文/西昻翔

　　來源：Yourseeker（ID:yourseeker2018）

　　前言：

　　過去 7 天又是極其普通的一周。因為完全沒有想追的熱點，所以我把重心調回了過去半年來一直在做的事：密集地回顧國內外優秀 startup 創始人及相關投資人的訪談、聊天和經驗分享。

　　這件事的目的很簡單，就是試圖從那些幾乎完全失掉了時效性的內容里，重溫主人公當時想講一個故事、分享一些經驗的真誠和愿望。

　　今天文章的主人公是谷歌。至于為什么標題是“和平時期 CEO 與戰備狀態 CEO”，讀完你就知道了。

　　作為一家知名的廣告公司，Google 九成收入都來自賣廣告。但在主營業務之外，他們又有一堆非常神奇且燒錢的 side projects，比如無人駕駛車、炫酷硬件、熱氣球，甚至是長生不老藥。

　　我們現在都知道，谷歌當年是由在斯坦福攻讀理工博士的佩奇和布林共同創建的，兩人因此也被稱為“Google Guys”。但事實上，這家公司的靈魂人物還有一位：埃里克·施密特。

　　在約翰·杜爾（KPCB）和邁克爾·莫里茨（紅杉）的建議下，谷歌兩位創始人于 2001 年招募施密特來運作公司。等到 2004 年谷歌終于登陸納斯達克之際，“三駕馬車”又給出承諾：愿意共同在 Google 工作至少二十年。

　　谷歌一直秉承的宗旨是，“整合全球信息，供大眾使用，使人人受益”（To organize the world's information and make it universally accessible and useful），其內部員工人盡皆知的口號則是，“不作惡”（Don't be evil）。

　　好了，背景知識鋪墊完畢，接下來講些新鮮的。

　　關于谷歌，我完全 buy in 的一個觀點是，要嘗試理解這家公司，你得把它分成兩個獨立實體來看：谷歌 A 和谷歌 B.

　　簡單來說，谷歌 A 是一個研發機構，谷歌 B 才是真正的商業公司，它倆的具體差別是：

• 谷歌 A 燒錢，谷歌 B 賺錢
• 谷歌 A 給谷歌 B 數據（供其出售給廣告商），谷歌 B 為谷歌 A 買單（支持其正常運轉）
• 谷歌 A 對未來樂觀并積極探索新方向，谷歌 B 保持安靜默默埋頭做事
• 谷歌 A 對用戶負責，谷歌 B 對客戶（真正買單的人）負責

　　也就是說，谷歌 A 遵循利他主義，谷歌 B 則相對務實。谷歌 A 負責前沿研究，谷歌 B 從事商業運作。谷歌 A 有點像貝爾實驗室，而谷歌 B 則壟斷虛擬地產（廣告位）并收租。

　　這個分析思路可以部分解釋谷歌這些年來的運作以及決策思路。

　　好的，以上依然是鋪墊。

　　正文：

　　正經介紹本文。原作者 Ben Horowitz，就是知名風投 A16Z 里的 Z。文章寫于 2011 年，施密特決定卸任谷歌 CEO 一職之際，而接力棒則遞給了創始人佩奇的手中。

　　當時，大部分新聞報道都在集中討論說，佩奇是個典型的理工男，比善于交際的施密特要害羞不少。如果讓他成為谷歌的新門面，似乎不太恰當。

　　Ben Horowitz 認為，這個提法雖然有趣，但顯然偏離了重點。施密特作為谷歌的頭號人物，曾于和平時期領導公司進行全面業務擴張。而佩奇其實是一位戰備狀態的 CEO，他更理解谷歌進入戰爭狀態時需要面對什么。

　　Ben Horowitz 進一步引申說，弄清楚和平時期 CEO 與戰備狀態 CEO 的區別，對于理解谷歌和美國的科技生態都是一個重要而深刻的節點。

　　1

　　如何定義和平時期 CEO 與戰備狀態 CEO？

　　在正常狀況下，一家公司的商業邏輯是找到自己的核心市場，充分運用（和競爭對手相比）的優勢來不斷增長。這意味著，在和平時期，公司可以專注于拓展市場，并借此鞏固自身優勢。

　　而在戰備狀態下，一家公司的重點變成了抵御任何潛在的生存威脅。這種威脅可能來自突然冒出的強力對手，戲劇性的宏觀經濟變化，毫無預兆的市場和供應鏈變化等等。

　　對谷歌而言，一個典型的和平時期使命就是，它應該幫助提高互聯網的滲透速度。谷歌在搜索市場的地位沒有人可以撼動，所以，互聯網的擴張對其發展進程最為有利，它可以通過更多的用戶搜索行為來攫取更大的市場份額。

　　相比之下，英特爾就曾被迫直面日本半導體公司發起的全球芯片傾銷戰爭。1976 年，英特爾戰備狀態 CEO 安迪格羅夫果斷中斷發展 DRAM 產品。為此，它不得不斬斷（雇用了 80％ 的員工）核心業務的羈絆。

