眾所周知，開源項目對軟件發展來說至關重要，但仍有人認為用開源項目來賺錢是對開源項目的一種褻瀆。

HashiCorp聯合創始人兼 CTO Armon Dadgar、Databricks CEO Ali Ghodsi 和 a16z 的普通合伙人 Peter Levine 齊聚一堂，詳細闡述開源項目變成商業項目的必要性。

本文講述開源開發者最關心的幾個問題：如何開始一家開源公司？如何從管理開源社區到商務化？在開展業務時如何保持社區參與度？Sass 提供了哪些新的機會？

作者 |?Ali Ghodsi、Armon Dadgar等

譯者 | 明明如月，責編 | 王曉曼、伍杏玲

頭圖 | CSDN 下載自視覺中國

來源?| CSDN（ID：CSDNnews）

以下為譯文：

如何開始開源公司？

Das：縱觀開源代碼的發展史，如何用開源代碼賺錢一直是個有爭議的話題，眾說紛紜。請問 Ali 和 Armon，你們是如何看待開源項目商業化的？你們選擇將開源項目商業化的原因是啥？

Armon：我們開始時并沒有打算把開源商業化，在我們看來，DevOps 工具在云基礎架構中配置內容方面存在明顯的市場空缺。如果只支出卻沒有盈利，就很難成就大型的可持續項目。

如果你還是一名大學生，或許會有一些獎金可以支撐你的開源項目。又或是兩三個人在周末搞的一個業余小項目。但是如果你想解決一個難題，就需要有一個由幾十人、幾百人、幾千人組成的團隊。這時你需要考慮盈利和創造營收來賺取利潤。否則，意義不大了。

“我們對科技充滿熱情，對未知世界充滿期待，期望堅持下去”。想要長期運作開源項目下去的唯一辦法就是盈利。

Ali：作為一名學者，我們通常會通過發論文來提高影響力。有一次軟件研發出來，但大家卻不想用。我們幾乎找遍了如 Cloudera 這樣的公司，我們說“請試試我們的軟件，體驗下并給些反饋”，但是他們都拒絕了。

他們說“你這項目主要是為了學術研究。我們沒啥興趣，如果參與項目的博士生都走了怎么辦？”

因此當我們想要銷售的企業級軟件，都被大家拒絕了。

2013 年，我們想“如果我們真的想要成功，真正讓這個項目起死回生的方法就是開始切實地做出改變”。

Peter：那你們后來是怎么做的？

Ali?: 把實習生派到這些公司去，咨詢他們使用我們的軟件，但最終失敗了。2013年，我們成立了自己的公司，開始行動。此時，我們并不認為盈利是頭等大事。

所以在 Databricks 成立的頭兩年唯一的目標是讓 Spark 和軟件全球普及。

Das : 你選擇走出去創辦一個商業公司，你是如何讓社區的人支持你的工作？

Armon?: 對我而言，要有一個清晰的產品管理框架，不要讓社區的人覺得你是隨便選了一種發展方式。

當你發展到要面臨復雜的組織性問題，如提供具有基于角色的訪問控制；提供要審核日志記錄；需要符合PCI，ISO和SOC的規定，如果遇到這些問題，你的業務可能做到了全球前 10,000。你已經不是一個中小規模的企業。

我們劃清了界限并向社區表達觀點“這些事挺贊，更趨于企業化”，用我們產品的企業愿意為此付款。你作為一個使用方，你并不需要關心安全設計集成，這不是你需要關注的問題。

如果你能清楚地表達出自己的看法，并嚴格遵守，那么社區的人就不會覺得自己被忽悠了。他們不會認為自己變得沒啥價值，因為不存在這個問題。

Ali?: 我和你們有所不同，你們的做法比我們要聰明多了。我們沒有認真考慮過這些問題。我們只是想讓 Spark 成為一個全球流行的開源項目，所以我們就將開源進行到底。當時還有些沮喪，因為沒啥人愿意用。

