弱者群居，于是有了蕓蕓眾生

強(qiáng)者求變，方才見(jiàn)證出類拔萃

相比勤奮，更重要的是深度思考的能力

它藏著你走過(guò)的路，讀過(guò)的書(shū)

本期薦書(shū)

《跨越鴻溝》

豆瓣評(píng)分：8.4

作者簡(jiǎn)介

杰弗里·摩爾，高科技營(yíng)銷魔法之父。他創(chuàng)立的關(guān)于技術(shù)產(chǎn)品生命周期的定律，被稱為“新摩爾定律”。摩爾是鴻溝咨詢公司創(chuàng)始人，同時(shí)擔(dān)任一些聲名顯赫的商業(yè)領(lǐng)袖的私人顧問(wèn)，幫助高科技公司化解企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針上的危機(jī)，惠普、微軟、甲骨文等公司都是摩爾的客戶。

摩爾的研究以公司盈利的關(guān)鍵“銷售”為切入點(diǎn)，把精力都集中于公司的生存和發(fā)展上。他的著作是哈佛、斯坦福等許多著名商學(xué)院的必讀書(shū)。

文鋒薦語(yǔ)

2015 年我剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，對(duì)于如何將技術(shù)產(chǎn)品推向市場(chǎng)一無(wú)所知，急切需要一套指導(dǎo)方法。幸運(yùn)的是，我看到了《跨越鴻溝》這本書(shū)。我讀的是第三版英文原著《Crossing the Chasm, 3rd Edition》（第三版暫無(wú)中文版），初次見(jiàn)這本書(shū)時(shí)，它的封面就非常吸引我，內(nèi)容更甚，讀了幾頁(yè)便愛(ài)不釋手了。

這本書(shū)不單是講述在新科技產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)存在什么樣的鴻溝，需小心入坑，還言簡(jiǎn)意賅地告知讀者如何科學(xué)地跨越這個(gè)鴻溝。當(dāng)時(shí)邊讀邊感慨，這真是專門(mén)為我而寫(xiě)的一本書(shū)。下面，我將從鴻溝的產(chǎn)生與鴻溝的跨越兩部分，為你解讀這本書(shū)的精髓。

一、鴻溝如何產(chǎn)生？——夢(mèng)想家與實(shí)用主義者之間的跨越

新科技產(chǎn)品分為顛覆式的產(chǎn)品和改良式的產(chǎn)品。這兩種新科技產(chǎn)品在投放市場(chǎng)時(shí)，用戶的接受模型不同。對(duì)于改良式的產(chǎn)品，如配置更高的一代手機(jī)，用戶的使用習(xí)慣不會(huì)發(fā)生任何變化，只是性能更好了。但對(duì)于顛覆式的產(chǎn)品，如電動(dòng)汽車(chē)相比燃油汽車(chē)，在添加動(dòng)力源的方式上截然不同，用戶需要去改變使用習(xí)慣，因此推向市場(chǎng)時(shí)挑戰(zhàn)更大。

《跨越鴻溝》這本書(shū)主要從市場(chǎng)的角度分析，如何將顛覆式的高科技產(chǎn)品成功推向市場(chǎng)。因此下文所提及的新科技產(chǎn)品，專指顛覆式的高科技產(chǎn)品，且本書(shū)所針對(duì)的是 to B 領(lǐng)域的新科技產(chǎn)品。

1.新科技產(chǎn)品投放市場(chǎng)的 5 個(gè)階段

這 5 個(gè)階段可以用下圖表示：

第一個(gè)階段是創(chuàng)新者（Innovators）。他們懂技術(shù)，對(duì)探索新技術(shù)感興趣，會(huì)思考新技術(shù)所帶來(lái)的可能性，甚至?xí)鶕?jù)某些論文或新聞報(bào)道，自己動(dòng)手去實(shí)現(xiàn)一個(gè) demo。

