歷年考點分布

?

4W1H

概述

1、發(fā)生成本失控的原因:
①對工程項目認識不足;
②組織制度不健全;
③方法問題;
④技術的制約;
⑤需求管理不當。(了解)

2、產(chǎn)品的全生命周期成本就是在產(chǎn)品或系統(tǒng)的整個使用生命期內，在獲得階段(設
計、生產(chǎn)、安裝和測試等活動，即項目存續(xù)期間)、運營與維護及生命周期結束時對產(chǎn)
品的處置所發(fā)生的全部成本。(掌握)
?

成本的類型

①可變成本:
隨著生產(chǎn)量、工作量或時間而變的成本為可變成本。可變成本又稱變動成本。
②固定成本:
不隨生產(chǎn)量、工作量或時間的變化而變化的非重復成本為固定成本。
③直接成本:
直接可以歸屬于項目工作的成本為直接成本。如項目團隊差旅費、工資、項目使用的物料及設備使用費等。(一個
項目承擔)一項目經(jīng)理可以控制
④間接成本:
來自一般管理費用科目或幾個項目共同擔負的項目成本所分攤給本項目的費用，就形成了項目的間接成本，如稅金、
額外福利和保衛(wèi)費用等。(幾個項目分攤)
⑤機會成本:
是利用一定的時間或資源生產(chǎn)一種商品時，而失去的利用這些資源生產(chǎn)其他最佳替代品的機會就是機會成本，泛指
一切在做出選擇后其中一個最大的損失。
⑥沉沒成本:
是指由于過去的決策已經(jīng)發(fā)生了的，而不能由現(xiàn)在或將來的任何決策改變的成本。沉沒成本是一種歷史成本，對現(xiàn)
有決策而言是不可控成本，會很大程度上影響人們的行為方式與決策，在投資決策時應排除沉沒成本的干擾。

4、應急儲備是包含在成本基準內的一部分預算，用來應對已經(jīng)接受的已識別風險，以
及己經(jīng)制定應急或減輕措施的已識別風險。應急儲備通常是預算的一部分，用來應對那
些會影響項目的“已知一未知”風險。使用前不需要得到高層管理者審批。
管理儲備是為了管理控制的目的而特別留出的項目預算，用來應對項目范圍中不可預
見的工作。管理儲備用來應對會影響項目的“未知一未知”風險。管理儲備不包括在成
本基準中，但屬于項目總預算和資金需求的一部分，使用前需要得到高層管理者審批。
當動用管理儲備資助不可預見的工作時，就要把動用的管理儲備增加到成本基準中，從
而導致成本基準變更。(掌握)
5、成本基準是經(jīng)批準的按時間安排的成本支出計劃，并隨時反映了經(jīng)批準的項目成本
變更(所增加或減少的資金數(shù)目)，被用于度量和監(jiān)督項目的實際執(zhí)行成本。(掌握)

應急儲備和管理儲備

項目成本管理過程

1、項目成本管理過程包括:(掌握)
①規(guī)劃成本—為規(guī)劃、管理、花費和控制項目成本而制定政策、程序和文檔的過程。
②估算成本—對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。
③制定預算—匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準的過程。
④控制成本—監(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目成本，管理成本基準變更的過程。
2、成本管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何規(guī)劃、安排和控制項目成本。
在成本管理計劃中規(guī)定:
(1)計量單位
(2)精確度
(3)準確度
(4)組織程序鏈接
(5)控制臨界值
(6)績效測量規(guī)則
(7)報告格式
(8)過程描述
(9)其他細節(jié)。
(了解)

成本估算和成本預算的區(qū)別

3、成本估算是在某特定時點，根據(jù)已知信息所做出的成本預測。
在估算成本時，需要識別和分析可用于啟動與完成項目的備選成本方案；
需要權衡備選成本方案并考慮風險，如比較自制成本與外購成本、購買成本與租賃
成本及多種資源共享方案，以優(yōu)化項目成本。但是不需要考慮項目是否盈利;
在項目生命周期中，項目估算的準確性將隨著項目的進展而逐步提高。進行成本估
算，應考慮將向項目收費的全部資源(如特殊的:通貨膨脹補貼、融資成本或應急成
本等)

4、編制項目成本估算的步驟:(掌握)
①識別并分析成本的構成科目。會形成資源需求、會計科目表、項目資源矩陣。
②根據(jù)己識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小。
③分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調各種成本之間的比例關系。
5、制訂預算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準
的過程。確定成本基準。成本基準是經(jīng)過批準且按時間段分配的項目預算，但不包括管理儲備