我們充滿了各種恐懼、不確定性和自我懷疑，我們擔心自己的技術不能適用各種場景。它只能在內存中工作，而不是磁盤。頭三年，我們唯一的目標就是被領選用。我們并不在乎收入，所以剛開始三四年只有一百萬的收入。我們只有一條路線——管理好社區。

2015年，我們終于等到曙光：成千上萬的開發者在貢獻代碼，社區變得比我們想象的還要大。我們之前一直默默無聞，但此時這個項目開始變得流行起來，我們開始思考如何讓項目盈利。

從純開源社區，開始走向商業化

Das : 你能重點聊聊 2015 年的情況嗎？社區開始變大，你就開始思考商業化這個次要路線了嗎？你關注的內容有啥變化？

Ali?:?那些曾經說“我們不想要你的東西，你的東西就是垃圾” 的人，在 2015 年他們都開始接受了我們的產品。他們開始說“我們是使用 Spark 的公司”。

我們想“好吧”。

每個人都在使用 Spark，他們在為 Spark 爭功，而我們還是一個不知名、僅有一百萬收入的小公司。

我們不得不開始思考該怎么做，我們開始關注產品管理，去傾聽客戶的真正需求，了解真正能夠幫助企業客戶成功的東西。

我們意識到開源項目本身只能達成幫助企業成功的其中一小部分。因此我們開始著手去實現開源項目無法實現的那一部分——為企業提供托管解決方案。從 2016年開始，我們開始側重商業化部分。

開源社區如何處理競爭對手的關系？

Das : 我認為開源社區比較有趣的一點是，你不是唯一一個貢獻代碼的公司。你是如何處理和這些競爭對手之間的關系？

Armon?: 如果你是一個項目的核心成員, 你就擁有著一些優勢：可以選擇從項目fork 一份源碼，開始貢獻代碼。但是很多人會問“為什么要選擇你的版本而不是 HashiCorp 的版本？” 他們既是源碼的貢獻者，還是項目的締造者，他們是控制路線圖的人。

所以，你可能會留意到一些開源項目會很快被拋棄，因為已經有一個成熟項目精神中心和成熟的運作方式，其他人再創建社區就變得非常困難。所以我認為這挺難的，很多人并沒有注意到這一點。

Das : Ali， 你提到其他競爭對手同時開始和你們競爭，你們的社區表現如何？如何讓人們認識到你們更有優勢？

Ali：這里我提一個非常有爭議的觀點：大多數開源項目實際上都是由一家公司主導的，確實會有一家公司為該開源項目做貢獻。

事實上，大多數開源項目非常脆弱。如果你仔細觀察就可以發現，很多開源項目只有五六個人維護，這幾個人還都來自一家公司。

也有一些反例。如 Hadoop 由兩家公司主導，這樣很容易造成混亂。他們經常“打架”，其中一個人會向項目中添加代碼，另一個人會刪除它，然后另一個人會將它添加回去。Kubernetes 由谷歌和紅帽兩個公司維護。所以，通常一個開源項目只有一個或兩個公司主導。

當有人說“我們也提供 Spark 服務”時，實際上他們并沒有做貢獻，只是拿來賣錢而已。

他們只是進行了一些封裝，在 HashiCorp 的案例中，他們是唯一真正的貢獻者。如果你去 GitHub 上對貢獻和提交進行排序，你會發現絕大多數代碼都是? HashiCorp 公司的人貢獻的。

Peter?: XenSource 也類似，很多人會去查看代碼，也可能會添加一些注釋之類的。但是從整體上來看，真正能夠做到創造性地改進的人很少。事實上，雖然公司的規模不斷擴大，但是只有核心團隊更懂 XenSource。

Armon?：幾乎我們的所有產品都區分出核心和邊緣部分，如果去看下貢獻圖表就可以看到核心就 5個、10?個、20 個人干了 99% 的核心任務。

像 Terraform 這樣的項目，邊緣部分會有很多貢獻，通過將這些邊緣部分整合到一起構成了無限可能。大概有 20多核心貢獻者，2000 多邊緣貢獻者。對普通開源項目參與者而言，圍繞核心可以去開發一些算法或插件，由于處在邊緣，很容易做一些貢獻，不必苛求自己要成為核心專家。