第二個(gè)階段是早期采納者（Early Adopters）。他們可能是不懂技術(shù)的，但是很有遠(yuǎn)見(jiàn)，是夢(mèng)想家。他們會(huì)思考新技術(shù)所帶來(lái)的顛覆性，與自己已有的資源做整合，想象所能爆發(fā)出的巨大威力，是市場(chǎng)的鼓吹手。

第三個(gè)階段是早期大眾（Early Majority）。相比早期采納者，他們也會(huì)關(guān)心新技術(shù)，但是更務(wù)實(shí)一些。他們可不想只是買(mǎi)個(gè) demo，想象其威力，然后不產(chǎn)生任何實(shí)際價(jià)值，他們要的是真正有使用價(jià)值的東西。

第四個(gè)階段是后期大眾（Late Majority）。相比早期大眾，他們會(huì)等待新技術(shù)產(chǎn)品已經(jīng)成了標(biāo)準(zhǔn)，以至于他們不需要承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)，且現(xiàn)在已經(jīng)用的舊產(chǎn)品在市場(chǎng)的支持力度上明顯減弱了。

第五個(gè)階段是落后者（Laggards）。他們對(duì)新技術(shù)沒(méi)有任何興趣，最后也是因?yàn)闊o(wú)意識(shí)、隨大流使用。

當(dāng)企業(yè)了解了這 5 個(gè)階段，是否只需要逐步讓用戶接納并使用產(chǎn)品就可以實(shí)現(xiàn)良好發(fā)展？是一個(gè)線性的發(fā)展過(guò)程呢？事實(shí)告訴我們“不是”，許多新科技產(chǎn)品根本到不了第三個(gè)階段。

如上圖所示，在早期采納者和早期大眾之間，會(huì)有一個(gè)鴻溝。這個(gè)鴻溝如此之大，不容忽視。早期采納者是夢(mèng)想家，而早期大眾是實(shí)用主義者，他們需要的盡管是同一個(gè)技術(shù)，但很可能是不同的產(chǎn)品。

書(shū)上列舉了 Segway 運(yùn)動(dòng)平衡車(chē)的例子，我也在網(wǎng)上查了一些資料。當(dāng)它在 2001 年剛出現(xiàn)時(shí)，整個(gè)輿論界都震驚了，人只要站在車(chē)上，人往哪邊傾斜，車(chē)就會(huì)往哪邊開(kāi)，真是隨心所欲，人車(chē)合一。夢(mèng)想家喬布斯贊賞它是和 PC 一樣的偉大發(fā)明，夢(mèng)想家貝佐斯不擔(dān)心銷量，只擔(dān)心各國(guó)的法律問(wèn)題，可能不允許上路。但真正到了實(shí)用主義者手里，他們就會(huì)思考平路上運(yùn)行是沒(méi)有問(wèn)題的，但遇到樓梯怎么辦？因?yàn)樗鼰o(wú)法爬上去。

另一個(gè)例子是摩托羅拉的銥星計(jì)劃，摩托羅拉圍繞地球發(fā)射 77 顆近地衛(wèi)星，形成一張網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)在地球的每個(gè)角落都能打電話，非常具有革命性。可產(chǎn)品發(fā)布到使用者手里后，發(fā)現(xiàn)在建筑物里信號(hào)非常弱，根本無(wú)法使用，并且價(jià)格高的驚人，最后以失敗告終。

夢(mèng)想家們不關(guān)心新科技產(chǎn)品有多少的 bug，只要有可能運(yùn)行成功就行。而實(shí)用主義者需要的是實(shí)際可用，且能夠帶來(lái)實(shí)際價(jià)值，這牽涉到建立完整的生態(tài)、服務(wù)體系，企業(yè)遠(yuǎn)不止生產(chǎn)出一個(gè)“最核心”的產(chǎn)品就可以了。實(shí)用主義者會(huì)擔(dān)心這個(gè)產(chǎn)品是不是市場(chǎng)上的老大，不想買(mǎi)個(gè)后續(xù)服務(wù)跟不上，公司有倒閉風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品。這就是兩者之間的巨大鴻溝。

二、鴻溝如何消除？——夢(mèng)想家與實(shí)用主義者的平衡

?消除鴻溝的三大原則?

