?【 引用】http://www.cnblogs.com/onlyzhangqin/archive/2008/03/13/1104053.html

　只要企業發展，就會存在人才缺口，只要企業發展，就會有人才流動。因此，妥善解決人才問題，不是完全滿足企業發展對人才的需要，而是如何建立一個持續有效招攬、培養、激勵人才的機制。當我們開始一個嶄新的業務領域時，將面臨著再一次創業挑戰，也是一個創建嶄新人才機制的機會。

　　公司發展需要哪些類型的人才？

　　常提到，“人人都是人才”，每個管理者、普通員工放在合適的崗位上，有效發揮出他們的能力，規避缺點和不足，他們就成為公司的人才。相反，以往表現優秀的人在不合適的崗位上，往往會葬送他的職業生涯。對于公司來講，人才沒有高低級別之分，關鍵在于能否切合每個人的素質、能力特點。從大的方向看，公司需要的人才可以分為：戰略管理型、業務管理型和專業操作型三大類。

　　戰略管理型是負責或參與公司高層決策的決策人員、參謀人員，他們應該具備廣闊的視野、寬泛的知識面和行業經驗、較敏銳的市場洞察力，但是，可能缺乏具體執行過程中需要的專業能力和經驗，不能領導具體任務的實施。這類人才的價值在于，把握公司發展方向和感知市場機會。

　　業務管理型是負責某一關鍵任務模塊的組織者，他們是公司戰略轉化為行動的橋梁，應該在其所負責的任務領域內有豐富的實踐經驗，他們最熟悉公司內部的情況，在某一行業內有著廣泛的人脈關系，善于協調內、外部資源來完成規定的任務。

　　專業操作型是承擔一項專門技術工作的專家，例如：設計師、工程師、會計師等，他們在自己的技術領域有著深厚的經驗和獨到的見解，掌握解決專項技術問題的方法，并樂于不斷創新。如果他們能夠在溝通技巧、統籌計劃方面加以提高，往往會成為出色的業務管理型人才。

　　這三類人才都是公司發展所需要的，同等重要，出色的人選都是市場上的稀缺資源。當然，在公司管理上，會有職級的高低劃分。這三類人才，從團隊形態上構成了“戰略——執行”的合理邏輯鏈條，缺一不可，使用上的任何錯位，都會導致公司與員工的雙輸局面。在現實人力資源管理實踐中，公司往往會犯“學而優則仕”的錯誤，把表現突出的專業操作型人才，提拔到業務管理型或戰略管理型崗位上，導致其既沒有干好工作，又荒廢了原有專業能力；也會將戰略管理型的人才安排到業務管理型，甚至專業操作型崗位上，認為會“舉重若輕”、“居高臨下”，結果使他們失去威信，乃至離開。只有拋開團隊建設中的層級觀念，才能真正避免上述錯誤的發生。

　　新業務對人才的需求特點

　　公司開拓新業務過程中，我們需要哪些類型的人才呢？這個問題要按新業務開展的不同階段來分析。

　　在新業務的機會探索階段，戰略管理型和專業操作型是最能夠發揮作用的。這個階段，要廣泛挖掘可能的業務機會，需要開闊的視野和敏感的市場洞察力，這些都是戰略管理型人才具備的素質。同時，面臨多個可能的機會，需要根據公司自身能力、行業發展潛力等指標進行過濾，將涉及到一系列專業性較強的具備工作，例如：如何設計市場調研、開展行業研究、進行財務分析等等，專業操作型人才恰恰可以發揮用武之地。當然，這個階段的兩類人才不一定是公司內部的員工，而是外部的各類專業團隊，公司需要的是快速組織他們開展工作的能力。