Peter?:? 和上面所述的很多公司之間相互競爭的情況恰恰相反，我想說的是開源代碼退化的現象。OpenStack 就是一個很好的例子。每個公司都有自己的版本，添加自己的東西，他們之間沒有太大一致性，這個項目就缺乏主導者。

Das : 那么你是如何管理社區，讓社區成員之間互動？

Ali?:? 你經營了一家公司，有自己工程部和產品來創造讓客戶驚艷的產品。其中一部分恰巧是開源的，我們分出一部分精力來管理社區，給他們發展路線圖。

但是 Databricks 本質上是一家專注軟件開發的軟件公司。公司的一部分代碼恰好是開源的，這有助于我們盈利，并在競爭中處于領先優勢。因為客戶們都說“是你們創造了 Spark”。

這家公司通過創造令人驚艷的軟件來從企業客戶那里賺錢。

如何拿捏開源和不開源業務？

Peter: 對于哪些要開源，哪些不開源，你們有沒有自己的方法論？隨著時間的推移，這種觀念是否會保持一致？對于每一個正式版的推出，會不會有什么爭議？

Armon：我們認為問題在于技術復雜性和組織復雜性兩個方面。如果我們解決問題的阻力在于團隊，比如網絡和安全運維的沖突，那么就需要進行協調。或者你在安全小組之外組建一個 PKI團隊。這些都是企業關心的事情。我們正在解決的核心技術問題需要關注這些嗎？我們需要關注的是開源項目！

Ali?:Sass 軟件和類似紅帽這種公司以及本地化服務有很大的不同。對于 Databricks 而言，這種差異是非常大的。因為我們是一家 Sass 公司，我們客戶并不關心哪些是開源的哪些是不開源的。

如果我們是本地化服務公司就完全不一樣了。但因為我們在云端，他們只是從我們這里租用服務。他們沒有試圖運行我們的軟件，只是租用而已，他們還要為這項服務付租金。他們只是想在云端工作，我們為他們管理云端。

如果有其他人能提供和我們相似的服務，就會產生一些競爭。否則，我們的客戶不會太在意這些。最佳的一個案例就是AWS，AWS客戶從來不會問“ EC2是從亞馬遜開源的嗎？S3 是亞馬遜的開源項目嗎？Redshift 是亞馬遜的開源項目嗎？”

所以當你租用云端服務時情況完全不一樣。因此我們不太擔心哪些是開源的，哪些不是開源的這件事。

Armon：我對你上面的看法非常感興趣。我們還處在 1.0 階段，而你們處在 2.0階段。我們只是一個桌面軟件提供商。

Ali?:? 這是為什么我們不希望在 Databricks 上進行本地化的原因。我們不想擔心這個問題，你只需要在云端從我們那里租借服務即可。它的靈感來自于亞馬遜的商業模式，而不是紅帽公司的模式，紅帽公司的模式存在于本地端，我認為這樣更難賺錢。

和云廠商的關系

Das : 剛才談到了云服務商，你提到了亞馬遜云服務（AWS）。Peter 講過 “我們可能對這個威脅有些過于敏感了”。你是否同意這種說法呢？

Armon?：我認為這取決于你運行什么類型的軟件。云服務會非常關注這個問題，其他類型的軟件服務則可能不太關心。

HashiCorp 工具，如 Terraform 允許你使用更多的云服務。從這個意義上說，任何能讓你構思出更多云的東西都是好的。

他們不在乎你是在運行 Windows 還是 Linux 系統，他們也不關心你想干啥。就這點而言，選擇 Terraform、Consul 、Vault還是自己搞重要嗎？在 Amazon 中新增兩個節點，幾乎可以忽略不計。

