今天，是美團的十歲生日。

　　對很多人來說，邁過十年，就不再屬于「創業公司」。

　　作為創業公司的美團，交出了一份令人矚目的成績單。從團購到外賣、酒旅，十歲的美團已經成為中國最大的本地生活服務平臺，其中，美團基本已經是團購的代名詞，而外賣市場占有率也已過半。在中國上市互聯網公司中，身為創業公司的美團，也已經穩坐市值第三近半年，最新市值 5771 億港元。這標志著從用戶到資本市場都對這家公司商業模式有了很高的認可。

　　美團創業的十年，也是中國移動互聯網創業大浪潮的十年。這中間涌起過諸多明星公司，但更多的是轉瞬即逝的同行者。但即使在以煉獄級創業環境著稱的中國互聯網圈中，美團也是一家擁有獨特氣質的公司。

　　這種特質一方面首先來自于這家公司的創始團隊。在美團之前，王興被視作一個充滿極客精神但經歷尷尬的創業者。在美國高校讀博士卻選擇退學的他開了國內很多產品的先河，但又幾乎都以失敗告終。比如，他率先在國內做了實名社交網站校內網（人人網前身），卻以賣身他人為結局；他做了國內微博的鼻祖飯否網，最終敗給了「神秘力量」。

　　反而是美團點評這家以團購起家，遠不如他以前產品酷炫的公司，讓王興創業夢走得最遠。2016 年，在接受《財經》雜志采訪時，盡管當時的美團點評仍處于與餓了么的激烈競爭中，但王興已堅信美團點評將來能夠成長為騰訊、阿里級別的巨頭。

　　另一方面則來自于這家公司在業務上近乎無止境的邊界拓展。從團購、外賣、酒旅再到現在的生鮮新零售美團買菜，凡是線上和線下打交道的產品，總能看到美團的身影。

　　在把事情做正確上，美團同樣有自己的秘訣。美團上市后，股價曾有很長一段時間低落，質疑者認為美團的商業模式難以盈利。面對這樣市場不信任的情緒，美團僅用了兩個季度就打了一個翻身仗。去年底，美團發布的三季度財報顯示，美團本地季度公司毛利為 96 億元，經調整凈利潤 19 億元。

　　未來，美團的阻力并不小，它的對手已經是阿里這樣級別的巨頭。與巨頭作戰，成立十周年之際，王興對員工的寄語或許是最好的回應。「新的十年，我不祝大家一帆風順，我祝大家乘風破浪」。

　　除了成就自己之外，這家公司對中國互聯網圈同樣貢獻頗多。這家公司對科學和技術的信仰，對商業規律和商業規則的尊重為互聯網圈難能可貴的好風氣。因此，在去年極客公園 IFX 上，極客公園團隊對美團十年做了一個綜合的盤點，全面回顧了美團十年創業歷程的關鍵時刻、成長和經驗教訓。

　　在美團十年生日之際，我們將當時演講的文稿的精華部分再次轉發如下：

　　今天這篇是前沿思考論壇系列內容的第三篇，要說的是有關「美團」的復盤。

　　在科技行業有點冷的這一年里，美團表現卻很不錯，它的股價翻了一倍，成為中國互聯網市值第三高的公司，原因到底是什么呢？

　　互聯網圈子里有個傳統，你成功了就會有人來和你請教經驗。美團也不例外。

　　我和美團聯合創始人王慧文有一次聊天的時候，他就說，自己最近被問得有點煩，別人老問他，美團的成功有沒有什么可以傳授的秘訣？王慧文說，「沒什么秘訣，就是按照規律做事情。」

　　聽完這句話，大家總覺得王慧文不真誠，是在拿假大空的東西忽悠。他挺無奈的，「我說的都是事實啊，為什么大家不信呢？」

　　他的話讓我產生了很多思考。成立十年，美團從一家幾個人的創業公司，變成了幾萬人的大公司。王興、王慧文這些創始人也從商業小白，變成企業家學習的榜樣。這里面，是不是真的存在一些運用規律、駕馭規律的東西？