6、編制項目成本預算應遵循的原則(掌握)
? (1)項目成本預算要以項目需求為基礎。
? (2)項目成本預算要與項目目標相聯(lián)系，必須同時考慮項目質量目標和進度目標。
? (3)項目成本預算要切實可行。
? (4)項目成本預算應當留有彈性。
7、成本預算的步驟:(掌握)
? (1)將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包。分解按照自頂向下，根據(jù)
占用資源數(shù)量多少而設置不同的分解權重。
? (2)將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上。
? (3)確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃。
8、成本基準是經(jīng)過批準的、按時間段分配的項目預算，不包括任何管理儲備，只有通
過正式的變更控制程序才能變更，用作與實際結果進行比較的依據(jù)。(掌握)

管理儲備與成本預算

11、只有經(jīng)過實施整體變更控制過程的批準,才可以增加預算。有效成本控制的關鍵在于
對經(jīng)批準的成本基準及其變更進行管理(了解)

12、項目成本控制(以工作包為單位)包括:(掌握)
①對造成成本基準變更的因素施加影響。
②確保所有變更請求都得到及時處理。
③當變更實際發(fā)生時，管理這些變更。
④確保成本支出不超過批準的資金限額，
既不超出按時段、按WBS組件、按活動分配的
限額，也不超出項目總限額。
⑤監(jiān)督成本績效，找出并分析與成本基準間的偏差。
⑥對照資金支出，監(jiān)督工作績效。
⑦防止在成本或資源使用報告中出現(xiàn)未經(jīng)批準的變更。
⑧向有關干系人報告所有經(jīng)批準的變更及其相關成本。
⑨設法把預期的成本超支控制在可接受的范圍內。

項目成本管理的技術和工具

1、成本分析技術:
①技術分析
②專家判斷
③會議
④類比估算
⑤參數(shù)估算
⑥自下而上估算
⑦三點估算
⑧儲備分析
⑨質量成本(COO)
⑩項目管理軟件
⑨賣方投標分析
⑩群體決策技術(掌握)

①技術分析:
回收期、投資回報率、內部報酬率、現(xiàn)金流貼現(xiàn)、凈現(xiàn)值
②專家判斷:
基于歷史信息，可以對項目環(huán)境及以往類似項目的信息提供有價值的見解。
④類比估算:
指以過去類似項目的參數(shù)值或規(guī)模指標為基礎，來估算當前項目的同類參
數(shù)或指標。這是一種粗略的估算方法。在項目詳細信息不足時，例如在項目的早期階
段，就經(jīng)常使用這種技術來估算成本數(shù)值。該方法綜合利用歷史信息和專家判斷。通常
成本較低、耗時較少，但準確性也較低。(掌握)
⑤參數(shù)估算:
指利用歷史數(shù)據(jù)之間的統(tǒng)計關系和其他變量，來進行項目工作的成本估算。
參數(shù)估算的準確性取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎數(shù)據(jù)的可靠性。(掌握)

⑥自下而上估算:首先對單個工作包或活動的成本進行最具體、細致的估算;然后把這
些細節(jié)性成本向上匯總或“滾動”到更高層次，用于后續(xù)報告和跟蹤。準確性及其本身
所需的成本，通常取決于單個活動或工作包的規(guī)模和復雜程度。(掌握)
⑦三點估算
⑧儲備分析:為應對成本的不確定性，成本估算中可以包括應急儲備(稱為“應急費用”)。

應急儲備與管理儲備

應急儲備是包含在成本基準內的一部分預算，用來應對已經(jīng)接受的已識別風險，以及
已經(jīng)制定應急或減輕措施的已識別風險。通常是預算的一部分，用來應對那些會影響項
目的“已知一未知”風險。可取成本估算值的某一百分比、某個固定值，或者通過定量
分析來確定。隨著項目信息越來越明確，可以動用、減少或取消應急儲備。應急儲備是
成本基準的一部分，也是項目整體資金需求的一部分。也可以估算項目所需的管理儲備

?