由于管理工具屬性，它很難直接賺錢。其它只是對基礎設施的包裝而已。要看你處于什么位置，云服務能否滿足你的訴求。你們的案例非常典型。都非常依賴計算、網絡和存儲。

Ali?: 客戶用到的 CPU 時間、網絡、存儲就需要給云服務提供商付款，我們只靠軟件賺錢。

我贊同 Peter 的看法。我注意到社區和媒體對這個問題的描述有些差異。有大批的本地服務運營商、獨立軟件提供商，初創時都會遇到我們這樣的情況。他們參與一些成功的開源項目，他們的客戶向云上轉移。然后告訴客戶“我們也會在云端提供服務”，于是就開始提供云端服務了。

事實證明，提供云服務實際上是極其困難，需要很多年才能做好。

我們從一開始服務就在云端，這樣更能夠給客戶帶來價值，客戶也愿意為此付費，我們的服務在云端運行的挺不錯。

舉一個例子，有一個叫做 Delta 的專有產品，在過去的幾年里被廣泛使用。它是完全專有的，我們決定今年將其開源，使用完全自由的開放許可證開放源碼。如果你知道如何運行云服務你就不需要害怕，也不需要害怕云服務供應商。但是運行云服務其實是很困難的。

SaaS 模式一直有很多困難。這需要很長時間才能做好。

當我們開始將其商業化時，你告訴你的工程師，“你能負責這個傳呼機嗎？如果事情搞砸了，我可能得在凌晨 3 點叫醒你。”

他們說“我不想。”

你卻要說：“你必須在凌晨 4 點到 6 點之間起床，如果出現停電或安全漏洞等情況，你就要負責。”

這是我們不得不面臨的問題，本地化服務提供商卻不必這樣。但我們卻不得不告訴我們的工程師，“請隨時待命，這就是拿你這么多錢要付出的代價”。

Armon：我想到了一個有趣的類比，曾經時代的重心由硬件向軟件傾斜。硬件公司變得很難過，從根本上說，如果他們的核心競爭力是硬件，它不能很好地將硬件優勢轉化為軟件優勢。當你想變成一個軟件供應商，就必須具有編寫和開發軟件的核心能力。這是完全不同的技能。

當你想從一個軟件提供商變成一個 SaaS 服務提供商時，實際上你的核心競爭力也就蕩然無存。

Peter?: 在我看來，兩點兼顧很難。許多創業公司都傾向于兩者兼顧，這樣我們就有了更多的機會。

“客戶遇到任何場景都可以從我們這買，對吧? ” 但前面你們也已經指出了，作為一個大公司，兩者兼顧是非常困難的，更不用說作為一個創業公司了。

Ali?:? 媒體也有一些誤解，他們說，“這些大的云供應商，他們只是拿了別人的開源軟件，沒有貢獻任何東西，只是包裝了一下而已。”?

他們忘記告訴你的是，他們非常擅長云端服務，幾乎沒有其他人能做到這一點。這真的很難。他們因此得到了豐厚的報酬。這就是媒體選擇不去報道的部分，因為如實說就沒啥看點了。

Das?: 這說明了一個事實，開源公司和云供應商之間的關系比我們在媒體上看到的更為微妙。你是如何看待其他開源公司在云供應商關系或其他圍繞開源的合作關系中的細微差別？

Ali?:? 可以考慮一起合作，他們是非常好的合作伙伴。我們與微軟、亞馬遜和其他云供應商保持著良好的合作關系。

將本地工作負載都轉移到了云端，有很多市場份額可以爭取。弄清楚云供應商擅長什么，讓他們在自己擅長的領域增值。尋找云提供商沒看到的增值點，你可以專注去做這一塊，然后與他們合作。如果你能做到這一點，就可以達到雙贏。

我認為一個人必須弄清楚如何讓團隊與發展階段保持一致。我認為很多大公司所犯的一個錯誤就是他們沒有調整他們的銷售團隊模式，使之與大公司的團隊模式相兼容。

就 Databricks 的運作方式來說，我們的客戶會得到兩張賬單——一張來自云供應商，另一張來自我們。他們從云供應商那里得到了硬件存儲的賬單，還從我們這里得到了軟件的賬單。他們從云供應商那里得到的其他賬單實際上還包含云提供商公司銷售人員的銷售分成。因此，云提供商很喜歡我們，他們在各個領域都與我們合作。