　　今天我就帶大家來對王慧文說的這句簡單的話做一個深入的拆解，看看美團按照規律做事情究竟有哪些方法。不過，我們今天不用「方法」這個詞，用一個更時髦和更準確的詞：算法。

　　我們知道，一家公司從無到有再到壯大，要解決的問題無非就是，「我要干什么，我怎么干，我怎么贏對手，我怎么管團隊」這四件事和對應的算法。

　　首先，我們從「我要干什么——啟動算法」開始講。

　　美團是怎么做選擇的？

　　啟動算法，就是怎么找到值得我們要干的那件事。王興在創業初期有個外號，叫做「學習硅谷好榜樣」。原因很簡單。當時，Facebook 在美國剛火沒多久，他就在國內做了實名社交網站「校內網」；賣掉校內網之后，他在 Twitter 剛火起來的時候，又復制做了飯否。到了做團購，他學的又是 Groupon 這個團購公司鼻祖。

　　當時大家看到王興不斷復制其他人的產品，就好奇地問，「王興你這么極客的人，怎么這么不創新呢？王興的回答是，創新和科學發現是兩碼事，向海外的優秀商業模式學習沒什么問題，別人已經證明了這個東西有用，干嘛非得自己埋著頭創新做個不一樣的呢？」

　　講到這，你會不會想說這算什么啟動算法啊。可能還真算。

　　當年王興做校內的時候才 26 歲，甚至都沒有工作過。換句話說，他不可能有很成熟的商業方法論。他可能知道互聯網里面有創業的機會，但并不知道機會具體是什么。

　　這種有方向但不知道具體機會在哪，我相信是大部分人創業最早期的心態。那在這種狀態下，你的算法怎么選就很重要了。而如果你看不清楚別人為什么成功，先去學習和模仿顯然是一個很好的選項。因為創業本身是件高風險的事情，模仿其實可以降低創業的風險。

　　相反，如果你連模仿都不肯做，那你肯定是過于自信了。王興對這件事顯然是有概念的，因為你看這些項目，他都不是想著自己要做什么再去創業的，而是根據事情的價值來決定要不要做。

　　也正是因為有這種學習的態度，他才能在對商業沒什么深刻理解的情況下，做出很多有影響力產品的重要原因。

　　所以在創業早期，王興也是有自己的算法的，那就是減少個人對創業項目的執念，如果可以快速的學，就不要自己緩慢地試。當然，王興如果只抱著模仿的想法，也不會有后來的這么多成就。商業小白也得學會進化啊。

　　他開始創業是 2005 年，但大約在 2009 年，王興提出了一個理論，叫做四縱三橫理論。其中，「四縱」是指，互聯網用戶需求的發展方向，包括獲取信息、溝通互動、娛樂和商務四塊；「三橫」是指，搜索、社會化網絡、移動互聯網這三大互聯網技術變革的方向。

　　王興認為，這四縱三橫的交叉點會爆發出巨大的機會，尤其是技術的橫向進步會帶來一大波新的用戶需求。比如，百度、QQ、淘寶就分別是上一輪技術和需求交叉產生的產品。

　　這個理論從哪來的呢？其實就是來自于王興長期觀察硅谷和中國互聯網行業變化的經驗。如果說他之前創業是 copy，現在通過總結別人的經驗，已經開始形成自己思考模型。

　　這套思考模型幫他去看到為什么是這些公司產生了價值，砸出了水花，也幫助他把自己的直覺邏輯化。有了邏輯，決策就更有信心了。后來微信和頭條的快速發展，進一步證明了王興的這套思考模型是成立的。而王興同時也在通過這個模型找更大的機會。美團也要抓住移動互聯網這波新機遇，變得更大。

　　這個時候王興怎么選擇他的下一步呢？一定是順著他形成的四縱三橫理論思考框架，繼續深挖。如果把創業當作挖礦，「四縱三橫」這個理論就是看礦區在哪的眼光。

　　作為創業公司，你能找到一個巨大無比的大礦區當然很棒。但作為一家小公司，你只有一點點資源，準確找到那個大礦的機會其實不多，到底在哪挖的就很重要了。這一點又變成王興必須思考和進化的啟動算法。他怎么做的呢？

