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文|陳小江

來源 | 螳螂財經（ID:TanglangFin）

若說“讓天下沒有難做的生意”是阿里的愿景，那“讓本地沒有難做的生意”，就是阿里本地生活服務公司的愿景。

近日，阿里本地生活服務公司加速向B端智能化布局，完成了對SaaS公司客如云的收購，

該交易金額高達8億人民幣，是繼阿里本地生活平臺提出“新服務”戰略后又一大動作。

那么，阿里本地生活平臺收購客如云，有何目的呢？集齊餓了么、口碑、蜂鳥和客如云四路大軍后，它又能讓本地生意更好做嗎？

一、阿里本地生活服務“三架馬車”變“四輪汽車”

我們知道，在收購客如云前，阿里本地生活擁有的餓了么（到家業務）、口碑（到店業務）以及本地即時配送蜂鳥（到手業務）三大模塊，被稱為阿里本地生活的“三駕馬車”。

而收購客如云后，“螳螂財經”認為，驅動阿里本地生活服務的“三架馬車”變成了“四輪汽車”。理論上，四大業務更像一個整體了，可以協同發力。當然，事實上結果如何，還要視執行和整合情況來定。

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（阿里本地生活服務公司收購客如云前后的變化圖）

從業務的設定目標來看，到家、到店以及到手三大業務，作用主要在B端商戶和C端用戶的連接上，三者追求的是消費全鏈路數字化，即讓每個消費環節數字化。

而客如云除連接外，還將在B端改造上發揮更大作用，追求的是商家數字化，即讓商家運營也數字化。

因此，“螳螂財經”認為阿里對客如云的收購后，業務模塊將由“三架馬車”升級為“四輪汽車”，這次收購有三大目的：

首先，想搶B端智能化市場。

本地生活服務C端市場在經過補貼大戰等野蠻生長后，如今流量紅利已日漸式微。

對B端商家來說，想要降本增效，通過現有老用戶實現新增長，精細化服務+數字化運營才是新方向。

對平臺來說，以搶占C端用戶流量，提高抽傭比例增加營收的模式面臨瓶頸，只有以數字化賦能商家，推動行業從“流量化”向“數字化”轉型升級，才有更大增長空間。

于是爭奪B端商家是阿里、美團的當務之急，而B端智能化又成了這場競爭的著力點。客如云作為B端智能化市場的重要玩家（據悉服務超50萬家企業），在收購前跟各大平臺都有合作，阿里將其拿下，就相當于直接花錢買市場，這是首要目的。

其次，為了彌補自身不夠“硬”的短板。

收購客如云后，阿里本地生活平臺修改了對商家服務的描述，將“SaaS服務系統”改成“POS+SaaS軟硬件一體”，強調了POS終端硬件能力。

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原因很簡單，在餐飲等線下零售行業中，收銀和點餐等終端硬件不僅是商家必備之物，也是平臺攻占線下商家的突破口。通過價格戰，先換掉競爭對手的對端硬件產品，搶占到商戶入口后，再接入自家的軟件服務平臺，是爭奪B端市場的常用手法。

比如，2018年4月美團推出千元左右的新版智能收銀機，就是為了搶占市場，畢竟相對于傳統餐飲軟件商硬件和系統費用動不動上萬元的價格而言，美團的價格優勢太明顯，又加上能給商戶帶流量，很快就搶占到不少市場。

這也讓像客如云、二維火這類傳統餐飲SaaS企業越來越難。

不過，阿里在餐飲SaaS入局較晚，又缺少親自下場的實戰經驗，在這方面要落后于美團。硬拼的話太耗時間，智取的話說不定還能快速彎道超車。于是收購客如云，直接獲取市場，并提升相關領域的硬件能力，用來彌補短板，是上好的選擇之一。

最后，還是為了構建從B到C的服務閉環。

按照中信建投分析認為，阿里云在數據處理技術上有優勢，這種優勢雖能滲透到本地生活領域，但難以解決餐飲等中小型商戶本地服務業態的數據結構搭建。因為本地服務行業的區域性和線下依賴性很強，很難用一套系統打通，要想將優勢“下放”，商戶必須自己擁有“數智中臺”——即B端智能化。

這正是阿里收購客如云的另一大目的。

客如云在商家數字化（B端智能化）上的能力，能與阿里本地生活原有的全鏈路消費數字化形成銜接，覆蓋To B和To C兩端市場，并產生業務協同和服務閉環，形成3+1＞4。

所以說，收購客如云，確實能讓阿里本地生活平臺業務，由“三駕馬車”變成了“四輪汽車”，擁有“馬車變汽車”的可能。但是，新組裝的“四輪汽車”能否跑起來？速度有多快？會不會有其它毛病？還要看汽車的核心動力怎樣，這取決四者之間的協同以及融入阿里生態的程度。

