1、PEST分析

在一個行業/企業/產品所處市場環境，通過P（政治）、E（經濟）、S（社會）、T（技術）來進行分析。

P（政治）

堅持政治正確，尤其是現在逆全球化的國際環境下。反面案例比如曾經的飯否，正面指導：有錢人趕緊跟著國家的戰略，進行共同富裕（狗頭）。

E（經濟）

當前經濟環境怎樣？處于加息周期還是量化寬松時期？人均就業率怎么樣？人均GDP是多少？經濟長期發展愿景如何？......

?S（社會）

國民的信仰是什么？

這個國家人民對外國產品的態度如何？

社會的財富模型是金字塔型還是紡錘形？

這個國家男人和女人的角色分別是啥樣？

T（技術）

? ● 技術是否降了服務成本，提升了產品質量？

? ● 技術是否為消費者和企業提供了多便捷的服務？（比如移動支付就為人民提供了更便捷的服務。）

? ● 技術是如何改變銷售渠道？比如現在的直播帶貨等。

適應場景：宏觀環境分析

2、SWOT分析

s(strengths):內部優勢

w(weakness):內部劣勢

o(opportunities):外部機會

T（threats）：外部威脅

之前網易云音樂資產PM王詩沐老師曾用swot分析法分析過網易云音樂，具體如下：

內部優勢：

1、品牌效應優勢

網易的品牌效應，本身網易這個牌子代表高的品質。像網易新聞有態度的一些口號，這些都是正向的品牌效應，這是一個優勢。

2、推廣資源優勢

門戶在內部推廣初期的一些流量資源，這也是一個優勢。

3、用戶群優勢

網易本身是有一些學生用戶群體，這些用戶是云音樂群體非常核心主流的用戶，像有道云筆記，有道詞典，它的用戶群體其實很多都是學生，那這些學生能很好的被云音樂的利用起來。

4、技術優勢

網易有自己的音樂識別技術，音頻識別技術和推薦算法技術，這些深厚的技術積累能夠幫助產品建立更高的一些競爭壁壘。

5、人脈資源優勢

網易的娛樂頻道能夠長期的和一些藝人打交道，做接觸，和很多娛樂方面的公司都有比較好的關系。

內部劣勢：

1、高昂的版權費用

高昂的版權費用帶來的運營壓力

2、缺乏移動端推廣經驗

缺乏移動端推廣運營經驗，在云音樂剛開始做的時候，移動互聯網的行業才剛剛開始，產品開發和運營的經驗都是比較少的，

另外一個就是做到各個客戶端都很完善的產品和那些老牌的音樂產品相比的話，云音樂會需要比較長的時間，因為客戶端的數量實在太多了。

外部機會：

1、缺乏統治級產品

市面上缺乏一款統治級的產品，這個在移動端、云同步、音樂分享、社交方面還有比較大的空白。

2、產品同質化比較嚴重

其次市面上所有的音樂產品同質化非常嚴重，同時它的功能還有很多的缺失，尤其是在發現音樂和分享音樂上面，在創新上面還有很大的突破口。

3、入市費用門檻高

版權費用非常高，它會形成很高的門檻，市面上只有大的玩家才能生存，因此可以避免掉很多小玩家一起來競爭。

4、用戶市場增加

移動互聯網的時代，用戶聽音樂的時間是越來越多了，整個音樂市場的機會是隨著移動互聯網的增長而不斷增長的。

外部的威脅：

1、競爭白熱化

音樂市場是個紅海市場，基本上音樂市場的產品都是5-10年的產品，

2、山寨情況嚴重

一旦推出創新功能，按照國內的競爭環境，這些創新功能很可能被大規模，快速的復制。

3、巨頭們緊追不舍

像騰訊、百度、阿里這些大的巨頭，也非常重視音樂產品，投入的資源也相當的多，尤其是在版權的購買和壟斷上面，是投資非常大的。

4、流量門檻

中國當時還沒有進入wifi和4G的普及階段，流量會造成用戶聽音樂需求一個比較大的阻礙。

適應場景：進行市場分析和競品分析，從而尋找產品定位。

3、PMF模型

PMF是Product Market Fit的簡寫，是指產品和市場達到最佳的契合點，你所提供的產品正好滿足市場的需求，令客戶滿意，這是創業成功的第一步。

第一種類型PMF：擁有更好的產品體驗

市場需求存在，但是體驗不太好，用戶在尋找更便捷的使用方式來解決他們的需求。

比如之前美化照片都是專業的PS軟件，但美圖秀秀出現后，大大降低了人們美化圖片的門檻。

第二種類型PMF：抓住細分市場

市場需求被證明存在，而且市場上存在壟斷性企業，但壟斷性企業無法對市場上的每個細分領域都兼顧到，因為創業者可以抓住一個細分市場，直接推出產品來滿足細分市場的用戶需求。