如果我們改變定價模式讓他們沒得賺，那么他們就會開始討厭我們，會想辦法阻礙我們的發展。一些公司還沒有意識到這個微妙之處，導致他們與云供應商之間的競爭非常激烈。我們就沒有這個問題，云供應商對我們非常友好。

開源項目商業化的四個階段

Das?: Peter 分享了從開發者社區管理，到產品管理，再到領導者和銷售開發，然后到銷售的四個階段。這對你有什么影響？和你有哪些不同？

Armon：我認為它經歷了 Peter 設計的階段。在產品市場適應的早期階段，很多都是關于開發者的倡導，建立社區等。

當你進入可重復的銷售周期時，只有當你在產品管理和產品營銷之間有一個緊密的契合，“我們提供給客戶要求的功能”的階段進行一次整合。

當你開始擴大規模時，你會進入第三、第四階段，以便真正能夠擴張，并將云合作伙伴作為你渠道的一部分。

我們經歷的唯一稍有不同的事情是在第 4 階段，你提出的是從SaaS 自助服務開始，然后進入部門、企業。對我們來說，情況卻恰恰相反。

我認為出現這種情況的原因是我們處于 1.0 階段和 2.0 階段之間。

Peter?: 這取決于你實際上賣什么產品。你的價值可能不會對一個用戶產生影響，在這種情況下，我想澄清的是，你的發展線路和我們不同，可能是你們的產品就不支持這種發展線路。

許多公司首先從地推開始。前面講的只是一種典型案例，不是每個公司都應該這樣。

Armon：你有自己的邏輯框架，你會區分哪些屬于開源項目，哪些屬于企業。正如我前面所描述的那樣，我們的區別是比較強調個人的發展。開源對企業又會帶來什么促進作用呢？

由于我們的產品的特點各不相同，我們很難提供自助服務模式。

Peter?: 沒有自助服務。這都是免費送的。你可以看看底部的曲線，這是開源的曲線。

Peter：不管 Y 軸代表啥，“這并不是每個客戶的付款金額”，在此基礎上建立自己的收入模式。

Armon?：對我們來說，一旦你承認這就是分水嶺，從企業這邊開始就是明智之舉。

Ali?:? 在 Peter 2013年寫的一篇文章，也就是我們創建Databricks 的同一時間，他關注到了了紅帽模型和 SaaS 模型之間的巨大差異。這引起了我們的強烈共鳴。我們真的認為本地服務、紅帽的開源模式已死。我們瞧不上它，我們不想關注它。

我們認為 SaaS 模式非常強大。這很有先見之明，因為 2012 到 2013 年的亞馬遜云服務（AWS）并不像今天這么大。現在它爆發了，燃爆全球。

所以我同意這一點，我想強調的是 SaaS 和非 SaaS之間的差異會產生巨大的差異。我認為如果你不是 SaaS 模式的話，客戶流量會更大。我認為凈增長率更低，如果你不是 SaaS 模式，情況會變得不樂觀。

我給你們舉個例子，有個開源軟件供應商，開源軟件實際上有兩家公司在爭奪它。他們都有該開源項目的代碼貢獻者。其中一個在本地上運行，并提供支持和服務。幾年后，客戶會保留這個軟件，因為它是免費的，但是后來他們可能會遷移，并從其他更便宜的供應商那里得到技術支持。

這是 SaaS 服務無法做到的。如果你不想和我們簽合同，我們會關閉這項服務。你就不能再用它了。

他們會選擇更便宜的供應商，幾年后他們甚至不愿意和更便宜的供應商續約，因為他們會說，“我實際上雇了你的技術支持人員來我的公司。所我再也不需要從你那里買任何支持了。”使用 SaaS的話，你不能這樣做。因此，客戶流失率最終會降低，擴張速度更快，情況會好很多。

