技術(shù)架構(gòu)來源于人員組織架構(gòu)

過去兩年做了不少大型的中臺項目，什么是中臺？這篇文章就不多說了，自行百度一下，總而言之最后我得出了一個結(jié)論——企業(yè)什么樣的人員組織架構(gòu)就會什么樣的系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)。我們先以下一幅圖：

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• 第一階段：小型企業(yè)
  這個階段就是企業(yè)的初創(chuàng)階段。公司就幾個員工，甚至就老板一個員工，開發(fā)是他，銷售是他，人事是他，搬運也是他。這個時候需要配置系統(tǒng)就是典型的單機應(yīng)用，特點：簡單快速、易于開發(fā)、易于部署；重點是---省錢！

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• 第二階段：中型企業(yè)
  這個階段就是老板熬過了生存階段，開始有些小錢可以招聘員工，但這時沒算富裕，會在淘寶買些便宜的系統(tǒng)支持一下業(yè)務(wù)，自己的系統(tǒng)服務(wù)器擴容一下，從2核買到了4核
• 第三階段：大型企業(yè)
  這個階段老板正式暴富了或者拿到融資了，公司人員越來越多，有了部門的概念了，每個部門也需要管理，業(yè)務(wù)也需要更多功能模塊來支持，這時候我們系統(tǒng)就需要集群來支持更多的訪問量和業(yè)務(wù)量了，如下圖：

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• 第四階段：
  這個階段我就不多說了，整個公司至少拿到B輪或者已經(jīng)有三位數(shù)以上的員工了，也猜到我會說用微服務(wù)或者更高大上中臺的架構(gòu)。

前面說的都是些大概，我直接說我的案例吧，我在上一家公司（乙方）時候已經(jīng)做了不少中臺項目，自以為對這種架構(gòu)已經(jīng)有些了解了，直到遇到到了這家企業(yè)（甲方）實際做需求的時候才遇到這些坑。

真實案例

業(yè)務(wù)背景：
我們這企業(yè)主要做移動共享充電寶業(yè)務(wù)，和國內(nèi)幾大x電不一樣，我們是做國際化，需求方在日本、中國臺灣、泰國、中國香港地區(qū)，所以看起來簡單的租借邏輯變得異常復(fù)雜，因為僅僅是第三方支付公司就十幾家，支付方式積分、優(yōu)惠卷也十幾種。而且這也是一個國際化團隊，因為日本的需求非常特殊，所以他們有自己的開發(fā)，由于領(lǐng)導(dǎo)層原因而我們的核心代碼又不能給日本開放，所以每次上線都要有專人去拿日本方的代碼合并到我們master分支里面去。

犯下的錯誤：

• 為了做中臺，直接把負責(zé)每個地區(qū)的核心開發(fā)抽取出來做中臺
• 在沒有調(diào)理好開發(fā)的組織架構(gòu)前，直接安排開發(fā)任務(wù)

就是這兩個錯誤，導(dǎo)致我們的業(yè)務(wù)線在接下來一個月直接癱瘓，泰國、日本需求線全面告急；一個跟了我很長時間的開發(fā)兄弟直接跟我提離職；bug數(shù)量直線上升；產(chǎn)品總監(jiān)跑來跟說，再這樣下去，產(chǎn)品團隊就不玩了。
但問題又來了，中臺架構(gòu)如果不這樣做，讓不熟悉業(yè)務(wù)的人去做重構(gòu)我完全不放心，業(yè)務(wù)層給的壓力特別大，不然現(xiàn)有架構(gòu)支持不了幾大需求方的并發(fā)。
后面我發(fā)現(xiàn)是我方法論錯誤了，我沒有太多甲方的經(jīng)驗，那我應(yīng)該怎么做呢？后來，我把業(yè)務(wù)拆了出來進行了分析!

經(jīng)過討論和調(diào)研，每次新需求都離不開主要幾大的業(yè)務(wù)模塊開發(fā)：

支付對接業(yè)務(wù) 占比30%

機柜業(yè)務(wù) 占比20%

營銷活動 占比20%

代理合作商 占比10%

日常報表 占比20%
于是我對組織架構(gòu)做了微調(diào)

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不知道有沒有發(fā)現(xiàn)我把組織架構(gòu)從業(yè)務(wù)線拆出來以后，我的中臺架構(gòu)，自然就出來了，過程中我沒有重構(gòu)過任何代碼，只是慢慢把業(yè)務(wù)從業(yè)務(wù)線剝離出來，增加了一個接口層，而且?guī)缀鯖]有增加過多的代價和成本，這就是我的結(jié)論，改變技術(shù)架構(gòu)首先解決組織架構(gòu)。

原文鏈接
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創(chuàng)作挑戰(zhàn)賽新人創(chuàng)作獎勵來咯，堅持創(chuàng)作打卡瓜分現(xiàn)金大獎

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的重构技术架构首先解决组织架构的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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