產品經理們寫了無數篇產品分析報告，卻鮮有一篇對于產品經理這個群體的分析報告。PMCAFF采訪了多位擁有著不同經歷、處在不同段位的產品經理，試著以此概括出產品經理都有哪些“典型”特征。

我們選取了有代表性的產品經理及其回答，整理成此文，文中的產品經理皆為化名，先來認識下他們：

?何川

從業三年，某“獨角獸”公司工作2年，目前就職于BAT其中一家。

?老董

從業七年，一手組建了曾在輿論風口浪尖上的某互金企業產品團隊，管理經驗豐富。

?張明

從業三年，某上市公司產品經理。

?李廣

從業五年，先后就職于多家公司，曾任國內某知名天氣APP的產品經理。

需要說明的是，“典型”其實很難定義，且不說樣本太小，即使樣本足夠大，不同類型公司的產品經理，工作內容和狀態可能大不相同。試圖以職業劃分人群是一種簡單粗糙的方法，且極不科學。教育程度、成長環境、年齡等也都是維度。此篇討論，僅是一種泛指。

成長就是從樂觀到悲觀

有個有意思的現象，年輕的產品經理普遍偏樂觀主義，認為一切東西盡在自己的掌控之中。

何川是90后，先在一家“獨角獸”公司工作2年，目前就職于BAT其中一家。他對自己的掌控能力有絕對的自信。

@何川：

我判斷出來它有產出，它就一定有產出。所有的東西都是可預期的。你問我什么時候會特別有成就感？因為每一件事都是可預期的，那就不會有太多的興奮。

搞不定的事情都是人的事情，三四個老大觀點不一致時，或者跟直接領導產品觀念有差異，就很麻煩。產品上不存在什么棘手的問題，讓你做的東西市面上一定存在，沒有的東西老板也不會去提，別人做得出來，那我也一定能做出來。

老董現在帶著二三十人的團隊，包括產品和研發，他之前一手建立了曾在輿論的風口浪尖上的某互金企業的產品團隊，見證了該產品從起步，到騰飛壯大，再到被曝出問題。他坦誠自己是相對悲觀主義者。

@老董：

在需求輸出時足夠悲觀，這樣才能預料到不同的情況。產品從零到一時其實還不是很擔心，因為這都在你可控的范圍內，真正擔心的是上線后。有的問題是事先沒預料到的，這很考驗你臨場反應能力、解決問題的能力；有的問題是事先預料到可能會發生的，因為各種原因，在問題還沒被解決時便上線，當它真的發生了，會害怕。

我們是在正確的方向上做事情，據說神級產品經理可以把任何方向都做正確，如果到了那種程度，可能會變得更樂觀，但那種境界是可遇不可求的。

投入沒產出，就是戰五渣

產品經理們都很“功利”，幾乎每個受訪產品經理都會提到“值不值”的問題。

從業三年的張明認為不存在把需求都滿足的情況，因為不值。

@張明：

大多數情況下，你只能滿足70%的需求，因為要再覆蓋剩下的30%，消耗的資源將是巨大的。

我們做一款金融產品，老板想把起投額從100元降到10元，這并非僅僅改個參數那么簡單，就好比人民幣最小計量單位由1毛變成1分，每個人的錢包都會變大，你的數據量會激增。但可以預見的是投資額的增長和用戶增長都很有限，理財場景下人們對100元和10元的敏感度沒那么大。那這個的優先級就要往后排。

產品經理們目標導向普遍很強，他們時刻衡量著投入與產出，以及這項功能改進跟大目標的匹配程度。

@張明：

其實不得不這么做，產品經理最害怕的是投入沒有產出，浪費了大家的時間，這樣你下次提需求時就會面對很大的質疑。所以只要經歷過幾次評審會，經歷過幾次舌戰群儒，你不自覺地便建立起目標導向。

自己是真牛逼，別人都在裝逼

就像“文人相輕”，產品經理們多數覺得自己很牛逼，認為別人是在裝逼。

@何川：

我當然會認為自己做出的產品都是好的，如果你都不認為自己做得產品好，那說明你工作很不用心嘛。

@李廣：

自己做得產品一定會盯著數據看。我們做天氣預報，DAU很高，但使用時間太短。2014年的時候，LBS很熱，我們做了基于地理位置的圖景功能，你可以看到身邊的人都穿得是什么衣服。這比數字直觀得多，總之融進去很多輕社交的元素，這樣使用時常自然會增加。

職業經歷中做的最驕傲的一款產品？其實都很驕傲，你要說最驕傲的，下一個產品。

不過談到如何看待一些網紅產品經理，工作年限越高的產品經理，對他們越是不以為意。

@老董：

最頂尖的那些產品經理是很少發聲的，而越往下走，解決問題的套路就越標準化。萌新們看起來干貨滿滿的歸納總結，其實都是一些標準化程度很高的東西。

@李廣：

至于那些講產品經理的書籍，我覺得剛入行時是有必要看的，他能幫助你建立一個系統的認知，但書里的案例肯定都是適用于成書時或者成書之前的，在一個日新月異的時代，這些案例的實用價值可能會被剛入行的小白們高估。

