回顧華為公司30多年的發展歷程，可以看到“灰度之‘和’”（簡稱“灰度和管理”）是貫穿其創業、發展和國際化經營的管理哲學。但關于“灰度和管理”，聽過的人可能很多，卻鮮有人真正了解。

下面就請北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花老師為大家深度剖析華為的灰度和管理實踐。

作者：陳春花

來源：管理的常識

（ID：Guanlidechangshi）

“灰度和”管理主張在企業經營管理中對各種經營管理要素、資源、環境和活動不能做“非黑即白”“又黑又白”的簡化處理，而應當從和于產業（競爭）大勢、和于企業愿景、和于多元利益的訴求出發做出動態平衡、可執行高績效和富于彈性的經營決策和管理運作。

在灰度“和”的管理哲學之下，華為公司引入、創造并實施了諸多“多變但管用”的管理方略，例如：

通過推行競爭性薪酬、三次員工持股（配股）激勵、任職資格制度、末位淘汰制度、干部選拔制度、新人導師制度等制度，公司充分激發了員工的“主人”行動力和集體合作意識。

我們將從“和、變、用”三方面進一步分析華為公司的灰度和管理實踐。

聚和興利的“和”管理

▼堅持異質糅合“拿來主義”原則

以任正非為代表的華為管理團隊并不迷信某一種或某一派管理思想和方法對華為成為世界領先企業的作用和價值，他們更愿意相信并踐行“異質相和，華為所用”的“灰度管理”，“管理上的灰色，是我們生命之樹。

我們要深刻理解、開放、妥協、灰度”。

這種管理理念是對市場、戰略合作者、客戶甚至競爭對手所采用的一種寬容、柔性和彈性的經營方法。

任正非強調東方智慧固然重要，但要實現華為的國際化，必須實現“道術合一”，必須超越管理的“體用之爭”，而不是爭論所謂的“中體西用”、全盤西化。

應按照有利于華為長期戰略發展，“糅合”東方和西方先進的管理理念和技術方法，在繼承的基礎上變革，在穩定的基礎上創新，堅持原則和適度靈活相結合來處理企業中的各種矛盾和悖論。

▼建立客戶價值導向的集成協同價值鏈利難以實現商業價值

華為公司從世界優秀的公司，如IBM、摩托羅拉、愛立信、朗訊、思科等的比較中找到了答案：

資源運行效率低浪費大、組織官僚化造成的信息阻滯和執行不暢、研發生產“聽不見市場的‘炮聲’”，導致企業的經營要素不能“和諧同步”，企業的經營與市場變化不能協調同步。

這種“失和”在企業經過一個高速發展期之后必然顯現出來，成為企業成長的“瓶頸”。

1998年，華為從業務領域開始引入IBM公司咨詢團隊，啟動了大規模的“集成化改造”，“削足適履”以換來系統的和諧運行。

堅持圍繞客戶建立整合的流程價值鏈，使參與研發、中試、產品設計、生產、營銷和工程方案的所有人員都始終圍繞為客戶創造價值的宗旨展開工作，他們不再是公司組織各個相互分割的“職能/業務部門”，而是一個流程團隊，為實現項目和產品的商業價值進行“和而不同”的合作。

如果某個客戶訂單或產品價值得以實現，服務于這一運營價值鏈的各個流程都將從中獲利；

反之，如果訂單損失或產品銷售不利，則每個流程也要承擔相應的經營責任。

集成化的流程管理大大降低了“科層”“人治”給公司運營管理帶來的“機會損失”和資源內耗，所有資源能夠“聚和”一致地對接市場變化、客戶需求和市場競爭，所有經營資源傾聽市場呼聲，聽命于流程規范，這為華為國際化并建立全球管理體系奠定了基礎。

▼化異求同，“利出一孔

任正非在創業之初即堅持華為公司是全體員工事業和利益共享的平臺，公司創業時六人持股，1990年實行員工全員持股制度。

后來建立了更成熟的基于業績和貢獻比例的持股制度，解決了許多公司沒有解決或沒有做到的讓“知識和貢獻”獲得公司應有的“剩余索取權”的問題，凝聚了人心。

在華為，學歷、專業背景、工作經驗、職務等不是評價員工差別尤其工作業績的重要標準，所有在項目和團隊中工作的員工都必須放下這些“包袱”，能否將頭腦中的價值提煉出來，在團隊合作中做出確實的業績，才是工作報酬和職務晉升的重要依據。

更為重要的是，華為為能夠使全體員工利出一孔、通力合作，激勵集體奮斗，破除“搭便車”現象，推行了“利益鏈帶制度”：

第一，完不成績效承諾的主管降職或免職；

第二，副職不能晉升為正職，把副手跟主管綁在一條船上，所以他得跟主管肩并肩一起奮斗；

第三，這個部門所有員工不能加薪，又把員工綁在一條船上；

第四，從本部門調出的員工降職使用，讓員工沒有退路。

自省日新的“變”管理

變化或革新，就應保持天天新，在革新基礎上還要每日有更新。

“自省日新”指的是企業家和經理人要時刻保持對企業內部經營管理和外部經營環境的警醒和危機感，保持對自身經營管理行為的“自我糾錯和危機存在感”，不滿足于既有管理創新的成績，不斷進行改進，以日積月累的小改進促進大創新。

