文|與數(shù)據(jù)同行

筆者在相當長的時間在做報表取數(shù)，那個時候為了凸顯價值，其實我們也很想做一些高端的數(shù)據(jù)工作，比如數(shù)據(jù)分析和挖掘，但受限于當時的組織架構，公司并沒有明確數(shù)據(jù)團隊在這方面的職責，因此我們最終未能把一個個分析和挖掘的亮點轉化成真正的生產(chǎn)力。

報表取數(shù)始終是我們工作的基本面，而數(shù)據(jù)分析和挖掘對于這個團隊其實是可有可無的，在資源沖突的情況下，必然是優(yōu)先滿足報表取數(shù)這個基本職能。

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如果當時讓我們全力做數(shù)據(jù)分析和挖掘，也會有一種不務正業(yè)的感覺，畢竟名不正則言不順。況且公司不給你匹配所需的資源，你也發(fā)展壯大不了，別的組織也不會認可。

很多企業(yè)想往大數(shù)據(jù)轉型，但對于大數(shù)據(jù)缺乏認識，相關組織和職能未能同比完成調整，比如要求現(xiàn)有的數(shù)據(jù)團隊既要做好報表取數(shù)，也要做好挖掘分析，卻沒有配備相關的資源，很多人還身兼數(shù)職，這種模式基本上是很難成功的。

任何一個有志氣的數(shù)據(jù)從業(yè)者都不希望僅限于做報表和取數(shù)，但實際上是企業(yè)賦予你團隊的職能決定了你實際工作的天花板。在一支報表取數(shù)為核心的團隊，你的挖掘分析的成果很難轉化為生產(chǎn)力。

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下面以筆者的實踐跟你講講一支大數(shù)據(jù)團隊的構成，它可能適用于對于數(shù)字化轉型有一定認識、并在資源上能給予足夠的支持的企業(yè)。

當然這里的數(shù)據(jù)團隊是狹義的概念，主要包括五個組：匯通保障組、平臺工具組、報表取數(shù)組、挖掘服務組及對外變現(xiàn)組。

1、匯通保障組

負責企業(yè)級大數(shù)據(jù)統(tǒng)一采集（含集中數(shù)據(jù)交換）、大數(shù)據(jù)統(tǒng)一建模（基礎和融合模型）、大數(shù)據(jù)運維及優(yōu)化及企業(yè)級大數(shù)據(jù)標準及治理等職能?？梢钥吹?#xff0c;匯通保證組是以提升數(shù)據(jù)本身的效率為核心的。

大數(shù)據(jù)統(tǒng)一采集：很多企業(yè)大數(shù)據(jù)設立了運維組，但大數(shù)據(jù)采集規(guī)劃和推動的職能并沒有實質性的落地，基本上是靠一次性項目或需求管理的方式來進行大數(shù)據(jù)采集，導致大數(shù)據(jù)平臺在建設了多年后卻發(fā)現(xiàn)大數(shù)據(jù)資產(chǎn)的增值有限，這讓大數(shù)據(jù)團隊喪失核心競爭力。

做數(shù)據(jù)的人都知道，數(shù)據(jù)是建模的天花板，但我們平時似乎更熱衷于用建模的方法去化腐朽為神奇，而忘了最本質的東西。

大數(shù)據(jù)采集規(guī)劃需要與運維生產(chǎn)的職能去融合，將主動采集作為運維團隊的核心職能，這代表了數(shù)據(jù)運維團隊的一個未來方向，企業(yè)如果設立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)采集組織，辦事處應該設在這里。

大數(shù)據(jù)統(tǒng)一建模：數(shù)據(jù)倉庫建模的職能到底應該放在哪里備受爭議，我們以前只有報表取數(shù)組，因此曾經(jīng)把這個職能放在報表取數(shù)組，后來發(fā)現(xiàn)屁股決定腦袋的事情太多了，報表取數(shù)組基本沒有精力去做什么倉庫模型優(yōu)化。

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隨著企業(yè)級中臺概念的提出，數(shù)據(jù)倉庫建?？隙ㄒM一步下沉成為企業(yè)的公共服務，要致力于去滿足企業(yè)各個部門的數(shù)據(jù)訴求，因此統(tǒng)一建模跟運維組的整合也是很自然的。

大數(shù)據(jù)運維及優(yōu)化：跟OLTP可以將開發(fā)和運維完全分開不同，OLAP系統(tǒng)的開發(fā)（采集、建模及優(yōu)化）跟運維整合是必然的，我們自己經(jīng)歷了分離，整合再分離的過程，最終整合的理念經(jīng)受住了實踐的檢驗。

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大數(shù)據(jù)標準及治理：大數(shù)據(jù)標準都是針對具備共性的東西制定的，企業(yè)不要搞個單獨的組織去做什么標準和治理，在初期應以效率為先，盡快的讓這些標準在生產(chǎn)中發(fā)揮作用才是當務之急。

2、平臺工具組

負責數(shù)據(jù)中臺工具建設及優(yōu)化，數(shù)據(jù)開發(fā)及挖掘服務環(huán)境建設及優(yōu)化，數(shù)據(jù)中臺新技術的落地。工欲善其事必，先利其器，平臺工具組是以提升數(shù)據(jù)使用效能為核心的。