Peter :? 我認為這非常有意思。所有的軟件都先被研發出來，我們可以更換運營商雇一個全職的人來進行技術支持。那個時代就是這么做的，這就是開源項目和專有項目的區別。

Ali?:? 開源后軟件本身沒有任何內在價值，任何人都可以下載。

這些公司的價值是技術支持和服務，這些很快就商品化了。歸根結底，就是誰能最有效地做到這一點，誰就能最有效地盈利。

Armon：還有其他像紅帽這樣的公司，他們有規模優勢。

Peter?: 沒錯。這就是他們的附加值。這樣做的確具有規模優勢。

Das : 對于那些不熟悉 2013 年那篇文章的讀者，你能不能給出一個簡短的介紹呢？

Peter?: 這個博客的標題是《為什么再也不會有另一個紅帽子了》。對于 Ali 的觀點，當時的支持模式是相當不完善的。考慮好開源的服務模型，托管服務更容易發現市場價值。

紅帽有足夠的規模和能力去做這件事。不要誤會我的意思，紅帽是一個偉大的公司。對于創業公司來說，要復制他們所做的事情是非常困難的，因為他們的附加價值就是規模。創業公司做不好的事情是規模，因為你沒有錢去做這件事。在這個層面上，它是適得其反的。

Armon?：這就像試圖在分銷領域與寶潔公司競爭一樣。

Peter?: 沒錯，作為創業公司，你不能這樣做。

Ali?:? 軟件即服務還在進一步扼殺這種商業模式。紅帽的特別之處在于，在所有出于某種原因而存在的開源公司中都會存在很多競爭，它最終發展成了壟斷公司，沒有經歷任何激烈的競爭，這對開源軟件來說不合常理。因為這個軟件沒有任何內在價值，你最終會得到大量的競爭對手，這使得價格商品化并且降低價格。

現在有了云供應商，你就不太可能像他們那樣擁有壟斷地位，因為你剛剛發布的免費軟件，他們可以拿起來提供給客戶使用。所以正是因為這個原因，再也不可能出現另一個紅帽了。

Das : 你能給剛起步的企業家哪些實用的建議呢？

Armon ：跳過本地化，直接進入 Sass，才能自救。

Ali 所說的 SaaS 模式的優勢是非常真實的。Peter 所說的轉變非常困難的觀點，可以這么理解：如果你原本是沿著建立軟件能力的道路走，然后你想轉向 SaaS 能力，你會感受到這個轉變比較簡單。兩者是完全不同的技能，不同的實踐方向。所以你越早（初期階段）做到這一點，你的生活就會變得越簡單。你在一條路上走得越遠，這種改變就越艱難、越痛苦。

Ali?:? 我認為 SaaS 顯然是最好的選擇。我會選擇從 SaaS 開始，因為華爾街喜歡 SaaS，給你更高的市盈率，更容易得到更高的估值。

如果忽略這方面，你希望你的公司做什么？亞馬遜、微軟、谷歌這三家云服務供應商都有大約 1,000 億美元的市場。他們實際上有很多盈利點，但不是云業務。他們要么有一個廣告業務作為贏利點，或者他們有 Windows 或其他服務器業務作為贏利點。

底層沒有那么多東西，僅是有機器、存儲器、網絡、數據庫等而已。如果你能著眼更上層業務，那么你可能得到更多回報。

當你向上層發展，它變得越來越垂直。實際上可以打造各種類型的產品。云供應商不可能收割所有這些利好。他們可以進行一些控制和限制，但是他們只是完全擁有底層。越往上層就會越多的供應商。反之，如果我的說法是錯誤的話，那么整個地球上只有三家軟件公司了，這怎么可能。

所以選擇一個更高的著力點，競爭將大大減少。選擇做 SaaS，你可能會非常成功。

如何權衡學術界和開源？

Das?: 介紹一下你們的背景、開源的起源、學術界的情況。這兩者之間確實有著緊密的聯系。隨著開源軟件的商業化，這種關系是否會發生變化？學術界和開源這兩件事你是如何權衡的？