　　2012 年，王興在美團專門建立了一個叫創新產品事業部的新部門，把他最得力的創業伙伴王慧文，和公司的銷售明星沈鵬放到了這個部門，去找新機會，也就是那個鉆孔的點。

　　在最開始的小一年的時間里，倆人沒有開展具體業務，而是搞起了科學分析：從一個人的吃穿住行研究起，仔細分析在什么樣的節點，技術有可能打穿需求，提升效率。他們一邊研究，一邊驗算判斷這些機會是不是真的存在。今天我們用的美團外賣就是這么算出來的。

　　美團外賣平臺早期非常簡陋，它不管送，還得美團的人打電話到飯店去訂和送。就這么簡陋的產品，怎么驗證外賣就值得做呢？因為王慧文和沈鵬在試的過程中發現，外賣業務的數據非常好，高頻用戶一周能下 3 次單點外賣，復購率非常高。

　　如果在這么簡陋的產品情況下，還有這么多人用，說明這個需求的粘性是很高的，新技術改造市場的空間也很大。

　　這之后，他們才下定決心把外賣當作一個重要的挖礦口，把資源投入進去。不僅是外賣，貓眼、酒旅業務也都是這么試出來的。

　　當然，要注意的是，在美團成功產品背后，他們還有兩倍的產品都失敗了。比如，在做外賣前，美團還試失敗了 8 個產品。但你看這些失敗都沒有讓美團傷筋動骨，這也說明通過從邏輯走向驗算，更好地在幫美團和王興做到及時止損。

　　總的來看，從 05 年做校內，10 年做團購，再到 12 年開始試水做外賣，王興在「做什么」上有一個明顯的進步。

　　從最開始的學習硅谷好榜樣的「學」，到從別人的經驗里總結理論，形成思考框架，加強自己的判斷能力；再到圍繞需求找礦做「實踐」，王興實現了自己啟動算法的不斷進階。

　　你看這些算法的成熟過程的背后，其實也是王興不斷強迫自己從「看到」到「看懂」再到「看穿」的過程。這套把人擺在事后面，把自己放小，而不是靠自己的執著或執念做決策的科學創業啟動算法，幫助王興規避了很多創業風險。

　　美團是怎么做業務的？

　　決定了要做的事，下一步就是怎么干。創業都是學習的過程。怎么干就是怎么學。下面，我就和大家講講美團的學習算法。

　　李翔跟我說，他幾年之前問過王興這樣一個問題：你之前也沒有工作過，一上來就創業，會不會要一個很長的學習曲線？王興說：「沒有，我做不好的總有別人做得好，找別人來做就好；大家都沒有做過的，那就自己來探索。」

　　先來說前半句，「我做不好的，找別人來做」。美團在做團購的時候，王興就找了干嘉偉來幫助他管銷售團隊，幫美團打下了團購市場。

　　但更重要的是下半句，「大家都沒有做過的，那就自己來探索。」怎么探索呢？這里講一下美團是怎么開啟外賣業務的。

　　美團打算做外賣的時候，餓了么已經成立了 4 年，在 8 座城市開通了外賣服務。如果按照前面的思路，美團照著抄就行了。但他們并沒有。美團當時的判斷是，餓了么四年八城的速度太慢，這個市場應該不止這么小和這么慢。但這個市場到底多大？美團決定先選 20 個城市來試水。

　　這個「選法」很有講究。當時選的前 18 個按城市 GDP 的順序來，后面兩個找的 GDP 排名在 100 左右的，當作「探底」的城市。當時他們選的是山東省的威海市和濟寧市，看起來都是不起眼的三四線城市。但這么鋪開一試，不僅一二線城市數據好，這兩個探底城市的數據也很好。