　　在新業務的實施階段，業務管理型人才無疑是不可或缺的，他們是有著豐富實戰經驗的職業經理人，善于獨立領導一只團隊，克服實施過程中的種種困難，達成公司的任務要求。這個類型人才應該具備這樣一些特點：第一，堅信公司的既定戰略方針，領會支撐戰略方針的各項“關鍵任務”；第二，具備團隊領導才能，懂得如何利用集體的力量來實現目標，相對之下，在新業務的探索階段，戰略管理型和專業操作型人才都可以獨立完成工作；第三，對公司擁有高度的忠誠和責任感，只有在業務實施階段，才會發生公司資源的大量運用，而戰略管理型和專業操作型人才往往沒有這樣對人、財、物的直接控制權。根據這些特點，我們不難看出，選擇業務管理型人才時，公司不是要最優秀的人選，而是最合適的。

　　綜合以上觀點，我認為，在開拓新業務的過程中，三類人才在不同階段都有其重要價值，但業務管理型人才最緊缺，因為，其它兩類人選可以從公司外部以購買服務的方式獲得，而業務管理型人才只能來源于公司長期積淀下的骨干力量，仿佛人體的“腰”，這部分不強，就不會有力量。如何培養強大的業務管理型人才隊伍是公司人力資源工作的長期內容。觀察很多成功地快速擴張的企業，都擁有這樣一支隊伍，這些業務管理型人才可能是區域總監、事業部總經理、分公司總經理。

　　解決人才需求的幾種途徑

　　根據人才的不同價值特點，公司可以設計對應的人才供應機制。

　　一般來講，戰略管理型人才在公司內部不應太多，公司更多的時間是在執行一個既定的戰略，而不是重新思考戰略。戰略管理型人才太多，一方面，他們的工作內容不夠飽滿，不能安心工作；另一方面，“沒事總要找事做”，公司有可能產生很多“不同聲音”，不利于既定戰略的執行。鑒于此，很多跨國公司設有“戰略咨詢委員會”、“無表決權的董事”，這些人更多地來自于外部，可能是知名學者、經濟學家，或者其它非競爭公司的高級管理人員。當公司需要的時候，可以利用他們的社會資源、分享他們的智慧與眼界，但不會影響日常運營。然而，公司必須有一批業務管理型和專業操作型人才，能夠和這類人對話、討論問題，準確傳達公司的需求和理解他們的觀點，善于管理這些“智力資產”，否則，外部的戰略管理型人才就成了清談人士、花瓶。

　　專業操作型的人才是業務管理型人才的后備隊伍，那些有領導潛力、善于溝通的人選往往會成長為出色的業務領導。公司有必要從大學畢業生中選拔合適人選，他們學習能力強，一旦在公司內部工作過幾年后，積累了充足的實踐經驗，發展后勁很強，也同時建立了對公司的忠誠度。知名的跨國公司、國內的大型企業無論當年是否裁員、裁員多少，都持續地招收優秀的大學畢業生（研究生），盡管3－5年后，有很多人會離開，但留下的基本都成長為某一領域的骨干。當然，有兩點需要注意。第一：公司必須能夠給這些新生力量以廣闊的舞臺，敢于讓他們承擔責任，才能夠加快他們的成長，也體現出公司的吸引力；第二：公司要有完善的培訓機制，幫助他們在工作中積累經驗，持續強化專業能力的再教育?，F實中，很多公司在招收專業操作型人才方面表現得比較短視，往往關注應聘人選有無工作經驗，希望過來就可以發揮作用。短期看是可以解決燃眉之急，中長期將導致公司文化暮氣沉沉。

　　業務管理型人才無疑是公司新業務發展的中堅力量，來源很簡單，從外部聘請，或從內部培養，以內部培養為主。

　　一般來講，公司在使用從外部招聘這些人才時，會重點考慮其擁有的工作經驗、知識結構，甚至要求人選從事過相同級別的管理工作。這種做法的優點是，如果對方是一個稱職的人選，很快可以將工作帶上正常軌道，見到階段性成績，分享其原有的部分技術資源、客戶資源。缺點是，如果對方是一個稱職的人選，一定會要求更高的薪酬待遇，或者利潤分享機制，導致人工成本提高，這些高成本往往會對原有團隊人員形成心里沖擊，造成情緒波動，也影響新人選順利開展工作。另外，實力不夠雄厚、市場影響力較差的公司也很難吸引到這類合適人選，他們會衡量新舊崗位之間的風險與收益，而傾向于舊崗位，公司為此增加待遇就會導致前一點問題。

