文末可申領(lǐng)TOP100房企的數(shù)字化解決方案與案例！

文 | 帆軟數(shù)據(jù)應(yīng)用研究院

數(shù)據(jù)顯示，自2021年6月起，全國市場持續(xù)呈降溫態(tài)勢，商品房銷售面積首次低于近三年均值，進(jìn)入10月，更是同比下降21.7%，銷售額同比下降22.6%，降幅進(jìn)一步擴(kuò)大（如圖1所示）。由于一個(gè)地區(qū)同類客群容量在一定時(shí)間內(nèi)是恒定的，隨著市場下行，客戶總量必然會(huì)下滑，房企在資金壓力及年度高業(yè)績目標(biāo)下，產(chǎn)品、營銷等方方面面的競爭迅速加劇，特別是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的情況下，營銷如何做到先聲奪人，顯得尤為重要。

圖1：《中國房地產(chǎn)市場2021總結(jié)&2022展望》（數(shù)據(jù)來源中指研究院）

營銷域的競品分析體系化迫在眉睫
競品分析可以應(yīng)用于營銷、市場、客研、投資等等多個(gè)業(yè)務(wù)域，不同業(yè)務(wù)域?qū)Ω偲窋?shù)據(jù)的利用，核心區(qū)別在于分析顆粒度與數(shù)據(jù)時(shí)效性。

面向營銷域時(shí)，數(shù)據(jù)顆粒度和時(shí)效性最好能達(dá)到每周持續(xù)獲取項(xiàng)目、甚至房間戶型級的基本信息和銷售數(shù)據(jù)，用于指導(dǎo)具體營銷策略的調(diào)整，譬如調(diào)價(jià)、營銷話術(shù)、分銷模式等等。而面向市場、客研、投資時(shí)，數(shù)據(jù)顆粒度通常只需要到城市或板塊級，應(yīng)用于土地價(jià)值、客戶訴求變化趨勢以及整體市場行情的洞察，從而做出宏觀判斷，在投資域中，地塊研判所用的項(xiàng)目級數(shù)據(jù)也僅需要一段時(shí)期的歷史數(shù)據(jù)即可，時(shí)效性要求不高。

過去房企傾向于在市場監(jiān)測、客戶和產(chǎn)品研究、土地投資研判方面對外部數(shù)據(jù)進(jìn)行體系化獲取和分析，面向營銷的競品分析并不重視體系化建設(shè)。90%的房企主要靠案場的個(gè)人關(guān)系，進(jìn)行信息采集或交換，用于所在項(xiàng)目某次營銷方案制定，或項(xiàng)目統(tǒng)一整理后在業(yè)績復(fù)盤會(huì)上，面向區(qū)域或集團(tuán)進(jìn)行匯報(bào)，大部分?jǐn)?shù)據(jù)用一次丟一次，等待下次有需要再去收集。由于頻次和成本低，并且可以短平快獲取相對真實(shí)的數(shù)據(jù)進(jìn)行階段復(fù)盤，在市場火爆或者競爭壓力小的情況下比較適用，但據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，某房企旗下?lián)碛薪?00個(gè)項(xiàng)目，單項(xiàng)目單次數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)耗時(shí)3個(gè)人天工作量，100個(gè)項(xiàng)目就是300個(gè)人天，每年高達(dá)3600人天，有形成本數(shù)十萬，但競品數(shù)據(jù)資產(chǎn)并沒有有效沉淀，無形中造成了巨大浪費(fèi)。

在如今市場遇冷、走入營銷低谷的背景下，2類新問題的出現(xiàn)，要求房企不得不重新思考營銷與競品分析是否需要體系化建設(shè)問題：

（1）客戶總量減少，某一類或者幾類重點(diǎn)客群必然成為稀缺資源。在項(xiàng)目層面，直接競品之間，前期土地研判和客研水平往往差距不大，產(chǎn)品本身很難拉開巨大差距，誰的項(xiàng)目能持續(xù)創(chuàng)新一流的營銷方案，在某類需求的客戶池中，率先打動(dòng)大多數(shù)客戶，其整體簽約和不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品的去化率就會(huì)遙遙領(lǐng)先，同理其他項(xiàng)目只能消化很小一部分客戶，各方面業(yè)績表現(xiàn)難以完成自身營銷目標(biāo)。但是就營銷業(yè)務(wù)的特點(diǎn)而言，推盤節(jié)奏和相應(yīng)的營銷策略處于不斷變化的狀態(tài)，營銷策略發(fā)揮作用也在1~20天不等，傳統(tǒng)競品分析方式只能對比某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)自己與競品項(xiàng)目的業(yè)績表現(xiàn)和采用的營銷方案，很難系統(tǒng)性沉淀，通過高頻持續(xù)追蹤策略異動(dòng)和銷售數(shù)據(jù)間的關(guān)系，或拉通不同地區(qū)類似競品項(xiàng)目群進(jìn)行比對，分析出高價(jià)值的營銷策略，時(shí)刻緊跟或甩開競品。