企業(yè)完成了大數(shù)據(jù)平臺建設和數(shù)據(jù)匯聚其實只是走出了第一步，而如何將這些數(shù)據(jù)對外開放是巨大的挑戰(zhàn)，筆者認為，以下這些平臺和工具是需要組建團隊長期建設和運營的：

數(shù)據(jù)開發(fā)管理平臺：提供跨平臺一站式可視化數(shù)據(jù)開發(fā)生產(chǎn)環(huán)境，這代表了一種數(shù)據(jù)技術趨勢。

這個平臺直接面向開發(fā)和業(yè)務人員，提供了標準化的開發(fā)方法，能有效降低開發(fā)門檻，當然對于體驗的要求非常高。但這種平臺是真正的五年磨一劍，需要專門的產(chǎn)品團隊長期運營。

數(shù)據(jù)挖掘管理平臺：以交互式、分布式及可視化的方式提供機器學習訓練、發(fā)布及預測的一站式服務。

數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理平臺：提供從元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)質量管理、數(shù)據(jù)資產(chǎn)評估、數(shù)據(jù)與系統(tǒng)運維監(jiān)控的一體化管理平臺。

數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理平臺現(xiàn)在是個邏輯的概念，它的各種功能模塊通過組合的方式去為各類平臺賦能，比如元數(shù)據(jù)管理的數(shù)據(jù)字典功能是直接與數(shù)據(jù)開發(fā)平臺進行無縫集成的。

其他還有標簽庫管理平臺、營銷管理平臺、數(shù)據(jù)采集管理平臺、報表可視化平臺等等。

我們以前的數(shù)據(jù)沒人用，一個很大的原因是工具太差了，而這些工具往往又不是現(xiàn)成能買到的，需要企業(yè)下大功夫去做運營，而大多企業(yè)通過項目化的方式去打造的這種平臺和工具往往水土不服。

3、報表取數(shù)組

為公司提供及時、準確的數(shù)據(jù)是報表取數(shù)團隊的使命，報表取數(shù)是一只數(shù)據(jù)團隊最為核心的職能，報表取數(shù)有個好聽的別名:BI組，但BI起碼到現(xiàn)在還是以展現(xiàn)數(shù)據(jù)為核心的。

有些報表取數(shù)團隊還演化出了一些分析職能，但我其實蠻反對在現(xiàn)有報表取數(shù)團隊額外增加這種職能，因為完全是兩個專業(yè)。

數(shù)據(jù)分析和挖掘太多的探索性跟報表取數(shù)保守嚴謹?shù)墓ぷ鞣绞绞遣灰恢碌?#xff0c;你不能讓現(xiàn)有的報表取數(shù)人員去做兼職，你得額外增加組織和人員。

關于報表和BI工具的選擇，FineReport和FineBI是很不錯的。

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報表取數(shù)團隊可以培養(yǎng)基礎的數(shù)據(jù)和業(yè)務能力，也是新人的試金石，做不好報表取數(shù)，基本也很難勝任其他數(shù)據(jù)專業(yè)的工作，很多人通過報表取數(shù)的歷練成為專家，筆者也是這么過來的。

4、挖掘服務組

企業(yè)一般不會把數(shù)據(jù)團隊的名字叫做報表取數(shù)組，雖然它干的事情就是報表取數(shù)，但領導不會滿足于數(shù)據(jù)團隊只干報表取數(shù)的事情，特別是在大數(shù)據(jù)的背景下。

OLTP的團隊可以說保障穩(wěn)定性、連續(xù)性是最大的業(yè)績，但報表取數(shù)團隊是說不出口的，大多數(shù)時候報表延遲幾個小時不是問題，這其實也很公平。

既然這樣，數(shù)據(jù)團隊索性跟公司爭取一些資源，成立獨立的挖掘組織，對企業(yè)有所承諾，專注的去干這種事情，做到責權利統(tǒng)一。

因此，企業(yè)有多大的決心，你有多大的能力決定著在這條路上能走多遠，否則，最多也就PPT上show一下而已。

5、對外變現(xiàn)組

無論是報表取數(shù)組，還是挖掘服務組，其實他們服務的對象都是內部客戶，服務內部客戶的一個問題是很難客觀評估數(shù)據(jù)團隊的價值，你拼命滿足業(yè)務部門需求的結果并不一定換來好的滿意度，這是數(shù)據(jù)團隊郁悶的一個原因。

設立對外變現(xiàn)組是每個數(shù)據(jù)團隊的理想，在充分競爭的市場能幫助公司賺到錢是最能體現(xiàn)自身價值的地方，也是最具挑戰(zhàn)的，當然這還需要天時地利人和的配合。

隨著對外業(yè)務的開展，它反過來能更好的驅動其他數(shù)據(jù)組織的優(yōu)化和完善，這也正是我們希望走的道路。

雖然筆者只提了以上五個組，但其實已經(jīng)包含了大量的內容，每個企業(yè)可以基于需要自由組合，從而打造出適合自己的數(shù)據(jù)團隊。

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總結

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