比如早期的P2P就只是做金融領域的一個細分市場。

第三種類型PMF：創造出一個全新市場

市場需求未被有效證明，需要全新去定義市場、需求和產品，困難重重，如果市場得到有效的證明，則變成一個大的風口。

比如喬布斯的蘋果，在蘋果手機沒出來之前，都是功能機時代，當蘋果手機出現之后，直接進入了智能機時代。

也有很多初創企業采用三種結合的PMF形式。例如AirBnB，把第一種和第三種結合起來：服務于一個已有的市場（私人旅行者和商務旅行者），但是滿足他們從沒體驗過的需求（住在普通人家里，而不是酒店）。

適應場景：產品和市場分析

4、MVP模型

簡單的說法就是用最小的成本開發出可表達項目創意、可用且能用于表達核心理念的原型產品，功能極簡而且能用于快速驗證想法的最小化產品。

MVP 的目的，更早的接觸用戶。更早的接觸用戶有兩個好處：

1、占領市場。有句話說的非常好：在你想到的任何一個具有創造性思維的idea，全世界最少有五個人同時在想。如果你無法盡早的接觸你的目標用戶，在你的目標用戶心智中打下你產品的烙印，這個市場就會被別人占領，所以更早的接觸用戶可以達到占領市場的目的。

2、驗證需求。傳統的瀑布式開發流程、從調研、到設計、到研發、再到推向市場，是一個漫長的過程，先不說你調研的結果準不準確，退一萬步說你通過調研確實發現用戶真實疼點，也無法適應快速變化的市場，相反你通過MVP進行小樣本調研，快速進入市場，接觸用戶，獲得反饋，不斷的修改產品，將極大的減少試錯成本。

使用場景：產品設計、驗證用戶需求。

5、AARRR模型

1、獲取

下載量：已下載應用的用戶數量，除了關注下載的用戶數量，還要關注應用商店排名和評分，下載排名靠前且評分高有助于進一步吸引用戶下載。

安裝激活量：安裝并打開應用的設備數量。

激活率：激活設備數/安裝設備數

新增注冊用戶數：新增的注冊用戶數

用戶獲取成本：每獲取一個用戶所需要的成本。

2、激活

數量指標：

日活躍用戶數：一日內啟動過應用的設備數，表示用戶規模。日活躍用戶數能體現當天的流量引入效果，但波動較大；

月活躍用戶數：一月內啟動過應用的設備數，表示用戶規模。月活躍用戶數相對穩定，應用的用戶規模一般用月活躍用戶數表示。

質量指標：

活躍系數：日活躍用戶數/月活躍用戶數。如果用戶都活躍，這個值就接近1，一般是在0.2上是合格的。

功能使用率：使用某個功能的用戶數占活躍用戶數的比例。使用率越高，表示功能越受歡迎。

平均使用時長：平均每個用戶一天使用應用的時間。

3、留存

如果一個用戶不能留下來，那么渠道推廣成本、開發成本都是不能承受的，所以用戶留存指標需要特別的關注。所謂留存簡單說就是今天使用的用戶，一段時間內還會回來使用，用戶留存常用的指標包括：次日留存率、七日留存率、30日留存率（N日留存率：統計日期新增的用戶或者活躍用戶，在第N天又來使用的比率。）

可以參考行業值來對標自己應用的留存是否健康。一般來說次日留存率比較低，說明用戶對產品不感興趣，或者是產品使用教程做的太差了；七日留存率比較低可能就是用戶覺得內容不耐玩不好玩；30日留存率比較低，可能是版本迭代規劃做的不好，沒有及時給用戶更新內容。