　　從我的經歷來說，我大概擔任了 9 個月左右的和平時期 CEO，然后是長達 7 年之久的戰備狀態 CEO。在完成這種轉變的過程中，我最大的收獲是兩種狀態需要截然不同的管理方式。

　　但有趣的是，大多數管理類書籍只是描述了和平時期的 CEO 應該怎么做，而很少有人提及，戰備狀態 CEO 的做事法則。

　　例如，大多數管理類書籍的基本原則是，管理者不應該在公共場合讓員工難堪。但另一方面，在一個大會議室里，安迪格羅夫就曾對一位遲到的員工說：“我最為寶貴的財富是時間，而你卻在浪費我的時間。”

　　為什么會有兩種截然不同的管理方法？

　　在和平時期，管理層必須最大限度地擴大當前的機會。因此，和平時期的領導者需要鼓勵廣泛的創造力和對各種可能的貢獻。相比之下，在戰備狀態中的公司則已經是生死攸關了，所以它必須不惜一切代價達成目標。

　　當喬布斯重回蘋果時，這家公司距離破產還有幾周的時間，這就是一個典型的戰爭場景。他需要每個人毫無保留地接受并執行他的決策；在核心任務之外，沒有供大家發揮個人創造力的空間。

　　與此形成鮮明對比的是，隨著谷歌在搜索市場取得主導地位，谷歌管理層支持（甚至要求）每位員工需要把 20％ 的時間花在自己的新項目上，以促進和平時期可能的創新。

　　和平時期和戰備狀態的管理策略在適當的場景下都非常有效，但很明顯，二者截然不同。這就意味著，和平時期的 CEO 和戰備狀態的 CEO 也需要具備完全不同的特質。

　　2

　　和平時期的 CEO 和戰備狀態的 CEO 分別該做什么？

　　和平時期的 CEO 知道，妥善地執行既定策略就會贏；戰備狀態的 CEO 需要出其不意地改變既定策略。

　　和平時期的 CEO 著眼全局，可以適當允許員工對具體執行進行微調；戰備狀態的 CEO 決不愿意暴露任何可能的風險敞口。

　　和平時期的 CEO 會有板有眼地進行組織擴張和招聘；戰備狀態的 CEO 也需要這樣做，但他同時還得建立一套可以有效裁人的機制。

　　和平時期的 CEO 花時間定義公司文化；戰備狀態的 CEO 通過戰爭定義公司文化。

　　和平時期的 CEO 知道如何發揮巨大優勢；戰備狀態的 CEO 往往得是一個偏執狂。

　　和平時期的 CEO 基本不講臟話；戰備狀態的 CEO 往往需要學會罵娘。

　　和平時期的 CEO 認為商業競爭就像是大海中航行的船，自己和對手可能永遠都不會相遇；戰備狀態的 CEO 認為商戰就是有人正在偷偷溜進他家，并試圖綁架他的孩子。

　　和平時期的 CEO 目標是擴大市場；戰備狀態的 CEO 目標是贏得（獨吞）市場。

　　和平時期的 CEO 愿意釋放一部分創造力，可以容忍部分計劃發生偏離；戰備狀態的 CEO 絕不可能容忍。

　　和平時期的 CEO 從不高聲講話；戰備狀態的 CEO 很少保持溫和。

　　和平時期的 CEO 致力于最大限度地減少沖突；戰備狀態的 CEO 選擇加劇矛盾。

　　和平時期的 CEO 會設定非常宏觀的目標和愿景；戰備狀態的 CEO 忙著和敵人戰斗，沒空去讀那些連水果攤都沒管過的所謂管理顧問寫的管理類書籍。

　　和平時期的 CEO 重視員工培訓，以保障其滿意度和未來職業發展；戰備狀態的 CEO 也要培訓員工，目的則是別在戰場上被輕易打敗。

　　和平時期的 CEO 可以選擇退出自己并非市占率最高的業務；戰備狀態的 CEO 很難有這個意識，因此能夠選擇退出某項業務對他們而言是一種奢侈。

　　3

　　一位好的 CEO，可否兼備兩種狀態？

　　大家很容易想到，有些人可能是一名失敗的和平時期 CEO，但他作為戰備狀態 CEO 則是成功的。

　　比如喬布斯，在 20 世紀 80 年代蘋果最長的一段和平時期被迫卸任 CEO，然后在最危機的戰爭時期重回蘋果，帶領公司進入 iPod、iPhone、iPad 時代，重現榮光。

　　我認為一位真正好的 CEO 有可能在兩種狀態下都做得很好，但這意味著，他需要在多數時候建立并掌控規則，而在一些關鍵的時候違反甚至重塑規則。

　　需要再提醒一遍，管理類書籍往往是由管理顧問寫的，他們研究的是和平時期哪些公司為何成功。因此，這些書籍描述了和平時期 CEO 的秘訣。而除了安迪格羅夫寫的書之外，我不知道還有什么能教會一個 CEO 進行戰備狀態的有效管理。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的和平时期CEO与战备状态CEO的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。