簡而言之，就是用“戰戰兢兢”的成功促進企業不斷地新陳代謝。

華為公司的經營管理堅持“壓強”原理：

即在選定的經營方向、競爭領域和重點項目上，集中“優勢兵力”，讓最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務，按照超過主要競爭對手的強度配置資源，投入經營資源要素，并將來自市場一線的競爭壓力和企業目標壓力層層傳遞到公司的各個部分，從而促成其在選定領域、方向和項目方面的競爭“優勢”的突破。

最后，華為堅持以“小改變”成就大目標的“漸進式”創新方法。

華為公司雖然贊同創新變革是保持公司競爭力的關鍵，但不支持盲目創新，不把創新炒得太熱，并且認為要把模仿引進和自主創新結合起來，做企業不是做科學研究，追求的是創造商業價值。

一方面，在企業技術乃至管理模式提高方面，為了縮小和競爭對手的差距，華為主張“拿來主義”的“請進來”戰略，將購買核心專利和自主創新相結合，力圖在產品的工程設計、工程實現方面有所突破創新。

另一方面，在支持員工創新方面，華為貫徹“小改進大獎勵，大建議只鼓勵”的方針，華為一直堅持通過持續改進、不斷改良來推進變革創新而不是盲目變革、多頭出擊、“組織清洗”這種轟動式的創新。

華為公司反對員工心存高遠地站在山頂上看未來，只要員工在崗位工作范圍內不斷有改進和提升，自覺彌補每個缺陷，而不是只提大的建議就能為公司做出重要貢獻。

執兩用中的“用”管理

理想主義可成為鼓舞公司前進的夢想，但這一夢想的實現則必須立足于“實用主義”的戰略和行動。

華為公司長期堅守管理的實效原則。

在吸納先進的管理理念和方法、創新戰略經營方面，長期貫徹根據“司情”、目的與效果來選擇和評價管理思想、技術和方法，不追求新穎時髦、特色個性的管理做法，更不隨波逐流、“從眾”經營。

以華為企業文化建設為例，華為不做“墻面企業文化”，而是請來專家在全公司范圍內經過全體員工三年的長期爭論和修改，最后形成了《華為基本法》。

這三年的起草爭論的過程，也是企業文化的“內生”“塑造”和“內化”的過程。

《華為基本法》公布之時，企業文化已經在全體員工的精神和行為中扎根落地，真正使企業文化成為公司持久競爭力的核心能力。

其次，華為在企業經營的戰略選擇和組織管理完善上堅持“適用”的原則，從現實出發，“摸著石頭過河”。

在研發創新方面，不追求為技術創新而創新，而是追求市場驅動的創新和領先對手“半步”的創新，只有“讓客戶驚嘆，讓對手信服”的研發創新才是華為“適用”的研發模式。

華為針對困擾電信運營商的多路線網絡演進帶來的多設備、多網絡交叉運營的管理難題和成本攀升，在業界首創性推出SingleRAN解決方案，完美地解決了上述問題，并能實現面向未來網絡發展的平滑演進。

方案一經推出即獲得包括中國、比利時、拉美、加拿大、芬蘭等國家和地區運營商的歡迎。

在市場開發上，華為公司的營銷戰略采用了“農村包圍城市”的市場競爭模式：

規避國外品牌的競爭鋒芒，通過農村、三四線城市、發展中國家等大品牌相對忽視的市場經營獲得充足的資金流，然后投資于技術和產品突破，以反攻國外知名通信品牌占據的主流市場。

事實證明，這種商業戰略非常有效：

1993~1997年，其國內營業收入連年翻番，從4.1億元上升到50億元，成為當時國內第一大通信設備公司；其海外經營自1996年開始起步，從舉步維艱的幾百萬元，發展到2011年為超過140個國家和地區提供通信產品和解決方案。

又如華為的“壓強管理”原則也是“適用”并“管用”的組織管理工具。

華為公司十分清楚，作為通信行業的后起之秀，無論是在品牌、技術還是人才方面，都無法和通信行業既有的跨國公司比拼。

公司在生產要素資源上更是捉襟見肘，要追趕這些領先企業并超過它們，光有“愿景”和夢想是不夠的，為了能夠和這些大牌公司直面競爭，就必須集中資源在某個領域以“雷霆萬鈞”之勢獲得“不對稱”優勢，從而建立自己在通信行業的競爭位勢。

以在C&C08萬門機上的開發為例，華為采取了“壓強原則”，將所有研發人員都投入到了這項產品的開發上。

華為原本在2000門交換機的研發上落后于主要競爭對手，但通過在萬門機上集合優勢開發人員集中攻關，華為比競爭對手提前幾個月開發出了功能和質量都得到有效保障的C&C08萬門機，并利用這幾個月的時間差打開了城市通信市場。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的深度剖析华为的管理哲学（建议收藏）的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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