　　美團一下子看到了外賣市場的巨大潛力。這不是一個只屬于幾個大城市的生意，而是屬于一個 100 城的大生意。

　　同時，在這個實驗里，美團還發現一個規律：一個城市，如果餓了么搶先進去，美團再進獲客成本會是餓了么的三倍左右，反之也一樣。也就是說，先進入的人會有更好的地勢，成本更低，擴張的效率更高，贏的概率也更高。

　　在看清楚了外賣是一個如此「恢弘」的戰場，也看清楚入局先后對于成本的影響，在美團眼中，外賣幾乎是一個單向透明的市場。美團隨即決定，做外賣就要快速推進搶占市場，哪怕是燒錢，因為盡快搶下市場才是最重要的。

　　再看餓了么，因為缺乏這種學習意識，反應就要遲緩很多。直到美團外賣打到它的本部上海，餓了么的創始人跑到上海周邊的小城市看了一遍，才發現自己已經被美團包圍了。這之后，他就不可避免地落入了后手。

　　簡單總結來看，對于一個嶄新的業務，美團的算法就是：不成熟的市場中，重要的是尊重業務的本質和規律，看市場的變化，而不是對手的動作和打法。

　　正是這兩個算法，讓王興可以快速學習，把沒人教他的事情做正確。

　　美團是怎么和對手做競爭的？

　　說完美團啟動業務和做業務的算法之后，再來看一下美團是怎么和對手競爭的。

　　美團在互聯網圈一直是個「后發先至」的選手。它起家的團購業務，打過千團大戰，從落后的玩家最終成為唯一的幸存者。外賣、酒旅業務，也不是美團先做的，但市場占有率仍是數一數二。

　　沒有先發優勢，那美團是怎么贏的呢？我們選了團購和外賣戰爭中的兩場戰役，來給大家分析分析。

　　先來看團購。看到 Groupon 的國內創業者可不止王興一個人。美團成立不久，中國很快就發生了千團大戰。當時大家都覺得團購是個好生意，所以都想盡快搶下市場。而燒錢搶市場，在線下鋪廣告就成了當時絕大多數團購網站的通行做法。

　　只有一家公司既不燒錢也不瘋狂打線下廣告，顯得非常保守。這家公司就是美團。

　　我們知道人是有從眾心理的。當時，美團底下的員工看到對手都在燒錢打廣告，自家沒打，就特別擔心公司會不會輸。

　　甚至有人直接跑去問王興，為什么咱們不打線下廣告，這明明是拓寬公司影響力的好機會啊。對于員工的質疑，王興一開始都是不回應的，后來被問煩了，他才忍不住反問，我們為什么要燒錢在線下投廣告？線下廣告的效果真的好嗎？我們在線上投廣告的效果好得多。

　　事實上，美團當時也不是不打廣告，只是在線上打廣告。他們在搜索引擎上購買對手的關鍵詞。消費者搜他們的時候，首先出來的會是美團的官網鏈接。王興給員工算了一筆賬，線上廣告投入 10 塊錢，就可以換來別人在線下花 30 塊錢取得的效果。

　　從這可以看出，王興是超級會算賬的，他認為算賬是創業的基本功。在他看來，團購應該是一個低毛利的生意，所以沒有計算的亂燒錢就是不對的。后來果然隨著頭部團購網站燒錢過多，又不能造血，原來的燒錢商業模式受到了質疑。國內的投資人開始變得謹慎起來，不愿意再往團購里面投錢。

　　一年時間，行業里死掉了 4000 多家團購公司。這個時候，不肯燒錢，但經營狀況又很健康的美團成了唯一的贏家。王興后來總結他們在團購中能贏，最重要的就是把基本功做到位。就是在該做什么的時候做什么，做科學的動作、符合規律的動作，而不是跟著行業，隨大流。

　　說到「基本功」，這里面還有一個小故事。美團的公關部曾經擬過一個內部講話，里面說，咱們公司要加強內功的鍛煉。王興看到了，說「別叫什么內功了，太玄學。我們要做的就是基本功，把業務和管理的基本動作做好最重要。」