　　內部培養業務管理型人才是最合理的方式，如果一個公司可以形成良性的、持續的培養機制，在人力資源方面將擁有極強的競爭優勢，是人力資源管理工作的最高境界。例如：全球500強的寶潔公司，就被譽為“CEO的學?！?#xff0c;為很多跨國公司培養了眾多高級管理人才。同時，我們注意到每年寶潔公司都會在全世界范圍的知名高校招聘畢業生。內部培養成功需要兩個前提條件：第一，公司領導者具備長遠的人才培養眼光和寬厚的胸懷，舍得招收優秀的新生力量，敢于為他們的成長承擔風險，持續關注他們的績效改善；第二，公司頒布明確的崗位能力素質要求，基層員工有清晰的學習成長方向，使人才培養具備強烈的計劃性和目的性。培養業務管理型人才不是一項階段性任務，而是公司由始至終的生存手段，通常建立其合理的機制需要一點一滴積累很多年。例如：聯合利華（中國）設計員工勝任素質模型，已經是第5年了，還在做。

　　我們的工作方式是什么

　　考慮到公司目前發展狀況，不可能等到人才到位再發展業務，業務將永遠發展不起來，人才也將永遠不能到位。必須有一個兼顧現實與未來的方法來處理當前的矛盾。例如：針對即將展開的一項新業務，是不是可以考慮以下幾點：

　　1.讓任何人可以最快的了解公司進行中的項目，從而獲得有效的外部支援，方便外部各類型人才理解我們事業，從而樂于加入。這就要求編制一個完整的項目思路，包括項目背景、操作步驟、遠景預期等等。沒有對事業前景的一致理解，就不可能有共同的愿景目標。

　　2.將戰略步驟分解為若干關鍵任務，所有的戰略舉措都可以被進一步分解為具體行動。例如：當我們談“×××項目”時，它可能是一個很大的綜合性課題，很難找到合適的人才剛好做過類似的事情，但如果我們把它分解成“目標客戶識別”、“市場調查”、“店面設計”、“設備租賃”等等，可以勝任的業務管理型人才和專業操作型人才就很多了，隨著項目的進展，一支有著豐富專業經驗的隊伍就形成了。對于一項新業務來說，其商業模式總是有著一些獨特性，很難找到有同樣經驗，又可以接受合適的工作條件，期望避開前期艱苦的準備工作，直接找到幾個行家包辦全部事務是不現實的，即使有這樣的行家，也是在我們把項目干得有些起色后才會考慮支持我們，以降低他們自身的風險。

　　3.制定企業內部的培訓文件，將新業務涉及的絕大部分專業內容編撰成手冊，相干崗位都可以檢索到需要的基礎知識，也都有義務將自己的工作經驗整理添加。手冊的內容可以有：“相關法律、法規”、“最佳實踐模式”、“設施功能說明”、“主體業務流程”、“相關網絡資料庫”等等，也就是說，把一批大家分散學習的資料匯集起來，一方面大大降低個體的學習成本，另一方面，有了標準的培訓體系，我們可以降低對新進人選的要求，以培訓迅速提高他們的能力。

　　總結起來，公司整體上人才隊伍建設要堅持長遠觀點，面對現實人才短缺的挑戰，應該以提高團隊學習能力、合理簡化工作內容為重點?！皼]有梧桐樹，引不來鳳凰鳥”，前期的“植樹”工作意義重大，也充滿了艱辛。

轉載于:https://www.cnblogs.com/abc19830814/articles/1104941.html

總結

以上是生活随笔為你收集整理的谈新公司的人才队伍建设的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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