刘朋：程序员如何练就领导力
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小托馬斯·沃森（Tom Watson Jr.）在 1956 年到 1971 年間出任 IBM 公司的 CEO，是歷史上推動信息革命的重要人物。同時，沃森一直以來也被推崇為具有杰出技術(shù)團隊領(lǐng)導力的人物。在埃德加·沙因的《組織文化與領(lǐng)導力》一書中，記錄了沃森的一個被人們津津樂道的領(lǐng)導力故事。有一次，一位年輕的 IBM 執(zhí)行副總裁由于一個錯誤的決定導致 IBM 蒙受了數(shù)百萬美元的損失，當他被叫到沃森的辦公室的時候，他已經(jīng)做好了最壞的打算。“恕我直言，我想您今天找我應(yīng)該是和我談解雇的事情吧？”見到沃森之后，這位執(zhí)行副總裁開門見山地表達了自己的憂慮。但是，出乎意料，沃森的回答是：“根本不是，年輕人！IBM 才花了數(shù)百萬美元的學費讓你學會了一些新東西，我怎么可能解雇你？”
對于一位優(yōu)秀的領(lǐng)導者而言，如何正確地理解什么是領(lǐng)導力？如何讓自己通過不同的視角去看待周邊的人和事？如何讓自己擁有與技術(shù)人員不同的能力，從而更好地達到目標？這些，都是技術(shù)型領(lǐng)導者之“惑”。
小托馬斯·沃森（Tom Watson Jr.）在 1956 年到 1971 年間出任 IBM 公司的 CEO，是歷史上推動信息革命的重要人物。同時，沃森一直以來也被推崇為具有杰出技術(shù)團隊領(lǐng)導力的人物。在埃德加·沙因的《組織文化與領(lǐng)導力》一書中，記錄了沃森的一個被人們津津樂道的領(lǐng)導力故事。有一次，一位年輕的 IBM 執(zhí)行副總裁由于一個錯誤的決定導致 IBM 蒙受了數(shù)百萬美元的損失，當他被叫到沃森的辦公室的時候，他已經(jīng)做好了最壞的打算。“恕我直言，我想您今天找我應(yīng)該是和我談解雇的事情吧？”見到沃森之后，這位執(zhí)行副總裁開門見山地表達了自己的憂慮。但是，出乎意料，沃森的回答是：“根本不是，年輕人！IBM 才花了數(shù)百萬美元的學費讓你學會了一些新東西，我怎么可能解雇你？”
對于一位優(yōu)秀的領(lǐng)導者而言，如何正確地理解什么是領(lǐng)導力？如何讓自己通過不同的視角去看待周邊的人和事？如何讓自己擁有與技術(shù)人員不同的能力，從而更好地達到目標？這些，都是技術(shù)型領(lǐng)導者之“惑”。
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什么是領(lǐng)導力
什么是領(lǐng)導力？這似乎是一個非常容易又非常難回答的問題。
有人說，領(lǐng)導力既是一個科學研究的領(lǐng)域，也是一項實用的技能，它包含了領(lǐng)導者（個人或者組織）領(lǐng)導或者指導其他個人、團隊、甚至整個組織的能力。
也有人說，領(lǐng)導力是一種“道可道，非常道”的藝術(shù)。
但問題是，任何一位領(lǐng)導者都不會因為獲得了這樣的定義就覺得自己已經(jīng)掌握了領(lǐng)導力的秘訣。那么如何通過對“領(lǐng)導力是什么”的追問和探究，獲得“如何提升領(lǐng)導力”這個更為重要的問題的答案？
從這個角度出發(fā)，就讓我們先把目光投向那些優(yōu)秀的領(lǐng)導者，看看他們眼中的“領(lǐng)導者”和“領(lǐng)導力”是什么樣的。
——“組織發(fā)展理論”創(chuàng)始人沃倫·本尼斯（Warren G.Bennis）博士說：“做領(lǐng)導者和做你自己是同義詞。就這么簡單，也這么困難。”
Becoming a leader is synonymous with becoming yourself. It is precisely that simple, and it is also that difficult.
