另類資產管理體系下的信息化建設，或許是小眾領域中的更小眾話題，但仍值得討論。很多基金公司、投資公司或資產管理公司都搭建了各種大大小小的應用系統，如OA系統、財務系統、CRM系統等，但對于上系統的價值，不僅很難量化評價，有時也會對一線用戶造成困擾。

究竟另類資產管理公司是否有必要搭建系統？在搭建的過程中又有哪些需要注意的難點？本文以遠洋資本核心業務系統的建設過程為例，展開探討。

系統搭建的三個維度

傳統行業的發展基本圍繞企業的七大要素：人、財、物、產、供、銷、存，而系統層面的體系建設也往往圍繞這七大領域展開。企業通過搭建相應系統，可以理順信息流、資金流、物流、商流之間的關系。

而另類資產管理體系的系統搭建，與傳統行業的系統搭建略有不同，核心主要圍繞人、項目、資金三個維度。

1. 人的維度

另類資產管理對人的專業性要求極高，很多工作都依賴人的專業經驗，而將人的經驗抽象成系統邏輯是十分困難的，特別是對于同專業、不同人的經驗來說，就更為困難。

2. 項目維度

另類資產管理屬于投資行業比較小眾的領域，項目標的物五花八門，涵蓋住宅、商業、寫字樓、類地產的物流、IDC、純PE等，再加上不同標的物進入的階段各不相同，難度就顯而易見了。

3. 資金維度

在另類資產管理過程中，資金的性質、現金流的可預測性極差，不確定性極強。一方面，在投資過程中，確定投資標的需要時間，這導致了資金投出的時間不確定；另一方面，項目退出的方式和交易價格不盡相同，這導致了資金回收的時間也不確定。

4. 人、項目、資金的關系

三者之間的關系是另類資產管理體系中最為關鍵的一環，正是由于人、項目、資金的不確定性，各種制度流程和規范極難標準化，同時外部環境的變化，也要求各種制度體系隨需而變。

也是因此，傳統信息化系統的建設目標——業務標準化、流程標準化、信息標準化，在另類資產管理體系下很難實現。

落地路徑的六個要點

一般情況下，推行IT系統建設要先了解制度，制度明確后，搭建系統是水到渠成的事。但在另類資產管理體系下，人的專業能力是第一位的，可以遵循的制度流程卻比較模糊。對此，人們不禁提出問題：在這樣的前提下，搭建系統還有必要嗎？

答案很簡單：非常有必要。

原因在于，盡管這一行業高度依賴人，但隨著業務規模擴大，個人能力邊界會逐漸成為企業發展的天花板，搭建核心業務系統可以在很大程度上改善這一情況，因此自然就成為了很多高速發展公司的“標配”。

那么，另類資產管理體系下的核心業務系統都能做些什么呢？搭建這一系統的落地路徑又是怎樣的？

首先，我們應該明確，核心業務系統是一個廣義的概念。它的形式很多元，可能是單一系統，也可能是多系統結合；可能是采購，也可能是自建。但無論何種形式，最終都應該是對公司核心業務邏輯或者管理思路的體現。

這里重點分享遠洋資本核心業務系統的建設過程，共涵蓋六個要點。

1. 頂層設計

任何企業的系統搭建，都需要一把手的強力支持，因為一把手具有重要事項的決策權，同時可以協調各環節的資源，使方方面面達成一致。但現實是，一把手往往因為需要關注和決策的事項太多，以至無法隨時隨地關注到信息化建設的每個環節，這種情況下，可以選擇退而求其次，由風控或財務條線的高管掛帥，頂層只需要定期關注建設的節點計劃。

2. 業務交圈

很多企業搭建系統失敗，很大一部分原因是由于內部業務交圈不充分造成的。負責搭建系統的IT部門，在整個公司的前中后臺中是距離一線業務最遠的部門，對于業務的熟悉度較弱，若主責核心業務系統搭建，大概率會失敗。按照既往經驗，以及傳統行業中更多成功案例，系統搭建最應由需求的發起方牽頭，IT部門僅負責技術落地即可。

但是，在另類資產管理需求極度不穩定的情況下，應該如何做呢？答案是，一方面， IT部門需要與其他部門交圈更多，更加深入了解業務，知道其他專業條線的難點、痛點；另一方面，提出需求的部門需要全面了解IT部門的能力邊界和落地的邏輯。如此，每一方都向對方多邁進一步，才能最大發揮相互的作用。

此外，企業最好能夠建立常態化的信息化建設小組，將不同專業線各方面的需求匯總，以備隨時交圈之需。

3. 知情、妥協和逆向思維

由于業務變化較快，因此，在系統搭建的過程中，搭建方應提早知曉業務類型、各部門內部管理制度、戰略等方面的變化，做到提前知情、提前應對，避免需求不匹配。

此外，系統搭建過程中，提需求的人往往不是最終使用者，這在某種程度上會增加其他人的工作量。因此，不同專業線之間要相互妥協，先用起來，在用的過程中再不斷優化。

在正常的工作邏輯中，人們普遍采取正向思維，即要做成一件事需要哪些流程。但在系統搭建中，需要逆向思維或破壞性思維，才能找出正向流程中存在的管控漏洞或繁瑣冗余的環節。

4. 靈活性

另類資產管理需求的不確定，使系統在搭建過程中，需要從技術層面考慮更多靈活性，比如：信息項不要太死板、流程環節不要太固定、報表無需太過追求匯總類數據的展示等等。

5. 終點才是起點

系統建設的完成并不是終點，而是工作習慣開始扭轉的起點。

相對于系統的實現，整個建設路徑中最難的一個環節是實施推廣，因為習慣了既有工作模式的人，很難扭轉思維和改變習慣。這種情況下，一方面，IT團隊需要不斷為大家“洗腦”；另一方面，前期參與設計的需求部門也需要配合，一起宣傳和推廣。有時，甚至需要行政干預或者一把手決策，才能讓系統真正地用起來，發揮價值。

6. 沒有永恒不變的業務，沒有一成不變的系統

核心系統的發展是個從0到1，再到100乃至無窮的過程。業務變，系統必須跟著變。管理提升，對系統的要求也會由淺到深。對外，系統的變化要隨需而變；對內，系統需要技術手段自己分析和復盤業務的問題。

最終達成的三個效果

通過上述組織機制、實施方法、行動計劃的推動，另類資產管理的核心系統可以達到如下三個效果。

?業務全覆蓋：能夠支撐資金端和資產端不同性質和項目標的物的業務全覆蓋。

?流程閉環：能夠按時間維度，管理資金和項目的生命周期，如基金募集、運營、退出、清算；項目立項、評審、投決、投后、退出。

?信息歸集，按需提供：按照項目和資金的維度，歸攏各類結構化信息和非結構化文檔，滿足投資、融資、風控、財務、法務、運營、人力等不同專業線的數據分析需求。

不同另類資產管理公司的管理體系不盡相同，但核心系統搭建的過程和面對的問題，或許有共同之處。希望借此文章分享經驗，供大家交流，給同行們一些啟發。

陳樹凱，畢業于北京郵電大學，軟件工程碩士。現任職遠洋資本組織發展部信息化總監，曾擔任航天信息、中國移動、遠洋集團等產品線總監，資深系統架構師。

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總結

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