。那個時候，雖然兩家公司在業務布局上已經顯示出針鋒相對的意思，但戰火卻遲遲沒有燒起來。這種表面的平靜一直持續到去年。

　　2019 年 4 月 12 日，迪士尼正式宣布，旗下在線視頻流媒體服務 Disney+ 將于 11 月上線，“百年老店”正式亮劍新興市場。上線僅僅三個月，Disney+ 的用戶規模就超過了 2800 萬。

　　最初，不少分析師對兩家巨頭的“狹路相逢”還表現出樂觀態度，認為“友好”的局面仍將持續下去。

　　美國銀行的分析師 Nat Schindler 就彭博社報道的“Disney+ 的參與度仍不如 Netflix”觀點寫道，“Disney+ 并不是可以替代 Netflix 的。Netflix 為 Disney­+可以在聚光燈下閃耀鋪平了道路。”他說，“這兩者是截然不同的服務。”

　　Netflix 在某種程度上自然是迪士尼的鋪路人，但迪士尼在幾年前也對 Netflix 的“加持”也不小。

　　下圖反應的是 2013 年至 2016 年迪士尼與 Netflix 之間的內容交易——迪士尼把自己最有價值的內容以獨家分發的形式（為了避免讓其他家哄抬價格）貢獻給了 Netflix，每年僅收取幾億美元的費用。

　　2017 年，二者宣告“分手”。2019 年，昔日盟友狹路相逢。迪士尼撤下了在 Netflix 上的所有電影和電視節目，就連 Netflix 的 CEO Hastings 也改變了自己的說辭，他承認 Disney+ 是 Netflix 最大的競爭對手。

　　變革，這是無論科技公司還是傳統影視公司最近兩年紛紛意識到的事。他們從不同的兩端出發，走過不同的路徑，終于相逢一處，搶奪用戶有限的信用卡金額和周末時光。

　　01迪士尼為什么能成為百年老店？

　　或者換句話說，迪士尼是怎樣一步步“買斷”全球孩子們童年的？

　　迪士尼從幾十年前就開始相信：內容是一門長線生意。下圖便是創始人華特·迪士尼在 1957 年定下的“帝國版圖”。核心是電影，周邊圍繞著電視、主題樂園、授權商品、漫畫、出版書、音樂六個事業群（BG）。每個 BG 都通過“創造內容”、提供具體服務來賺錢，各 BG 又合縱連橫，以其他 BG “內容”作為子彈，進一步擴大營收來源。

　　這家百年老店同時給了全世界這樣一種示范：做好“內容”遠不只講一個好故事那么簡單。在故事之外，迪士尼默認自己應該把建立情感連結、經營鐵桿粉絲、細致展示創意、培育觀眾參與度這些細節統統落實到位。

　　從過往歷史看，依靠原創內容起家、借力資本不斷并購、進而締造千億美元市值，娛樂帝國迪士尼大致經歷了內容驅動、渠道驅動、內容拉升三個階段：

　　第一階段，內容驅動。始自 1923 年，在此期間迪士尼創造出米老鼠、唐老鴨、白雪公主等經典兒童動漫形象，在世界各地興建主題公園。

　　第二階段，渠道驅動。始自 1984 年，從此迪士尼步入高速發展的二十年。1996 年它以 190 億美元收購美國廣播公司 ABC 及 ESPN 體育頻道是一個高亮節點。這期間其收入從 16 億美元增長到 300 億，利潤從 1 億美元增至 45 億，股價也翻了近二十倍。

　　第三階段，內容拉升。始自 2005 年，羅伯特·艾格晉升總裁。從 2006 年起，他 6 年內 3 次主導累計百億美元并購案，先后買下皮克斯、漫威、盧卡斯影業，擴充原有角色體系，將 IP 形象延伸到全年齡段，幫迪士尼打破以兒童和女性為目標受眾的天花板。

　　百年時間，三次變革。從中不難看出迪士尼在不同歷史環境下展現出的變革意識。在當下這個十年，百年老店或許意識到了來自硅谷的威脅，第四個階段的大幕或悄然開啟。

　　02“忍痛”轉型

　　這一次變革的代表性事件是：動用大量資金收購 21 世紀福克斯，力推 Disney+ 服務以做大 DTC 平臺。DTC 即 Direct To Consumer（直接面向用戶），通過收歸和整合內容，讓用戶在迪士尼這里即可享用全部內容，跳過了 Netflix 等平臺。

　　對于實現這一戰略，迪士尼下定了決心。

　　首先，天價收購盈利能力并不強的 21 世紀福克斯并不“劃算”。迪士尼看中的是在收獲一批 IP 之外，還能拿到重要渠道之一——Hulu 的控股權，更好地對接流媒體用戶、挖掘更多增長機遇。

