項(xiàng)目管理沙龍第七次聚會紀(jì)要

本次沙龍的主題是由NSEC項(xiàng)目組介紹他們的敏捷實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。作為公司第一個(gè)實(shí)施敏捷的項(xiàng)目，他們的成績給整個(gè)公司帶來了震動，也是公司其他項(xiàng)目實(shí)施敏捷的參考和基礎(chǔ)。因?yàn)闀r(shí)間是所限，這次沙龍雖然只來得及只討論了NSEC的四個(gè)問題，不過逐個(gè)問題討論的過程中，我們涉及到了更多的方面。

上次沙龍?zhí)岢龅摹按a秀”在NSEC實(shí)施了一周，效果不是很好，首先是頻率問題，上次沙龍談到的代碼秀周期是“周”或“月”為單位，NSEC的實(shí)踐證明以“天”為單位確實(shí)是太頻繁了；其次是項(xiàng)目組太忙了，沒時(shí)間總結(jié)，而且分散獨(dú)立提出各自的代碼片段，如果沒有專人匯總收集的話，分享起來還是不太方便；另外出現(xiàn)的問題是，程序員知道某些做法是錯(cuò)誤的，但是太忙了，沒有時(shí)間去寫的更好。對于最后一種情況，每日的代碼審查效果會更好些。

NSEC啟動的時(shí)候，由他們的敏捷教練給大家講了一個(gè)多小時(shí)的敏捷方法，但是大部分人之前沒有聽說過敏捷，并不是十分了解敏捷給各方面帶來的好處，當(dāng)然也就沒什么想法，用時(shí)髦的說法，就是屬于“被推行”敏捷的。在實(shí)施的過程中，感覺每日例會有些用處，另外就是感覺工作壓力大了，尤其是在結(jié)對的時(shí)候。于此相對應(yīng)，AOM的敏捷實(shí)施就好很多，感覺推行起來比較有趣。當(dāng)然最開始也有一個(gè)敏捷啟動會議，說明一下試試敏捷對大家的好處，使大家能夠理解并支持。所以項(xiàng)目的敏捷啟動會議是很重要。AOM的實(shí)施過程中對角色劃分有了一定的改進(jìn)，把標(biāo)準(zhǔn)定義中的ScrumMaster職責(zé)劃歸兩個(gè)角色，一個(gè)是PM，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的進(jìn)度，另外則是新的ScrumMaster，他僅負(fù)責(zé)和保證敏捷的規(guī)則實(shí)施的準(zhǔn)確性。這樣的分工，敏捷教練可以身兼多個(gè)項(xiàng)目組的教練職責(zé)。

另外需要說明的是，因?yàn)镹SEC的項(xiàng)目進(jìn)度壓力比較大，依然加班比較多。這種NSEC達(dá)到的快速交付效果，到底是敏捷帶來的還是加班帶來的，其實(shí)很難分清。即使從現(xiàn)在來看，也一樣。

PM對敏捷能否正確理解是很重要的。有一段時(shí)間，NSEC的敏捷教練因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系只要一沒去跟蹤，敏捷規(guī)則就會松懈下來。如果項(xiàng)目組內(nèi)部有人熟悉敏捷，保持持續(xù)的跟蹤，效果會更好一些。在敏捷的實(shí)施過程中提出了很多的問題，比如狀態(tài)更新不及時(shí)，多任務(wù)并發(fā)的時(shí)候如何去處理等等。NSEC項(xiàng)目組采用的方法是ScrumWorks和卡片同時(shí)進(jìn)行的方法，所以每個(gè)人除了去更新卡片的進(jìn)度之外，同時(shí)還要去更新軟件里邊的進(jìn)度，所以忘記更新的概率很大。在AOM的實(shí)施過程中，同樣也是ScrumWorks和卡片同時(shí)使用，但是做了改進(jìn)，每個(gè)人都只需要去更新卡片的進(jìn)度，并由專人把每個(gè)卡片的進(jìn)度同步到ScrumWorks中去。這個(gè)工作由每日例會的主持人負(fù)責(zé)。除了同步進(jìn)度之外，主持人還需要每天在例會開始時(shí)候向大家報(bào)告項(xiàng)目的總體進(jìn)度（已做的、正在進(jìn)行的、未開始的），并且還要對本次sprint的完成時(shí)間進(jìn)行預(yù)估，除了例會之外，還需要負(fù)責(zé)sprint計(jì)劃會議和回顧會議。AOM的例會主持人是每周輪換的。每周輪換主持人的效果很好，每個(gè)人的積極性和學(xué)習(xí)都非常投入，項(xiàng)目成員對于一些深入的做法也比較容易接受。一個(gè)典型的例子就是他們的設(shè)計(jì)和文檔工作，做到了很仔細(xì)的程度。但是每周輪換主持人也有不好的地方，就是團(tuán)隊(duì)主持人的能力提高速度比較慢，因?yàn)槊恐芏际切氯?#xff0c;所以每周都是初學(xué)者狀態(tài)，直到一次輪換結(jié)束。如果在此期間敏捷教練缺席的話，敏捷制度就可能松懈。相比而言，ASPI項(xiàng)目的輪換做得就比較好，輪換是以月為單位。主持人有充分的時(shí)間來學(xué)習(xí)和提高，即使敏捷教練缺席，主持人也可以擔(dān)當(dāng)起“規(guī)則的維護(hù)者”這個(gè)角色來的。