圖2 未來社區(qū)（圖片來源網(wǎng)絡(luò)）

（2）輔助業(yè)績評價(jià)與糾偏。當(dāng)某地區(qū)、項(xiàng)目月底的營銷目標(biāo)達(dá)成率持續(xù)只有30%~40%時(shí)，在集團(tuán)層面，純粹依靠內(nèi)部完成率已經(jīng)失去指導(dǎo)和分析意義，需要利用外部數(shù)據(jù)輔助分析問題和績效評價(jià)，此時(shí)零星采集的數(shù)據(jù)很難作為重點(diǎn)項(xiàng)目考察和持續(xù)糾偏的依據(jù)，而且數(shù)據(jù)真實(shí)性和可靠性極難復(fù)核。

兩個(gè)層面強(qiáng)化競爭意識
兵馬未動(dòng)，糧草先行，帆軟數(shù)據(jù)應(yīng)用研究院經(jīng)過對十幾家TOP100房企的研究發(fā)現(xiàn)，建設(shè)競品分析體系，絕不單單是個(gè)別項(xiàng)目或者集團(tuán)某個(gè)高層的事情。首先房企上下要建立目標(biāo)、強(qiáng)度一致的競爭意識，對權(quán)責(zé)利達(dá)成共識，才能保障好制度、系統(tǒng)、費(fèi)用的落實(shí)，而不至于執(zhí)行過程中互相應(yīng)付差事或使絆子，導(dǎo)致競品分析體系建設(shè)難以發(fā)揮預(yù)期作用。

集團(tuán)/區(qū)域/城市管理平臺層面
建議以總裁或營銷分管副總裁為首的高管牽頭，指定明確的競品分析統(tǒng)籌部門或小組，擁有競品數(shù)據(jù)整合、解讀分析、質(zhì)量反查的最終解釋權(quán)，定期參與營銷業(yè)績復(fù)盤會(huì)。

如果房企營銷業(yè)績達(dá)成的平均水平尚可，則可以將競品分析體系建設(shè)的職責(zé)放在營銷中心或下屬市場組，不定期到一線考察數(shù)據(jù)可靠性，在月度/季度復(fù)盤中，依然重點(diǎn)關(guān)注自身項(xiàng)目的業(yè)績達(dá)成率，對銷售額、均價(jià)、去化率等幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，設(shè)置與競品的PK，觀察與分析領(lǐng)先或落后的若干項(xiàng)目即可。

如果自身業(yè)績達(dá)成大面積、大幅度落后目標(biāo)，則需要在營銷中心外設(shè)置競品數(shù)據(jù)體系建設(shè)部門，例如客研中心，額外賦予營銷業(yè)績考核與評價(jià)的建議權(quán)，以最大程度保證數(shù)據(jù)的客觀性和競品意識的快速成型。

項(xiàng)目層面
首先，建立正確的競品分析價(jià)值觀，認(rèn)識到真實(shí)客觀的競品數(shù)據(jù)是為了隨時(shí)獲知競品和自身在蓄客、認(rèn)購簽約、去化方面的動(dòng)態(tài)對比，進(jìn)一步從推盤節(jié)奏、價(jià)格、分銷策略、地產(chǎn)開發(fā)全鏈條等方面尋找差距或機(jī)會(huì)點(diǎn)，調(diào)整自身或倒逼營銷前后端進(jìn)行改進(jìn)提升，讓營銷結(jié)果更上一層樓的作用，如果不認(rèn)真對待，則會(huì)錯(cuò)失大量糾偏和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

以“未來社區(qū)”為例（圖2），盡管樓盤附近的配套不完善，但借助完善的線上平臺和線下物流依然可以讓業(yè)主足不出戶，享受居家一鍵借書還書、線上購物送貨上門等高質(zhì)量科技生活。這些以營銷中心一己之力很難調(diào)度足夠的資源進(jìn)行落實(shí)，需要依靠真實(shí)的數(shù)據(jù)、嚴(yán)密的邏輯進(jìn)行驗(yàn)證，以牽引集團(tuán)進(jìn)行資源投入。

圖3 未來社區(qū)（圖片來源網(wǎng)絡(luò)）

其次，強(qiáng)化管控力度，在以往月度或推盤前開展競品分析的基礎(chǔ)上縮短周期。建立以周為單位的持續(xù)跟蹤，獲悉競品發(fā)生任何調(diào)價(jià)、分銷策略等方面的異動(dòng)后第一時(shí)間建立專項(xiàng)任務(wù)，分析異動(dòng)前后營銷數(shù)據(jù)的波動(dòng)情況，提煉高價(jià)值策略，保障自身項(xiàng)目在推盤或平銷階段，不被競品搶走大量潛在客戶，自身仍然后知后覺。