　　21 世紀福克斯和迪士尼兩家公司的財報對比，對比同類業務，不難發現 21 世紀福克斯的盈利能力有限。

　　其次，較高的利潤率一直是迪士尼股價上漲的主要驅動力，而這筆收購不僅意味著要放棄短期利潤，還要求其整合一個利潤率始終不佳的同類型公司。迪士尼必須應對市場的擔憂。

　　迪士尼認為值得。事實也同樣證明了，為了守住自己的陣地，在直接面向用戶之外，即便要投入更大量精力和資金專門生產專用于自己平臺的內容，迪士尼也在所不惜。其 CEO 在財報電話會議上就說過：

　　除星際大戰（Star Wars）之外，可供迪士尼平臺專享的內容還有很多，比如漫威手上的眾多 IP。對類似內容的形式和品類進行擴充，是加深護城河、有力回擊其他平臺競爭的不錯方案。

　　直接面向用戶，將已經被市場驗證的電影 IP 整合、包裝到電視劇，借獨家內容引流到自家平臺，這就是迪士尼寧愿早期虧損也要堅決執行的獲客思路。

　　那現在放棄掉的利潤什么時候能賺回來？為了安撫股東的心，迪士尼官方曾經給出預測：2020 持續投入、2022 左右支出開始減少、預計 2024 年實現盈利。

　　在漸漸放下了對利潤率的“執著”之后，迪士尼開始注重新的增長“指標”。這讓它看起來像是一家互聯網公司。

　　過去，迪士尼收購皮克斯、漫威、盧卡斯被證明成功，這都是在不犧牲盈利能力的前提下重新激發的增長潛力；而現在它為了積累自家 DTC 平臺的內容，它有意識的在講一個以增長為導向的互聯網公司的故事——它越來越頻繁的提及訂閱用戶數量的增長。

　　據 Sensor Tower 于今年初的統計，Disney+ 在美國、加拿大、澳洲、新西蘭和荷蘭五個國家的 App Store 和 Google Play 共獲得 2800 萬次安裝。有 400 萬用戶在免費體驗 7 天后成為付費用戶，共計貢獻 5500 萬美元營收。此外，它應該是自 2012 年 1 月以來，移動端表現最好的視頻流媒體服務。

　　開局似乎不錯。至于后續留存、其他地區新增、運營成本，以及它到底能在多大程度上滿足迪士尼的期待，值得持續追蹤。

　　故事至此，這家開始講用戶增長、用戶留存、轉化率等“新故事”的百年老店，不禁讓人聯想到 Netflix。他們似乎越來越像了？

　　03Netflix 的“隱憂”

　　Netflix 面臨著與迪士尼截然不同的擔憂。

　　這是一家被過度提及、但尚未完全解析的公司。乘 DVD 之風而起，借“萊溫斯基事件”造勢，因流媒體站穩腳跟。雖然它已有 20 余年歷史，但今天依然能準確把握大多數人（尤其年輕人）的內容偏好和興趣脈搏。這樣的傳奇故事已經廣為傳播。

　　大家也已經發現，很少有哪家公司可以像 Netflix 一樣，市值變化和一個關鍵數據——“訂閱用戶數”有著如此強的相關性。

　　過去四年間，Netflix 每季度訂閱用戶數都會牢牢牽動無數大小股東的心。因為借由這個數字，所有市場情緒和未來預期都敏銳而及時地反饋到了股價上。以至于有人會在 Netflix 推出爆款劇集的同時，一邊為劇情拍案叫絕，一邊忍不住加倉。

　　這也難怪，Netflix 創始人 Hastings 提及自家公司時，往往不說內容有多好、數據有多厲害，他最有意思的一句言論是：

　　“從根本上說，我們真正擅長的是會員業務，而非電視/視頻。一旦你付費訂閱了，我們關注的只有一條，你的‘幸福感’。”

　　這個神奇的指標——“訂閱”到底和“會員”有什么區別？有一種解釋是：“訂閱”是用戶行為，而“會員”則體現了服務態度。什么是好的服務態度？做到三條：

• 讓他們在享受服務時感到快樂；

• 讓他們在交出隱私時有安全感；

• 讓他們對你的服務產生歸屬感。

　　訂閱用戶數的一路攀升成就了 Netflix 市值的飛速上漲，讓其躋身全球最值錢公司行列。但高度依賴訂閱用戶增長的模式也讓 Netflix 吃過虧，例如在 2019 第二季度財報上，因為對全球付費用戶增長預估太過離譜（高估了 200 萬），加之價格上漲導致美國付費會員數首次下滑，引發投資者憂慮，其單日股價暴跌了 11%。對于迪士尼，這是難以想象的。