4、轉化

用戶如果能夠活躍，并且留存下來，這個時候能夠轉化的可能性就提高了，用戶轉化階段主要看以下數據指標：

付費用戶比例：付費用戶占總用戶的比例。付費用戶和免費用戶行為差別很大的，建議將付費用戶和免費用戶區別對待，單獨跟蹤付費用戶的行為，流失率以及營收。服務好付費用戶，提高付費用戶支付的金額，就可以提升收入。

首次付費時間：用戶激活后多久才會開始付費，有助于把我轉化用戶的時間點。如果發現大部分用戶在激活7天就開始付費的話，那么對于激活6天的用戶我們就可以考慮引導付費，比如說給用戶發一些券。

用戶平均每月營收：等于一個月的收入/月活躍用戶數，但是大部分用戶是不愿意去付費的，所以我們還需要關注付費用戶的平均每月營收。

付費用戶平均每月營收：等于一個月的收入/月付費用戶。只有提升這個指標，才能明顯提升我們的收入。

推薦：

你的產品要好，用戶才會推薦，同時推薦的用戶如果能夠從好友的注冊使用中得到好處的話，推薦意愿會更加強烈，比如趣頭條，推薦好友使用app，自己可以得到金幣，這就是一個很好的機制，這里給大家介紹一種傳播方法論：

病毒因子K = X(每個用戶分享朋友圈后帶來的新流量) *Y (接收到邀請的人轉化成為傳播用戶的

通常情況下 X < 3，Y < 0.25。

運營和產品人的努力就是努力把k變得大于1。

最全最有效的手段是放大你話題的廣度和權威性。

適應場景：進行用戶運營

6、SMART模型

MART原則中的“S”、“M”、“A”、“R”、“T”五個字母分別對應了五個英文單詞：Specific（明確）、Measurable（可衡量）、Achievable（可達成）、Relevant（相關）和Time-bound（有時限）。

明確：比如領導給你布置的任務要明確，不能含糊不清。

可衡量：比如領導讓你提升用戶活躍度，但提高多少，這個要說清楚，否則，就沒辦法衡量任務的完成情況，比如活躍度提升10%，那這個就可量化衡量了。

可達成：就是布置給你的任務要能完成，不能天馬行空的下任務，比如你現在沒有一個用戶，領導讓你一天把用戶提高到10萬，也沒有推廣預算，那這個基本上就很難達到。

相關：實現該目標對其他目標的實現是否有幫助，如果沒有幫助，那該目標的實現意義也不大。

有時限：比如領導給你布置的任務，肯定要有時限要求，不可能讓你無限期做下去。

適應場景：進行個人目標管理，以及下屬的目標布置。

7、5WHY分析法

針對一個問題點，連續問5個為什么，就可以追到其根本原因。

如上圖所示，沿著“為什么——為什么”路徑逐一發問，針對每個問題的原因再進行追問，直到找到問題根源，也就是我們俗話說的，打破砂鍋問到底。

比如，有個用戶想加附近的人這個功能，你可以問他為啥想加附近的人這個功能？他可能說想交朋友，你可以問他為什么想交朋友......這樣一層層問一下去，你就可以知道他的真實需求。

當然實際過程中也不一定就得問5個為什么才能問到根本原因，有的問題你問了三個為什么就問到根本原因，而有的問題你得問10個為什么，你才能問到根本原因。

適應場景：需求分析

8、Y模型分析法

也就是每個用戶需求都能分析到對應的馬斯洛需求層次里面去。

這里解釋一下Y模型分析法。

需求的關系

如上圖，分為用戶需求、產品需求、馬斯洛需求和產品功能。

以用戶想要一匹更快的馬舉例：

用戶需求：用戶想要一匹更快的馬，這是用戶需求，其實我一直覺得這個詞有點誤導，應該叫用戶需要才合適，所謂的用戶需求，只不過是用戶自己提供的解決方案。

馬斯洛需求：馬斯洛需求層次理論是對人類需求的高度概括。我們還以用戶想要一匹馬舉例，用戶想要一匹馬，你問他為什么想要一匹馬，用戶可能說我想更快的到達某地，你再接著問為什么想更快的到達某地？他可能回答:"我想去約會"，這個時候他的需求是什么？是愛的需求，是情感和歸屬，只要我們愿意往下深究，每個需求都能歸類到馬斯洛需求中去，之所以福特只問到用戶想更快的達到某地，是因為他覺得問到這個程度上已經有商機了，那就是他可以造汽車賺錢了。