管理儲備是為了管理控制的目的而特別留出的項目預算，用來應對項目范圍中不可預
見的工作。用來應對會影響項目的“未知一未知”風險。管理儲備不包括在成本基準中，
但屬于項目總預算和資金需求的一部分。當動用管理儲備資助不可預見的工作時，就要
把動用的管理儲備增加到成本基準中，從而導致成本基準變更。(掌握)

成本管理技術

2、成本管理技術:
①成本匯總
②儲備分析
③歷史關系
④資金限制平衡
⑤掙值管理
⑥預測
⑦完工尚需績效指數(shù)(TCPI)
⑧績效審查
⑨項目管理軟件

①成本匯總:
先把成本估算匯總到WBS中的工作包，再由工作包匯總至WBS更高層次(如
控制賬戶)，最終得出整個項目的總成本。(掌握)
②儲備分析:
通過預算儲備分析，可以計算出項目的應急儲備與管理儲備。
③歷史關系:
有關變量之間可能存在一些可據(jù)以進行參數(shù)估算或類比估算的歷史關系。(掌握)
④資金限制平衡:
應該根據(jù)對項目資金的任何限制，來平衡資金支出。如果發(fā)現(xiàn)資金
限制與計劃支出之間的差異，則可能需要調整工作的進度計劃，以平衡資金支出水平。
這可以通過在項目進度計劃中添加強制日期來實現(xiàn)。(掌握)

⑤掙值管理:
把范圍、進度和資源績效綜合起來考慮，以評估項目績效和進展的方法。

掙值技術

3、掙值技術表現(xiàn)形式各異，是一種通用的績效測量方法。它將項目范圍、成本(或資
源)、進度整合在一起，幫助項目管理團隊評估項目績效;(掌握)

掙值、預測技術

掙值分析計算

掙值分析例題

掙值分析計算

例題

成本管理案例分析

命題思路:1
給出某項目在某個時間點上各任務的計劃成本、實際成本及完成百分比的
案例說明，計算該項目的PV.? EV.? AC, CPI, SPI、ETC, EAC，TCPI等參數(shù)值
? (可以有多種組合形式、多種表現(xiàn)形式);要求分析該項目在進度、成本方面的績效執(zhí)
行情況并給出相應的解決措施;要求繪制出反映該項目當前執(zhí)行情況的掙值圖等。

命題思路2:
給出某項目在成本管理方面的案例場景描述，要求指出該案例場景中存在
哪些問題并說明相關原因;要求給出解決這些問題的補救措施(或建議);給出1個該案
例涉及且與成本管理基礎知識點相關的簡答題(或填空題、選擇題等)。

命題思路3:
給出某項目的掙值曲線圖(或其他示意圖)及相關案例說明，要求計算該
項目的PV, EV, AC, CPI, SP I , ETC, EAC等參數(shù)值(可以有多種組合形式、多種表現(xiàn)形
式);要求分析該項目在進度、成本方面的績效執(zhí)行情況并給出相應的解決措施;要求回
答該案例涉及的與成本管理基礎知識點相關的填空題(或選擇題、簡答題等)。

下面列舉了常見的考點和可能的考點

成本估算困難的原因：
①復雜的信息
②技術的變化
③同類項目的缺乏
④缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才
⑤信息系統(tǒng)項目建設人員的不同
⑥管理層的壓力和誤解。

在項目進行成本估其時要避免的錯誤:
①草率的成本估算
②在項目范圍尚未確定時就進行成本估算
③過于樂觀或保守的估算。

成本失控的原因:
項目成本控制工作是在項目實施過程中，通過項目成本管理盡量使項目實際發(fā)生的成本
控制在預算范圍之內。如果項目建設的實際成本遠遠超出批準的投資預算，就表明出現(xiàn)
了成本失控。發(fā)生成本失控的原因主要有以下幾點:
1、對工程項目認識不足
2、組織制度不健全
3、方法問題
4、技術的制約

可能的案例模式

成本的案例大多都是計算題，特別是掙值。做這方面的題目切忌不要自以為是，看
看例題都明白，感覺也明白的透徹，真正做起來眼高手低，不是忘記這個就是忘記那個。

成本超支、進度落后的措施
(1)用高效人員替代低效人員
(2)加班或者趕工在在防范風險的情況下并行施工

成本超支、進度超前的措施
(1)抽調部分人員，放慢工作進度
(2)采取措施，控制成本
(3)對于不同的任務，采取不同的成本和進度措施，必要時候調整成本基準

?

總結

以上是生活随笔為你收集整理的信息系统项目管理师-项目成本管理考点笔记的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網(wǎng)站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。