——管理學大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）說：“管理是把事情做好，領(lǐng)導是做正確的事情”。
Management is doing things right; leadership is doing the right things.
——《追求卓越》一書作者，全球著名的管理學大師湯姆· 彼得斯（Tom Peters）說：“真正的領(lǐng)導是做不一樣的事，它不是要你做得卓越，而是激發(fā)別人表現(xiàn)卓越”。
True leader does something differently: it is not that you should be excellent, but your people be excellent!
——微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨（Bill Gates）說：“老板創(chuàng)造恐懼，領(lǐng)導者創(chuàng)造自信；老板能修正過失，領(lǐng)導者能改正錯誤；老板什么都知道，領(lǐng)導者總是問問題；老板讓工作成為苦差事，領(lǐng)導者讓工作變得有趣；老板專注于他自己，而領(lǐng)導者專注于整個團隊”。
A boss creates fear, a leader confidence. A boss fixes blame, a leader corrects mistakes. A boss knows all, a leader asks questions. A boss makes work boring, a leader makes it interesting. A boss is interested in himself or herself, a leader is interested in the group.
從以上這些不同背景和行業(yè)的領(lǐng)導者關(guān)于領(lǐng)導和領(lǐng)導力的闡述中，可以發(fā)現(xiàn)一個共同點，那就是對“人”的關(guān)注。管理大師德魯克對領(lǐng)導力進行了這樣的闡述：
領(lǐng)導力就是把一個人的視野提到更高的境界，把一個人的成就提到更高的標準，錘煉其人格，使之超越通常的局限”。
Leadership is lifting a person's vision to high sights, the raising of a person's performance to a higher standard, the building of a personality beyond its normal limitations.
與一般意義上的管理者不同，領(lǐng)導者的視野超越了具體的工作或者關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator，本書以下簡稱“KPI”），而是關(guān)注最核心的“人”。把一個人的潛力、持續(xù)的創(chuàng)新動力開發(fā)出來，讓他做出他自己以前想都不敢想的成就。
同時，領(lǐng)導者的一切行為，都是受到其價值觀支配的。因此，一個好的領(lǐng)導者應(yīng)該是一個言行一致的人——他所表現(xiàn)出的對人的關(guān)注，并非是由于所處的位置，而是其自我價值觀和信念使然。德魯克對領(lǐng)導力的定義并沒有直接關(guān)注業(yè)務(wù)、組織的戰(zhàn)略和目標等管理學中的常見要素，而是從“人”的角度入手。當一個領(lǐng)導者發(fā)自真心地表現(xiàn)出對人的重視，更重視幫助他人取得更大的成就，那么一定有人愿意跟隨他，并且心甘情愿地跟隨。而這樣的領(lǐng)導者和其帶領(lǐng)的團隊所迸發(fā)出的力量也會是巨大的。
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人：技術(shù)型領(lǐng)導者挑戰(zhàn)之源
在工業(yè)革命初期，亨利·福特曾經(jīng)說過一句著名的話：“我雇的明明是兩只手，怎么卻來了一個人”。在以簡單勞動和體力勞動為主的制造業(yè)初期，亨利·福特“雇用兩只手”的論斷也許顯得不是那么離譜。但是，隨著經(jīng)濟活動的日益復雜，腦力勞動日益增多，企業(yè)和其他組織不僅僅需要雇用員工的一雙手，還需要“雇用員工的大腦和他們?nèi)牡耐度搿薄挥凶寙T工充分發(fā)揮出自己的聰明才智、創(chuàng)造力和能動性，企業(yè)和其他組織才有可能在激烈的競爭中勝出。