　　除此之外，Netflix 一直以來還存在兩個“隱憂”：其一，內容成本過高，持續靠發債融資來支撐高額的內容投入。燒明天的錢取悅今天的會員，一旦停止則會員一哄而散，有飲鴆止渴的嫌疑；其二，持續向海外（指相對于美國的“海外”）擴張、謀求會員人數和收入的高增長。但是能支付高單價的“優質會員”有多少？滿足美國會員口味的內容又能在什么程度上復用？

　　一旦邊際收益無法覆蓋新增的邊際內容成本，Netflix 可能就會遭遇滑鐵盧。

　　當然，這些只是邏輯上的預判。什么時候才會真正走到增長盡頭，這需要更深入的討論。總而言之，這些擔憂都是手持海量 IP、經營內容多年的迪士尼無法理解的“另一種憂愁”。

　　04誰來決定最終的勝敗？

　　通過上面的敘述不難看出，Netflix 的道路注定了它需要持續押注好 IP、好內容，投入巨大，依然有邊際成本超過邊際利潤的風險。而當迪士尼決定不再只做單純的內容供應商，轉而成為平臺和服務提供商的時候，曾經只有互聯網公司才具有指標，它也必須要“背”。

　　但至此我們依然忽視一個現實情況：視頻流媒體業務固然是未來，但它至少在當下對于兩家公司有著不同的意義。這注定了二者的動力不同。

　　Netflix 的目標和商業模式很明確：它希望成為世界上最大的視頻內容生產源頭，核心目標是用戶規模和用戶參與度。那么如何定義它的成功？要看它能在多久、以多大滲透率逐步在互聯網世界中取代原有“電視”的地位。

　　至少在可預見的未來，Netflix 應該會是純粹、內容驅動、無廣告的視頻服務。它要取悅的只有用戶，它要賣的也只有視頻。這樣的追求，也幾乎決定了 Netflix 可以選擇的道路。來看它最近幾年花在內容制作和收購相關的費用：

　　上圖中綠色為內容攤銷費用，灰色則是實際現金支出。可以看到，2017 財年 Netflix 實際燒掉 89 億美元，而根據預測，其 2020 財年的內容支出將達到 178 億美元，幾乎是三年翻一倍的節奏。

　　橫向對比一下，亞馬遜視頻流媒體的內容開支在 40-60 億美元，Hulu 在 30 億，HBO 在 20 億，蘋果目前是 10 億左右。而論賺錢能力，在所有重要對手中，只有亞馬遜比它差。但亞馬遜玩得起，Netflix 不行。

　　反觀迪士尼所代表的一類巨頭，無論是亞馬遜還是蘋果，它們涉足視頻流媒體的動力其實和 Netflix 完全不一樣。以迪士尼為例，下圖取自其財報：

　　一直以來，迪士尼旗下四大業務為其貢獻主要營收，分別是：媒體網絡（Media Networks）、公園等體驗類產品（Parks, Experiences and Products）、工作室娛樂產品（Studio Entertainment）、DTC 平臺及國際業務（Direct-to-Consumer & International）。

　　截至 2019 年第三季度，前三項業務營收分別同比增長了 22%、8%、52%，第四項才是亮眼的 100% 增幅。迪士尼雖然內定了這個新的增長爆發點，但我們還是可以發現，即便這項業務增速最高，但就基數而言，付費會員很難有希望成為迪士尼的主要盈利來源。對蘋果、亞馬遜來說，這個道理更是顯而易見。視頻流媒體只是他們更好的服務用戶的方式。

　　這不難理解，稟賦各不相同的公司因各種原因踏入了同一條賽道，他們有的掌握渠道，有的掌控硬件入口，還有的手握海量行業資源。但這些說來說去還是行業視角。

　　誰會贏？決定權在用戶手上。對用戶來說，“在平臺上能看到什么”真正決定了“我”是否留下。

　　在 The Verge 最新刊發的一篇關于視頻流媒體行業“戰爭”的文章中，作者提到，最終用戶必須行使選擇權，關鍵的問題是：是選擇人人都在熱議的新鮮內容，還是經久不衰、大浪淘沙后的經典？那個時刻，也許才是戰爭的真正開始。能同時滿足這兩種需求的，將會獲勝。

　　普華永道的高級顧問、TMT 部門負責人 Mark McCaffrey 認為，“通常而言，有吸引力的內容會把用戶帶到某個平臺上，但是能讓人們留下的，卻是內容的豐富和典藏。”

　　“平臺應該追求這樣的階段，用戶留在這里，不僅因為這兒有吸引他進入的內容，還有相當深刻的內容能夠讓他一直觀看。消費者是沒有忠誠度可言的，他們離開的成本幾乎為零。”Mark McCaffrey 說道。

　　但這會是決定用戶去留的那個關鍵問題嗎？如果不是，那么關鍵問題又會是什么？

總結

以上是生活随笔為你收集整理的当Netflix与迪士尼“狭路相逢”的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。