Armon?：學術界因為有政府的資助，學術界總是彌漫著“自由軟件” 的精神氣。你可以得到政府撥款用來搞這些東西。所以你很自然地可以把代碼貢獻出去，這樣其他人就可以享受你的成果，為其添磚加瓦。如果你從這個角度想，你就會認為軟件是免費的，其他人可以合作、擴展和融合。

基礎設施軟件很難在短時間內取得很大成果，需要花很多年來建造這些東西。想要真正讓它達到廣泛的可用性、可伸縮性等等，需要花費數年的時間。除了學術界，你還可以在哪些領域年復一年地做一件事情？在學術界，你有這樣得天獨厚的條件可以做到這一點。因此開發的最初幾年是在大學里進行的。然后它就變成了一個工業項目。但是在工業環境中，從零開始做一些東西是非常困難的。

Ali：我認為學術界有些錯位。我是個兼職教授，所以我也存在這樣的問題。但是我認為在系統研究領域，這有些錯位。對于學術界來說，可以徹底顛覆軟件行業的巨大機會。但是現實情況下，作為學者我們卻更關注能否在頂級會議上發表論文。

如果關注的焦點是突破你可以開發的軟件的界限，并用它來打破這個世界，那么所有這些擁有這么多學生的大學，只有五年時間來創建這個開源項目，可能會徹底打破軟件的運作方式。

伯克利實際上做到了，我們利用 AMPLab 和 RISELab 這樣的實驗室來推進這項工作。但這只是表面現象。

如果所有的大學都明白這一點，那么他們就可能也會用在軟件行業擁有一席之地。但是他們并沒有意識到這一點，由不同大學引領開源項目，可能成為軟件發展的未來方向，現在還不行。

開源未來

Das：開源的哪個領域對你來說最有吸引力？你認為哪些最有趣？

Ali:：我并不想簡單地這么回答：是數據和數據的價值和圍繞數據的生態系統。講解如何購買數據，如何利用數據，以及解釋數據的模型。

我們過去經常會思考硬件、軟件的一些問題。我認為數據將會是下一個熱點，很多人都說過，數據是一種新型能源。

但現在還處于剛剛起步階段，現在圍繞數據本身形成的經濟的早期階段。這正在變為現實，很吸引人。

我認為軟件領域的下一個趨勢是軟件免費。誰擁有數據和模型，就將具有競爭優勢。

Armon：我個人一直是個系統狂，我喜歡關注數據庫研究領域發生的事情。

RDBMS 已經盛行了幾十年了，隨著規模的不斷擴大，你不再會說，“好吧，讓我們把所有的數據放在一臺機器上”“ 我需要采用集群架構”。

如果我們考慮物聯網、邊緣、霧計算，有這些層次化的數據的概念，你可能有高帶寬，高吞吐量的云數據中心，然后透過 Akamai 或者 Fastly POP，然后傳到某人的家里，傳到你的手機上。

實際上如何設計系統能在全球范圍內協調和處理數據，更高的容量，更低的延遲，并能夠以一種更容易理解的方式進行組織呢？就數據管理而言，RDBMS 作為至高無上的地位最終會受到挑戰嗎?

Peter：開源最吸引人的原因之一是不斷有新的開源項目涌現。有數據顯示谷歌有 2000 個開源項目。所有這些公司都是建立在開源的大背景下，并且將這些開源項目推上市場，這樣做并沒太大戰略價值，這讓人難以置信。它帶來了大量的機會，我認為這些機會將會在未來主宰世界，這點很有趣。

注：此文表達的觀點引用的是個別AH Capital Management，L.L.C.（“a16z”）人員的觀點，不代表是a16z公司或其附屬公司的觀點。本文中包含的某些信息是從第三方渠道獲得的，包括從a16z管理的基金的投資組合公司獲得的。雖然這些信息來源被認為是可靠的，但a16z公司并沒有獨立核實這些信息，也不對信息的持久準確性或其在特定情況下的適當性作任何陳述。

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總結

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