最棘手的那些事

聊起最棘手的事情，受訪的產品經理們的回答呈現出高度的相似性。

一般來說，剛工作沒多久時會覺得“舌戰群儒”的時候很棘手，經常會面對來自各個團隊的質疑——為何這個需求是有必要滿足的；處在上升期時覺得時間很棘手，總想知道更多東西、做更多東西，經常性加班到很晚；而到了帶團隊的階段，會覺得最棘手的問題在于人，老董的論述比較有代表性：

@老董：

團隊成員能力應該有高低，都很牛逼的話，成本核算也不對，基礎的事情就沒人做了。榮譽感并非每個人都有，有時做價值同步會非常困難，人與人之間，不是難，但經營起來是件很麻煩的事情。

數據也會騙人，但人更會騙人

產品經理們都會去做一些用戶訪談，但用他們的話來說，用戶訪談只是片面的，可聽不可全聽。受訪的產品經理普遍都更相信數據，雖然數據也會騙人，但用戶更會騙人。用戶是小數據，而非大數據。

@何川：

做產品的過程中難免會犯一些錯誤，你認為個性化是很重要的一點，等做了之后你發現沒什么卵用。證明了你的觀點是錯的，這一項你就得降級。久而久之你就知道了，該關心的是用戶怎么做，而不是用戶怎么說。所以我們更相信用戶行為數據，而不是用戶怎么說。聲音大的，不一定代表多數人。

最重要的能力——解決問題

聊起產品經理應該具備怎樣的素質，年輕的產品經理大多講得是方法論——解決問題的能力是最重要的，職業初期首先要能解決問題；其次是發現問題的能力，對需求有所洞察；神級產品經理，可以創造需求。

而走向管理崗的產品經理，強調的往往是一些軟性的素質——溝通能力好、好奇心強、興趣廣泛的產品經理一般成長會比較快。

我的產品很好，都是運營不給力

雖然網上有很多產品和開發的各種段子，不過當跟本次受訪的幾個產品經理們聊起這個話題時，普遍倒都覺得跟開發沒有太多的溝通問題，但對運營都頗有微詞。

@何川：

產品是提供一個增長曲線，技術就是去實現這條曲線，而運營的工作，就是把曲線的斜率做得更陡峭。

跟技術倒沒什么溝通難度，雖然也會因為一些問題導致延期上線；多數情況下會覺得運營不太給力，產品本身帶來的自然增長率可能有10%，加上運營策略后，可能也就11%或者12%，就會覺得運營沒做到位。

產品的問題大多沒有對錯

產品經理眼中的產品從不是一個一成不變的東西，他們認為產品實際上是一個實驗性的東西。

@老董：

不然為什么會有迭代呢？產品需要涵蓋很多需求點，有你用過的，有你不會用的，所有用戶需求點的并集，就是最終的產品形態。

產品上的問題大概就兩種，一種是沒有對錯的，你只能去試，然后看數據；另一種可能是涉及到撕逼的，這個時候能屈能伸就很重要，你要知道什么是你必須死守的，同時，在工作中要和同事有一個融洽的工作關系。

你會發現，產品經理們眼中處處是產品，我跟何川約在一個咖啡館見面，服務生給我們上錯了咖啡，他馬上接過話去：“我們分析一下為什么會上錯咖啡。他們放了一個熊在這里，訂單上寫的是棕顏色的熊，他們可能是根據熊的顏色來判斷該給哪位顧客上什么咖啡。但他們卻上錯了，這說明熊的顏色可能區分度不夠大，解決方案就是把熊做得差異化更大一些。”這種觀察是在潛意識里的，也許產品經理在用任何一個產品的同時，潛意識中都在使用者和設計者兩種角色里切換。

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技術的日新月異讓好的產品層出不窮，一個優秀的產品會在短時間內吸引數以億計的用戶，這也讓這一代產品人普遍都有一種“產品理想”。你能真真切切地感受到產品經理們做產品的熱情——想做出更好的產品，想讓產品變得更好。

然而互聯網的馬太效應，讓流量入口牢牢地掌握在少數幾家巨頭和“獨角獸”手里，一款又一款爆款產品出現在人們眼前的同時，伴隨著的，是眾多產品的曇花一現，以及更多產品的默默無聞。產品大牛風光無限的背后，是更多產品經理們默默居于一隅，死磕著自己的產品，不斷優化功能和性能，以給用戶帶來更良好的體驗。

PMCAFF聚集了大量的優秀產品經理，我們的采訪還會繼續下去。我們不認為存在“典型”的產品經理。但產品經理們作為一個群體，也許可以濃縮為時代的一個“典型”。

|? 圖片授權基于：CC0協議

總結

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