二、“新服務”能讓本地生活服務生意更好做嗎？

站在平臺角度來看，阿里本地生活平臺收購客如云的目的很明確，理論上也能形成3+1＞4的效果。是給本地生活行業開出的一張“良方”。

那站在商家角度來看，收購客如云，提供本地生活“新服務”，就能讓商家的生意更好做嗎？那就要看這張“良方”能不能“治病”。

據公開數據顯示，本地生活商戶（尤其是中小商戶）面臨的核心難題在獲客難、營銷難、租金貴、平臺抽傭高、人工貴等方面。

而在商戶需求方面，根據《2019本地生活服務行業中小商戶發展報告》報告顯示，在本地商戶中，72%的商戶希望全渠道運營，60%以上想擁有數字化運營工具。

因此，看“新服務”下生意是不是變好做了，就要看商家需求是不是得到滿足？行業難題有沒有得到緩解？那么不妨來看一看：

1、獲客變容易了嗎？

很顯然，在阿里本地生活“新服務”下，打通了淘寶、支付寶等入口后，渠道進一步變多，理論上有更多機會觸達用戶。

但同時，將本地生活服務商家搬到線上后，也意味著商戶競爭對手在擴大。比如從以前與5公里內商家競爭，現在變成了10公里內的商家競爭，意味著競爭對手增加。此外，客戶評價、圖片效果、品牌效應等也會影響到店鋪獲客，意味著競爭維度更細致。

因此，“螳螂財經”認為：“新服務”會讓大品牌、競爭力強的店鋪的獲客能力變得更強，而競爭力小的店鋪獲客可能會更難。即在綜合實力的比拼下，強者更強，弱者更弱。

去年天貓雙11，肯德基、星巴克銷售額破億，漢堡王、必勝客兩小時破去年全天銷售記錄，就證明了多渠道對這種大的連鎖餐飲、零售品牌的加成。相反，當隨處都能買到肯德基、星巴克時，勢必會蠶食競爭力更小的競品市場，而后者獲客可能會更難。

2、營銷變高效了嗎？

理論上來說，“新服務”讓營銷更高效了。

首先，由于阿里本地生活平臺在阿里生態體系內實現了交易通、流量通、賬戶通、營銷通，這讓商家可以進行“一店多端”運營——用一套系統同時管理淘寶、支付寶、口碑、餓了么等多個渠道。

其次，基于數字化獲得的大數據，商家可以獲得精準的用戶畫像，對其消費需求、偏好、習慣等制作標簽管理。并以此推出個性化產品推薦、營銷方案，并進行智能匹配，提升用戶轉化率、復購率、單客價以及體驗，提升效率。

比如，以往店鋪需要對不同的渠道進行維護和管理。例如每當店鋪更新營銷方案，需要逐個渠道進行修改，費時費力；再比如由于每個渠道用戶數據不同，會員管理也要分開處理，增加工作量。而打通后，一套系統就能搞定，效率自然變高了。

3、租金貴和人工貴能緩解嗎？

遺憾的是，對大部分以線下經營為主的零售業態來說，并不會因為完成數智化升級，就減少了租金的支出。

比如星巴克和肯德基不會因為數智化升級，就更換選址地點，遠離繁華地帶。畢竟絕大部分本地生活服務，都擺脫不了對線下的依賴，而好地段永遠是搶手貨。

慶幸的是，對以線上運營為主的商戶來說，當線上獲客渠道變多后，還真能擺脫對線下獲依賴，將原本需要線下做的生意搬到線上。

比如現在就有很多小店，以做外賣生意為主，租的都是租金不貴的偏僻門面，甚至不租用門面，真的可以省出不少租金。還有很多提供上門服務業態，如美甲、紋繡、家政等，也能因此獲益。

當然，“新服務”還能通過大數據，幫商戶進行科學選址，理論上也可以挑到更合適的門店，而非更貴的門店。

至于人工方面，得益于智能點餐機、收銀機、數字化廚顯等普及，很多人工服務都能自助完成，從而做到減少人工開支。比如現在很多大餐廳只有少數服務員，因為從點菜、加菜、結賬等都可以自助完成了。

4、平臺傭金高的問題能解決嗎？

這可能是很多商家最關心的問題。但目前來看，“新服務”并不能解決傭金高的問題。

從平臺角度來看，“新服務”的目的不僅是幫助商家降本增效，也是為了讓平臺收益增加。傭金作為平臺主要收入來源，自降傭金并不現實。

以美團點評為例，它在2019年第二季度首次實現整體盈利，因為占五成收入以上的餐飲外賣業務首次實現調整溢利為正，這背后就是被商家詬病的傭金上提。

而從行業格局來看，目前在本地生活行業，阿里、美團雙巨頭格局已成。行業已到初步收割階段，升上去的傭金再降下來不大可能，參考電商、打車、共享單車等行業的發展都就可見一斑。

總之，收購客如云，理論上讓阿里本地生活平臺驅動從“三架馬車”升級為“四輪汽車”。

但是“四輪汽車”能跑多快？對內，取決于阿里本地生活平臺內部業務和資源協同和整合程度；對外，取決于能否掃清橫亙在本地生活服務商戶面前的獲客難、營銷難等經營障礙。

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總結

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