從AOM和NSEC的敏捷實(shí)施過程中來看，都出現(xiàn)了每個(gè)人都只關(guān)注局部而忽視總體的情況，最后解決的方法也大同小異，基本都是派出一個(gè)專人去負(fù)責(zé)這個(gè)事情。也就是我們的敏捷團(tuán)隊(duì)中依然存在有“架構(gòu)師”的角色。

在任務(wù)評估方面，NSEC是最早引入“打撲克”backlog評估方式的項(xiàng)目組，但是NSEC在backlog評估完畢之后，沒有去進(jìn)一步跟蹤point數(shù)和實(shí)際工時(shí)的對應(yīng)關(guān)系，也沒有在總結(jié)回顧的時(shí)候評估point評估的準(zhǔn)確性。對比AOM團(tuán)隊(duì)和BPM團(tuán)隊(duì)，目前也僅評估了每一個(gè)backlog的point數(shù)，并沒有深入去評估每個(gè)task和工時(shí)的對應(yīng)關(guān)系。ASPI評估了point和每個(gè)task的工時(shí)，但是沒有去跟蹤兩者的對應(yīng)關(guān)系。從實(shí)踐來看，不把point換算成實(shí)際的工時(shí)，對敏捷的繼續(xù)發(fā)展沒有多大的影響。但是和NSEC相比，其他幾個(gè)項(xiàng)目組采用了簡單的效率計(jì)算公式，就是“效率=sprint的總point數(shù)/（人數(shù)×sprint工作日數(shù)）”，這個(gè)效率就是每人每工作日可以完成的point數(shù)，目前的數(shù)據(jù)是1個(gè)point/人日，因?yàn)橐粋€(gè)point對應(yīng)0.5工作日，所以也就是平均工作效率為50%，雖然有提高的空間，但是也已經(jīng)夠可以了。

在我們參考的書中特別提出，敏捷在實(shí)施三個(gè)月之后會有危機(jī)出現(xiàn)。事實(shí)上我們雖然沒有出現(xiàn)危機(jī)，但是也有了一些的壞味道，比如改進(jìn)錯(cuò)誤的速度降低了，隨意增加backlog或隨意擴(kuò)大backlog的工作量，隨著時(shí)間的推移，在大家習(xí)慣了敏捷的快節(jié)奏之后，問題會出現(xiàn)的更多，應(yīng)該對此做好準(zhǔn)備。

NSEC的另外問題是缺少一些敏捷的要素，比如現(xiàn)場沒有客戶或客戶代表，做完之后和客戶的期望不符導(dǎo)致返工等。經(jīng)過我們的討論，認(rèn)為客戶不再現(xiàn)場有幾種方法可以緩解或避免：要么有客戶代表或讓產(chǎn)品經(jīng)理和客戶充分溝通，要么使用設(shè)計(jì)原型和客戶事先就達(dá)成一致，要么就是建立UAT（User Acceptance Testing）環(huán)境，讓用戶可以實(shí)時(shí)看到系統(tǒng)的變化情況。

在討論過程中，與會人員冒出了兩句經(jīng)典錯(cuò)誤認(rèn)識，“敏捷不要文檔”和“敏捷實(shí)施需要高超的能力”，遭到了大家的駁斥。首先說“敏捷不要文檔”，對了一半，敏捷只是不要重復(fù)去做一些只為了看的文檔，敏捷更重視過程原始數(shù)據(jù)的收集和分析。也就是說，如果文檔和推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度和交付的目標(biāo)不符，那么這種文檔就盡量不要，即使需要，也是用最簡單的格式記錄一些原始數(shù)據(jù)就可以了。至于“敏捷實(shí)施需要高超的能力”，正好相反，從我們的實(shí)踐中就可以知道，敏捷的實(shí)施并不需要什么特別的準(zhǔn)備，只需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)施敏捷的共識而已。更不需要管理者有什么高超的能力，無論如何實(shí)施，敏捷都“不會做的比項(xiàng)目組的現(xiàn)狀更差”。

下一次的聚會，依然討論NSEC的敏捷實(shí)踐。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的项目管理沙龙第七次聚会纪要的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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