然而，正如紐約伯納德·M·巴魯克學院經(jīng)濟學和金融學教授杰克·弗朗西斯（Jack C.Francis）曾經(jīng)指出的：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。”如何能夠真正“雇到員工的心和腦”，的確是領(lǐng)導力的核心挑戰(zhàn)；如果你恰巧是一個技術(shù)團隊的領(lǐng)導者，那么你將面對更大的挑戰(zhàn)，原因在于以下三個方面。
2.1
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從技術(shù)到管理的挑戰(zhàn)
在 IT 技術(shù)團隊，通常都是“編而優(yōu)則仕”——優(yōu)秀的程序員被提拔為管理者（其他領(lǐng)域的工程師、技術(shù)專家等也類似。在本書中，我們有時也用“程序員”代指各行各業(yè)的技術(shù)人員）。雖然人們總是認為優(yōu)秀的技術(shù)人員也一定會是優(yōu)秀的領(lǐng)導者，但是事實證明很多情況下這只是一廂情愿的美好愿望而已。由于技術(shù)人員面對的問題更多是技術(shù)、系統(tǒng)、算法和程序等“事”，而領(lǐng)導者面對的更多的問題則是“人”（人的情緒、觀念、想法等），這正是引發(fā)從技術(shù)到管理挑戰(zhàn)的源頭，也是轉(zhuǎn)型者需要完成的突破。
管理咨詢師肖楊曾在《晉升：從項目經(jīng)理到年薪百萬的職場精英》一書中，把從技術(shù)到管理需要的突破總結(jié)為以下四個方面。
突破 1：關(guān)注點從“事”到“人”
技術(shù)人員只需要關(guān)注怎么把事情做好，而團隊領(lǐng)導者則需要思考如何找到最合適的人把最合適的事情做好。對于剛從技術(shù)人員轉(zhuǎn)換角色的管理者，第一個突破就是：忍住“我自己來做”的沖動——這個時候更重要的，是發(fā)掘和培養(yǎng)一個最合適的人，把事情做到最好。
突破 2：角色從“演員”到“導演”
作為技術(shù)人員，遇到問題時都是沖在最前面，可以比喻為舞臺上站在聚光燈下的演員。而作為管理者，則需要對整臺戲進行策劃，尋找最合適的演員，給每個演員分配明確的角色，讓演員在舞臺上有最出色的表現(xiàn)，而自己也許不需要上臺。因此，從技術(shù)到管理的第二個突破就是：要做到從臺前的“演員”變?yōu)槟缓蟮摹皩а荨薄?/p>
突破 3：知識范疇從“點”到“面”
成為一名技術(shù)專家，往往只需要在一點上做深做透，而作為一個領(lǐng)導者，則需要有全局觀，并且在比較寬的領(lǐng)域上都有涉獵。這就需要從技術(shù)到管理的新人完成第三個突破：拓寬知識范疇，完成從“點”的深入到“面”的掌控的轉(zhuǎn)變。
突破 4：思考方式從“0 或 1”到“從 0 到 1 之間”
對于技術(shù)人員特別是程序員來說，解決問題通常只需要用“正確”和“錯誤”來區(qū)別。換句話說，就是思考方式非“0”（錯誤）即“1”（正確）。這種絕對的思考方式，對于處理技術(shù)和程序等“事情”是有效的，但是對于管理者，由于面對的是人，這種“非黑即白”的思考方式就會暴露出很多問題。
正如《不懂帶人，你就自己干到死》一書中指出的，對于“人”的問題，切忌簡單地使用“正確”或者“錯誤”的二元判斷，因為在人的問題上沒有絕對的對錯。例如，團隊某成員沒有按時參加每日早上的例會，這是“對”還是“錯”呢？從遵守團隊的紀律上來說，可能是“錯”了，但是也許該團隊成員是因為前一天晚上在客戶現(xiàn)場緊急支持，回家已經(jīng)是凌晨，才導致早上遲到。從這個角度來看，似乎也不能簡單地說他“錯”了。因此，從技術(shù)到管理，還需要做到的一個突破，就是把“非黑即白”的二元思維轉(zhuǎn)化為在人的問題上沒有絕對的對和錯，只是偏向哪一邊更多一點的多元化思維。這個思維方式的突破，會引發(fā)管理者行為上的變化。
（本文節(jié)選自中生代技術(shù)叢書之《突破-程序員如何練就領(lǐng)導力》
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總結(jié)
以上是生活随笔為你收集整理的刘朋：程序员如何练就领导力的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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