建立數(shù)字化平臺，量化競品分析
競品數(shù)據(jù)屬于外部數(shù)據(jù)，并非自身生產(chǎn)活動(dòng)過程中產(chǎn)生的，因此建立競品分析體系，重中之重是解決數(shù)據(jù)采集和一體化整合的問題，傳統(tǒng)方式主要有3種：

（1）線下一對一問詢

90%左右房企已經(jīng)開展相關(guān)工作，主要靠案場、市場或客研部門的個(gè)人關(guān)系，進(jìn)行信息采集或交換，用于所在項(xiàng)目某次營銷方案制定或業(yè)績復(fù)盤會(huì)。

優(yōu)勢：成本低，可以短平快獲取相對真實(shí)的數(shù)據(jù)進(jìn)行階段復(fù)盤。

劣勢：難管理，用一次丟一次，等待下次有需要，再去收集，很難系統(tǒng)性沉淀并分析出有價(jià)值的規(guī)律，事后數(shù)據(jù)復(fù)核的難度特別大。

（2）每年購買外部數(shù)據(jù)服務(wù)

20%左右房企直接購買房地產(chǎn)信息服務(wù)機(jī)構(gòu)的商品房交易數(shù)據(jù)，但由于沒有一家機(jī)構(gòu)能獨(dú)自完整覆蓋一線、二線城市、甚至縣級市的數(shù)據(jù)，并保證其數(shù)據(jù)顆粒度和真實(shí)性，因此大量房企要同時(shí)購買克爾瑞、中指、還有很多地方性機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)服務(wù)，某頭部千億房企甚至同時(shí)對接40+平臺。

優(yōu)勢：單一機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)質(zhì)量不錯(cuò)，數(shù)據(jù)來源房管局等官方機(jī)構(gòu)，準(zhǔn)確性、時(shí)效性較高。

劣勢：成本高昂，接口費(fèi)平均10萬/城市/年，每年的數(shù)據(jù)接口費(fèi)高達(dá)百萬、甚至數(shù)百萬，因此絕大多數(shù)房企采用賬號租賃的方式，定期導(dǎo)出進(jìn)行手工處理和整合，但與企業(yè)項(xiàng)目主數(shù)據(jù)和內(nèi)部數(shù)據(jù)合并分析的過程中費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

（3）爬取外部數(shù)據(jù)

主要利用python等技術(shù)自行獲取，雖然直接成本低，但數(shù)據(jù)質(zhì)量特別難保障，涉及敏感數(shù)據(jù)容易違法，間接成本和風(fēng)險(xiǎn)極高，極少房企采用該方式。

綜上所述，當(dāng)下競品分析數(shù)據(jù)采集和一體化整合的痛點(diǎn)聚焦在兩方面：

（1）純線下采集的信息零散、數(shù)據(jù)難以留存和持續(xù)跟蹤分析。

（2）不同外部數(shù)據(jù)服務(wù)商在不同城市的數(shù)據(jù)顆粒度和質(zhì)量不同，線下采集項(xiàng)目基本信息的同時(shí)，需對接幾個(gè)~幾十個(gè)平臺的銷售數(shù)據(jù)，純手工整合和加工處理難度大。

上述痛點(diǎn)依靠手工或excel等離線工具進(jìn)行解決，主要原因?yàn)閮?nèi)外部數(shù)據(jù)合并費(fèi)時(shí)費(fèi)力，項(xiàng)目與管理平臺之間協(xié)作困難，且很難設(shè)置預(yù)警、提醒推送等功能輔助數(shù)據(jù)持續(xù)有效地采集。

因此，一個(gè)能夠快速整合人工和多方外部數(shù)據(jù)，面向競品數(shù)據(jù)管理、可視化展示和分析的數(shù)字化平臺（圖4）對于量化競品分析體系建設(shè)質(zhì)量和成果的重要性不言而喻。

帆軟在過去的十年間，深耕地產(chǎn)數(shù)字化，于2021年正式成立帆軟·啟程品牌，和諸多房企共同打磨出了成熟的競品分析數(shù)字化平臺，在之后的文章中將展開介紹落地案例和平臺建設(shè)思路。

圖4 競品項(xiàng)目群營銷分析平臺

結(jié)語
未來一段時(shí)間內(nèi)的房地產(chǎn)市場很難再回去野蠻擴(kuò)張的時(shí)代，客戶更加注重品質(zhì)和實(shí)惠，一線與一線、一線與本地房企之間的競爭會(huì)更加激烈，帆軟·啟程希望幫助房企持續(xù)強(qiáng)化競爭意識，借助數(shù)字化平臺量化競品分析體系的各個(gè)環(huán)節(jié)，在市場嚴(yán)冬中走出營銷低谷。

福利
我們整理了完整解決方案與案例資料包，私信回復(fù)：房企，可獲得包括但不限于TOP100、區(qū)域龍頭房企資料。如您有進(jìn)一步咨詢意愿，我們將安排地產(chǎn)行業(yè)資深顧問與您詳細(xì)講解。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的地产遇冷之际，行业竞争加剧，房企如何走出营销低谷，先声夺人？的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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