1.保證給用戶提供完整的產(chǎn)品

產(chǎn)品的早期采納者即夢(mèng)想家不太關(guān)心新科技產(chǎn)品在實(shí)際應(yīng)用中會(huì)存在什么樣的問(wèn)題，或者說(shuō)他們開(kāi)始就接受不完美的存在，也愿意承擔(dān)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。但對(duì)于早期大眾即實(shí)用主義者來(lái)說(shuō)，他們最關(guān)心是否能達(dá)到預(yù)期的效果。

舉個(gè)例子，愛(ài)迪生發(fā)明了用鎢絲做的燈泡，用戶要想真的把燈泡用起來(lái)，還需要有電，為了有電，用戶可能還需要買(mǎi)臺(tái)發(fā)電機(jī)。如果燈泡只是 1 美元，但發(fā)電機(jī)可能就是 1000 美元，或者已經(jīng)有了完備的電路，用戶只要將電線接到家里就好了。同樣，新科技產(chǎn)品不是獨(dú)立能夠用的，需要和周邊的配套設(shè)施，形成一個(gè)完整的產(chǎn)品（the whole product）。那么對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，就要保證用戶能夠擁有完整的產(chǎn)品，不然是不可能讓實(shí)用主義者接受的。

2.形成良好的口碑

實(shí)用主義者去買(mǎi)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，會(huì)向周?chē)眠^(guò)的人尋求反饋意見(jiàn)，如果他們的反饋很負(fù)面，可想而知產(chǎn)品是很難銷售的。因此，企業(yè)開(kāi)始不宜是銷售驅(qū)動(dòng)的，而應(yīng)該是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的，要保證每個(gè)早期試用者，都有一個(gè)滿意的效果，這樣他們會(huì)向周?chē)娜苏騻鞑?#xff0c;而不是企業(yè)開(kāi)始就考慮盡量多的賣(mài)出去，而不管用戶需求是否得到滿足。

3.成為市場(chǎng)領(lǐng)先者

成為市場(chǎng)領(lǐng)先者的一個(gè)基本原則是，要成為小池塘里的大魚(yú)（big fish, small pond），而非大池塘里的小魚(yú)。市場(chǎng)太小，可能不足以養(yǎng)活你。市場(chǎng)太大，你只是其中一個(gè)小玩家，用戶可能不會(huì)選你。因?yàn)閷?shí)用主義者清楚，只有市場(chǎng)領(lǐng)先者，才有其他公司圍繞它建立生態(tài)系統(tǒng)，才有更多的周邊支持。用戶可不想選擇一個(gè)沒(méi)有周邊服務(wù)的。比如用戶去買(mǎi)一臺(tái) windows 操作系統(tǒng)的電腦，而不是一臺(tái)紅旗操作系統(tǒng)的電腦，后者可能根本就不會(huì)有開(kāi)發(fā)者為它開(kāi)發(fā)應(yīng)用軟件。

?跨越鴻溝的四個(gè)步驟?

1.尋找切入點(diǎn)

如何找到切入點(diǎn)？作者建議了一個(gè)收集用戶使用場(chǎng)景的方法。即把可能的用戶使用場(chǎng)景都列出來(lái)，然后進(jìn)行排序，找一個(gè)小池塘里的大魚(yú)位置。如果池塘太大，那就進(jìn)一步切分。比如神策數(shù)據(jù)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)一開(kāi)始是考慮大數(shù)據(jù)這一方向，但這個(gè)方向覆蓋的方面太廣了，所以我們?cè)诖髷?shù)據(jù)領(lǐng)域里尋找對(duì)數(shù)據(jù)處理有直接需求的且效果比較明顯的應(yīng)用點(diǎn)，再針對(duì)這一小塊市場(chǎng)進(jìn)行有意識(shí)的切入。