　　后來，王興在 2019 年給員工的內部信里說，只要練好基本功，就能贏得 99% 的事。

　　王興這句話聽起來好像有點反常識。我們平時說在競爭中，追求的應該是一招制敵的必殺技，最好有點神功護體。王興說靠基本功在做競爭，到底是什么邏輯呢？

　　我們還是從他的關鍵業務中來看。上面我們說了，美團做團購不燒錢。但到了做外賣，美團可是燒錢大戶，而且美團是率先把燒錢當作市場競爭策略的公司。但餓了么也不傻啊，所以兩家都開始燒錢做市場。當時，美團和餓了么打得最激烈的時候，兩家公司都把開新城當作進攻點。

　　擴城市就要擴團隊，這個時候，美團發現團隊的管理效率對贏得競爭的影響越來越大。因此，美團判斷這場戰爭的關鍵就是管理能力。基于這個判斷，美團做了一個非常重要的動作。在 2014 年，當時外賣的負責人沈鵬帶領團隊搞了個「章魚計劃」，在大學里招了 1000 多名應屆生，在暑期集中培訓一個月。

　　一個月這些員工得接受多么深度的培訓，來幫美團打贏餓了么？其實沒有什么很特別的培訓，當年美團教給他們的都是一些基本的工作方法。

　　比如，早啟動晚分享，怎么判斷什么可以當外賣爆品，怎么吸引商家上美團外賣。但就是這樣一套簡單的培訓，讓他們形成了一些基本工作方法和理念，美團的員工就成了正規軍。再把他們散到各個市場去搶市場，就讓美團團隊的管理帶寬，也就是管理的穩定性上比餓了么強了一點點。

　　而這一點點的優勢又讓它在搶市場的成功率比餓了么高那么一點。最終積小勝為大勝。

　　除了用章魚計劃拉崩餓了么的管理帶寬之外，美團在外賣能壓著餓了么打，還靠它對外賣基礎效率的堅持。比如，美團專送的平均用時一度要比餓了么快 7-8 分鐘。

　　別小看這幾分鐘，這中間帶來的服務體驗和平臺的效率是有很大差異的。影響消費者選擇外賣平臺的原因中，快慢其實排在非常靠前的位置。

　　而送得越快，平臺效率就越高。七八分鐘的時間放到一單看，沒什么影響，但如果一天幾百萬單，上千萬單，效率的差異就變得特別大了。美團怎么做到這么快的呢？是因為他們很早就重金堅持投入，基于數據做配送調配，用算法系統不斷提高平臺的效率。

　　他們把這個系統的效率提升，當作外賣業務最重要的事情。比如，我們現在用美團點外賣，系統會自動安排合適的人來做配送，而不是靠人。靠機器做決策管理看起來聽起來還挺黑科技的。但美團卻很少對外去說他們這樣的能力。

　　因為在美團看來，這就是基本功。你的業務需要你練好這個能力，那這就是你應該掌握的基本功。

　　相比之下，很多公司在面對競爭的時候，都選擇和對手對著干，希望贏得每一場戰斗。

　　王興卻不這么看，他認為競爭有兩重意思。一重是向上提升自己產品效率的「競」，一重是橫向的和對手在市場份額上的「爭」。

　　歸根結底，所有的競爭應該都是尊重規律、提升效率的競，而不是以打死對方為目的的「爭」。

　　后來美團收購摩拜，王興也總結過，共享單車這場戰爭中，摩拜和 ofo 之所以兩敗俱傷，就是把焦點過度放在搶市場的爭上了，而沒有放在提升效率的競上面。

　　總結一下美團的競爭算法，沒什么復雜的，就兩點：

　　1. 別練秘籍，練基本功。

　　秘籍可能是葵花寶典，先要自宮還不一定成功，相反練好基本功就能贏 99%。

　　2. 贏得競爭，在「競」不在「爭」。

　　要把競爭中的競始終放到第一位，關注自身效率的提升，再考慮和別人爭奪市場。

　　美團是怎么管公司的？

　　作為一個創業者，你能找到一件值得做的事，能快速把事情做正確，甚至能在競爭中比別人走得穩活得長。但你要持續壯大，必須還有一個能力支撐你，那就是組織的管理能力，畢竟公司的產品服務都是依賴組織去實現的。

