實施工程師——實施中最核心的問題是什么呢？

本文直指問題核心，那就是【基礎數據】

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基礎數據

以上是在百度上獲取的【基礎信息定義】，那么，在軟件項目當中的解釋就是【軟件的基礎操作數據】，那我們用一個非常經典的案例來說明一下：

例如：中石化的ERP項目問題

中石化于2000年初開始制定中國石化ERP總體規劃，努力構架從上到下、集成一體化的中國石化ERP系統的推進策略。中石化集團已經完成近70%的ERP系統實施工作。2004年年底，中海油宣布集團整體實施SAP ERP系統項目正式啟動。很早就提出信息化建設“六統一”的中石油集團也開始了ERP系統的招標工作。由此可以看出，中國三大石油巨頭已經對管理信息化有了更深層的理解和更為迫切的需求，建立與完善各自管理信息化系統的工作正在轟轟烈烈、有條不紊的進行中。
無論是案例中的麥德龍還是三大石油巨頭，亦或是其他一些公司，他們其實都在不約而同地做著同樣一件事情，那就是信息整合。眾多企業之所以熱衷于此并非盲目追隨潮流，而是緣于整合信息、消除“信息孤島”的迫切需要。這種需要的存在是出于信息傳遞系統對于現代公司獲得生存發展的極大重要性。信息不充分導致的信息經濟學所關注的逆向選擇、檸檬市場等問題，在企業內部就會表現為治理機制失調、管理混亂、決策空虛。曾有人把企業的信息流比喻為人的神經系統，那么不難想象如果“神經系統”處于癱瘓，公司的生存發展將會何等艱難。
既然市場有如此強烈的需求，那么信息應用技術的提供者們自然不會視機會如浮云，必將開發相應的應用軟件系統來迎合市場。一時間，各種系統層出不窮，技術手段也日漸純青。一方面是企業的苦苦訴求，一方面是信息技術供應商的殷殷回應，似乎信息整合已經萬事俱備，剩余的工作就是順利地將信息整合工作付與實施了。
然而，也就是這個看似最簡單的環節，卻同時給企業和項目實施團隊帶來了諸多的煩惱。同時，也導致了信息整合的成功似乎近在眼前，卻又遠在天涯。據國家經貿委經濟信息中心和每周電腦報社對近800家企業所做的調查結果顯示，近50%的企業稱信息整合化效果不明顯。
那么，究竟在實施過程中出現了什么問題，讓信息整合一而再、再而三的止步于最后關口？
在此，依據我們以往信息整合實施的經驗來看，失敗多因在經營分析、對標、數據整合三個環節存在問題甚至缺失導致，本文將從數據整合的角度展開分析，列舉在實施過程中經常遇到的三個數據實施的問題，并提出我們對問題的分析與解決問題的思路，希望關切這個領域的同仁們可以共同思考。

企業內部管理粗放，造成基礎數據難以尋獲，從而導致實施在開始階段就舉步艱難。

1、問題陳述

對于任何一種版本的信息整合系統，在項目實施的第一階段（系統實現階段）都要進行基礎數據的錄入工作。然而，項目實施方也往往從這個階段開始就要接受挑戰了。相信有過整合實施經歷的讀者對以下兩個事例并不陌生，因為它們在項目實施中非常普遍。

例1：在對生產型企業進行系統實施時，必然要涉及到設備編碼數據的錄入。然而，許多企業并沒有對他們的設備進行統計編碼，那么項目實施方則很難進行下一步的工作。

例2：任何系統實施中都首先要對不同使用者設立不同的權限，這就需要企業的人力資源部門向項目實施方提供完整的員工崗位分配表、崗位說明書與職責說明書。而當項目實施方要求企業遞送這些文件的時候，人力資源部的回答往往是“我們沒有這些東西，給你們一張員工工資表，將就用吧”。這樣一來，系統權限的設置必將混亂，也勢必影響到系統應用的最終效果。

像上面這種例子在實施項目中還有很多很多。其實，它們反映了同一個問題，即準備錄入的基礎數據難以獲尋的問題。搜尋不到基礎數據，實施的第一步工作就無法得到開展，項目也從一開始就被籠罩上了失敗的陰影。

2、問題分析

問題總是表面化的，如同冰山一角，其背后的產生原因才是深層次的。這一問題其實是企業管理不細致的表現，根源在于企業在發展過程中忽視了管理模式的更新與細化，沒有形成制度化、標準化的管理模式。

當企業規模小的時候，管理和經營往往依靠領導人的個人能力。大部分日常管理工作是對已經出現的問題進行解決。而當企業規模壯大以后，管理層往往仍然延續舊有的管理思想與習慣。我們不難想象用管理十幾個人的方法和手段來管理上百人、上千人的企業會出現怎樣的后果。這種管理落后會表現在企業運營的各個方面，而基礎數據不完善就是其表現之一。

3、解決思路

①項目實施方通過事實陳述、案例分析等方式向企業高層表明企業存在的問題及危害性。

②向企業高層推薦相關培訓課程，建議企業聘請專業咨詢公司。

從這個案例就很明顯看出實施過程中的問題，那么很多時候實施工程師就得用一定的耐心去和操作人員對接，要想持續的讓對方使用你家的產品，那就得把他們企業的數據綁定到你加產品上。這才能持續。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的实施工程师——实施中最核心的问题的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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