2.匯聚火力

一個(gè)產(chǎn)品不是獨(dú)立存在的，需要和周邊的產(chǎn)品形成一個(gè)完整的產(chǎn)品。比如 Firefox 瀏覽器，他們和中興等公司建立合作關(guān)系，在對(duì)方的設(shè)備上直接內(nèi)置自己的產(chǎn)品。需要注意的是，企業(yè)要保證給所有參與的各方合適的好處，這樣才能一起去擴(kuò)大這塊市場(chǎng)。

3.定義該市場(chǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)

如果你在市面上找不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，千萬(wàn)別高興的太早，也許這個(gè)市場(chǎng)根本就不存在。如果這是一個(gè)新興市場(chǎng)，又沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那也別高興的太早，因?yàn)槟阈枰嘤@個(gè)市場(chǎng)，有了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才有人和你一起打開(kāi)這個(gè)市場(chǎng)。實(shí)用主義者在選擇產(chǎn)品時(shí)，喜歡貨比三家，如果只發(fā)現(xiàn)你這一種產(chǎn)品，它可能就會(huì)選擇等等再看，等有對(duì)比的選手，確保你是領(lǐng)先者才會(huì)購(gòu)買(mǎi)。

我們需要找到兩類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一類是舊技術(shù)產(chǎn)品提供者，一類是同類新技術(shù)產(chǎn)品提供者。前者就是要被我們所替代的，他們的客戶就是我們的客戶。后者也號(hào)稱是新技術(shù)領(lǐng)先者，和我們提供類似功能的產(chǎn)品。通過(guò)這些就能快速找到你所在的位置（如下圖）。

接下來(lái)就是一個(gè)定位（Positioning）問(wèn)題。用戶如果感覺(jué)你的產(chǎn)品只是若干差不多產(chǎn)品中的一個(gè)，那你就很難取勝了。定位應(yīng)該是在用戶心目中，在某種場(chǎng)景下，你的產(chǎn)品是最好的選擇，需要找這樣的位置，也就是你需要找到你的產(chǎn)品差異點(diǎn)。

4.發(fā)動(dòng)入侵

這牽涉到分發(fā)渠道和定價(jià)兩個(gè)問(wèn)題。客戶類型不同，采用的營(yíng)銷策略也是不一樣的。目標(biāo)客戶可能是企業(yè)主，也可能是終端員工，還可能是部門(mén)總監(jiān)等。針對(duì)企業(yè)主，可能需要采用直銷的方式，一般是關(guān)系營(yíng)銷；針對(duì)終端員工的，可能是有一個(gè) Web 網(wǎng)站，客戶自己看介紹下單就可以了；對(duì)于定價(jià)，其原則不是能賺多少錢(qián)，為了跨越鴻溝，需要考慮的是如何能強(qiáng)化這個(gè)分發(fā)渠道。比如面向企業(yè)主的，可能通過(guò)某些關(guān)系才能拿到合作，那可能就要給中間關(guān)系分成的方式。定價(jià)也不能太低了，低的每賣(mài)一份，最終都是虧錢(qián)的。

以上四個(gè)步驟，就像二戰(zhàn)期間協(xié)約國(guó)選擇在諾曼底登陸，然后改變了整個(gè)歐洲戰(zhàn)場(chǎng)的格局。你的產(chǎn)品處于第幾步呢？

《跨越鴻溝》這本書(shū)是一本集理論、方法論為一體的不可多得的企業(yè)“答案書(shū)”，每個(gè)企業(yè)都能從其中汲取到所需要的養(yǎng)料和營(yíng)養(yǎng)，這本書(shū)的最后還講述了跨越鴻溝之后，企業(yè)所牽涉到的組織結(jié)構(gòu)、職位調(diào)整等方面的內(nèi)容，這里就不贅述了，有興趣的同學(xué)可以嘗試親自感受書(shū)中的精彩內(nèi)容。

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你見(jiàn)過(guò)哪些“跨越鴻溝”的故事，你的感觸是？你如何看待夢(mèng)想家與現(xiàn)實(shí)主義者？2018 年，你遇到了哪些鴻溝，又是如何面對(duì)的？......

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的CEO 赠书 |《跨越鸿沟》如何将梦想变为现实？的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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