文|王健

從節(jié)前開始就有好多朋友問我對于阿里“拆中臺”的看法，今天正好又被問到這個問題，就隨筆寫寫自己的看法，一起探討。

我猜想大家問這個問題，言外之意心里無非就是以下這幾個問題：

阿里都“拆中臺”了，我們要不要也跟著拆？
從阿里“拆中臺”，我們能看到什么？
從阿里“拆中臺”，我們能學到些什么？

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阿里都“拆中臺”了，我們要不要也跟著拆？

這個問題最簡單，我們先姑且不考慮阿里拆中臺信息的準確性，就算是阿里把中臺都拆了，我覺得跟我們也沒什么關系。

還拿上篇海盜船的比喻，大家行駛在不同的“海域”，有著不同的“目標”，人家揚帆還是收帆，人家沖刺還是掉頭，與我何干？

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我相信那些真正明確自己建中（平）臺是在做什么，解決的什么問題，期望達到的目標是什么的同學和企業(yè)，也都不會太在意，因為大家有各自的目標和問題，有著不同的環(huán)境、上下文和階段，不會因為別人的調整而調整自己，遠航不是因為人家要遠航，靠港也不是因為人家要靠港。

而我更關注的是從這里，我們能看到什么或是學到什么？

從阿里“拆中臺”，我們能看到什么？

針對這個問題，社區(qū)里有一種大家熱議的說法，就是老K提出的觀點：

中臺適合做“組合式創(chuàng)新”，沒法做“顛覆式創(chuàng)新”。

首先我認為有道理，但我自己的理解稍微有些不一樣，差異點就是我認為中臺并不是“組合式創(chuàng)新”，業(yè)務模式復用才是業(yè)務中臺的終極目標，組合只是手段和表現。

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業(yè)務中臺很適合一種業(yè)務模式趟通了，成功了，通過業(yè)務中臺，將業(yè)務模式與具體的業(yè)務解耦和分離，然后圍繞這種抽象分離的業(yè)務模式做各種的擴展，使之可以在不同客群、地域、場景的快速復制粘貼。（比如我們常說的阿里的交易業(yè)務模式和滴滴的出行業(yè)務模式都是如此）。

業(yè)務模式復用本質上也是創(chuàng)新（比如把實物交易的業(yè)務模型擴展后用于旅游行業(yè)），只不過不是業(yè)務模式本身的創(chuàng)新而已。

但同時，成也蕭何敗也蕭何，如果說業(yè)務中臺承載的終極形態(tài)是業(yè)務模式復用，但是如果用過度了，依賴了，就發(fā)現企業(yè)會慣性的永遠圍繞一個成熟的成功的業(yè)務模式在跑，反而不利于業(yè)務模式的創(chuàng)新，就像《創(chuàng)新者的窘境》中提到的：一個組織的潛在能力也決定了它的缺陷所在。

所以，企業(yè)到底是建中臺，還是拆中臺，就看企業(yè)當前目標是業(yè)務模式復用還是業(yè)務模式創(chuàng)新，不同的階段和目標做不同的事情，更別說這兩個目標對于一家有活力的企業(yè)，本身也是個不斷交替迭代的過程。

正所謂分久必合，合久必分，分分合合就是企業(yè)演進的過程，創(chuàng)新沉淀再創(chuàng)新再沉淀。

那阿里“拆中臺”，是不是就跟我們沒關系，我們能從中學到些什么呢？

從阿里“拆中臺”，我們能學到些什么？

阿里其實最值得我們學習的反而不是具體調整了什么，而是這個自身不斷調整的過程。

據我了解，阿里光在組織層面的調整，一年就有至少兩次，我們企業(yè)有幾個能夠做到？

其實這些互聯網大廠，最值得我們學習的我覺得就兩點：

一是對于市場和用戶的敏感，體現在“認知力”上；
二是認知發(fā)生變化之后的快速反應，體現在“響應力”上；

“認知-響應-認知-響應……”，就形成了對于市場和用戶的反饋環(huán)路，這個環(huán)路越快企業(yè)成功的幾率越大。

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這也能側面體現為什么大家都在建數據中臺和業(yè)務中臺，因為企業(yè)寄希望于通過構建數據中臺幫助其提升“認知力”，同時寄希望于通過構建業(yè)務中臺幫助其提升“響應力”。

如果我們說企業(yè)的演進過程就是企業(yè)對于市場的不斷“認知-響應”的過程，市場一直在變，企業(yè)要關注的是如何快速不斷的“認知-響應”，而不是總試圖一步做對。

前者是演進，后者是賭博。

就像人家把心思都放在了如何快速調整適應新的市場變化，什么該合什么該分，我們還在天天掙蹦糾結“到底合才是對的還是分才是對的”。

一個在過程中找答案，一個總是希望有了答案才開始過程。

差距就是這么拉開的。

回到中臺，那我們能做些什么呢？

中臺這么多年了大家還在不斷爭議，主要是方法論上還不夠嚴謹和清晰，我們天天談的還是圍繞概念和別人家的八卦，講Why和What太多，講How太少。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的听说，阿里“拆中台”了？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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