　　王興是從學生直接進入創業狀態的。這也讓美團在組織管理層面上，有很多和其他公司不一樣的東西。比如，每個進美團的人，都會被推薦看四本書——《高效能人士的七個習慣》、《金字塔原理》、《學會提問》、《用圖表說話》。這些書可以幫助員工建立共同的思維方式和行為方式。

　　如果我們把美團當成一個系統，讀這幾本書就是在構建內部員工之間對接的思維和行為的 API。你如果理解了這些書，那說明大家是可以聊到一塊，一起做事的。這就可以減少組織之間的摩擦，同時提升業務執行的效率。

　　我們談組織管理，肯定會先想到阿里的組織文化。阿里的六脈神劍，凝練了這家公司強烈的價值觀體系。這套價值觀也是讓阿里擁有強有力的組織的重要支撐。但我們在美團身上，看到的是另一種東西。你讓我說美團的文化價值觀我說不出來，但我知道他們是在用一套系統的動作細節，來確保組織的效率。

　　當然，美團的這種方式和阿里六脈神劍沒有高下之分。

　　阿里用一種價值觀來統一思想，包容性和韌性非常強大，讓組織產生了強大的向心力；但畢竟這是一家大公司二十年的積累，還有馬云個人強大的人格特質在里面。今天很多人說想學阿里，我想問一句，你想學阿里的組織，你要學的是它哪年的組織，真的這么好學嗎？

　　相比之下，美團的管理算法就要簡單易學得多。他們讓大家讀書，從做事的風格和方法中，切入統一組織思維和行為 API，最終帶來組織效能的提升。

　　如果要總結美團的管理算法，那么通過對齊思維和行為方式的 API，建立組織的共識，或許是美團這十年在組織管理上提供的一種新視角。

　　美團是怎么看世界的？

　　今天我們從做什么，怎么做，怎么贏，到怎么管一路講下來，有沒有發現美團這些算法是有很多共性的東西存在的。這個共性是什么呢？

　　大家知道，美團的使命是「幫大家吃得更好，生活更好」，但在內部，他們高管還有個不一樣的定義——美團是一家以科學和技術追求真理的公司。

　　去年在極客公園 IF 大會的時候，我和王慧文專門聊到過這句話。一開始，我把這句話當作他們公司內部的使命。但王慧文說不是的，這句話是美團的世界觀，比使命、文化、價值觀更底層。

　　科學和技術，一個是告訴你該做什么，一個告訴你該怎么做。至于追求真理，就是為了追求對的事情，符合規律的事情，而不是沉浸于慣性和自我執著之中。你看我們今天談到這么多算法，其實都在不斷印證美團「以科學技術追求真理」這個底層的共性的東西。這個世界觀就是美團所有算法的算法。

　　現在，回到我們開始說的王慧文那句「按照規律做事情」。

　　王慧文認為大家不信，但這句看上去很虛的話，美團顯然是超級相信并實踐的。而且我們看到這樣一套按照規律做事情的「算法」是很有效的。從美團身上，我們能感受到這種追求科學做事的方法，就是他能發展壯大根本的原因。甚至不止美團，我們在拼多多、字節跳動等一大批企業身上也看到了這些共性。

　　為什么這些新生代企業會有這樣的共性呢？我想，或許是因為他們的創始人都關注如何去構建一套生生不息，更大影響的系統，而不是他們內心一個什么特定的夢想。

　　也因為他們這種強調「把自己放小，把規律和事情放大」，所以這些公司才能夠最有效地利用各種資源來不斷實現目標。

　　站在今年這個節點上，我們也許應該重新思考，如果我們希望能夠駕馭一個大的系統，大步往前走的話，或許應該忘掉「做你喜歡做的事情」這句雞湯。

　　主講人：張鵬

　　思考伙伴：李翔

　　執筆整理：羅登，及極客公園內容團隊

　　頭圖來源：視覺中國

總結

以上是生活随笔為你收集整理的10 年，千亿，美团这家公司为什么有点「不一样」？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。