產品需求：用戶想要更快的到達某地，只是福特定義的產品需求，如果你接著問你為什么想更快的到達某地，他說“我想去約會”，如果你是一位婚介所的產品經理，你的產品需求就是是“他缺少個對象”，你也可以以此來掙他的錢，每個需求都可以分析到馬斯洛需求層次理論里面去，分析到那個層次看你想在那個層次賺用戶的錢。

產品功能：福特想解決用戶快速達到某地的需求，于是給了用戶一輛汽車。汽車是當時技術條件下能滿足用戶需求的最佳解決方案。如果放到現在，你可以給他一輛高鐵，甚至一架飛機。這種馬、汽車、高鐵、飛機就是我們所說的產品功能。如果你是滿足他找女朋友的需求，你可以開一個婚姻介紹所，婚姻介紹所就是你的產品功能。所謂的產品功能就是你滿足用戶需求的一種可行性解決方案，很多人說創造需求，其實不是在創造需求，創造的只是一種解決方案。照明的需求從古至今都有，古代用火把，近代有蠟燭，油燈，現在用電燈，你能說電燈是創造需求？

各要素之間聯系：用戶需求和產品功能都是解決方案，從用戶需求到產品需求是需求分析的過程，從產品需求到馬斯洛需求層次是可選階段，只是為了這個理論的完備，越往上面越是解決方案，越往下面越是背后的目的。

適應場景：需求分析。

9、KANO模型分析法

KANO模型把用戶需求分為：:基本型需求、期望型需求、興奮型需求、無差異需求和反向型需求。

基本型需求：產品必備功能，必須要有的需求，沒有產品就不完整。一般在產品的初期要實現這部分需求。

期望型需求：就是用戶期望的，用戶希望這類需求可以實現。一般放在產品的發展期。

興奮型需求：超出用戶期望，用戶自己都不知道的需求。一般放在產品的成熟期。

無差異需求：不用做。

反向型需求：不要做，做了反而對產品有害。

重要性依次為：基本型需求→?期望型需求→?興奮型需求。分別對應著我們常說的痛點、癢點、興奮點。

適應場景：需求優先級排序

10、四象限法則

時間管理四象限法則是美國的管理學家科維提出的一個時間管理的理論，按處理順序劃分為：緊急又重要、重要不緊急、緊急不重要、不緊急不重要。優先做重要緊急，接著做重要不緊急，因為重要不緊急你如果不及時做的話，有可能變成重要緊急的事情，再者做緊急不重要的事情，對于不緊急也不重要的事情可以選擇不做。

適應場景：需求優先級排序。

11、MECE原則

MECE原則，即所謂“不重不漏”，是把一些事物分成互斥的類別，并且不遺漏其中任何一個的分類方法。

在實際運用中，你可以問自己這兩個問題：

1、我把所有的因素，所有的場景都考慮全了嘛？

2、各個因素之間有沒有重疊的部分？如果有，要去重。

這個在寫PRD的時候要特別注意這一原則。拿登錄注冊為例，手機號最多有多少位？密碼可以輸錯幾次？手機號錯了怎么提示？密碼錯了怎么提示？手機號和密碼都錯了，怎么提示？等等這些，我們都要考慮到。

適應場景：產品設計、PRD撰寫。

12、RFM模型

根據3項指標來描述該客戶的價值狀況：

R：最近一次消費時間

F：消費頻率

M：消費金額

一般可根據這三個維度來進行用戶分層：

重要價值客戶：最近一次消費時間很近、消費頻率和消費金額都很高，這個時候是超級忠誠客戶，需要重點維護。

重要保持客戶：最近一次消費時間很遠，但消費頻率和消費金額都很高，說明這是一個有一段時間沒來的忠誠客戶。

重要發展客戶：最近一次消費時間很近，消費金額也很高，但消費頻次不高，說明用戶忠誠度不夠，說明該用戶是潛力用戶。

重要挽留用戶：最近一次消費時間比較遠，消費頻次也不高，但金額高，說明這是一個有可能流失的有價值用戶，需要去挽留。

當然，還有其他更多細分的維度，當指標分的更細的時候，也能得到更細的用戶分類。

適應場景：進行用戶分層。

最后，也歡迎有問題的小伙伴加微信：yw5201a1?溝通交流。

關注公眾號：產品劉??可獲取大禮包一份。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的产品经理必须要掌握的12种思维模型的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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