精益思想源于豐田生產方式（TPS,Toyota production system），從上世紀40 年代積累至今，形成豐厚的思想寶庫，特別是1990 年美國麻省理工學院教授Jim Womack 和Daniel Jone 出版《改變世界的機器》一書后，推動制造業生產革新的洪流。2000 年以來的近十多年里，IT行業逐步吸收精益思想的精髓，敏捷運動蓬勃興起，精益創業、精益設計、精益數據分析成為時下IT 業的熱點。
作為銀行IT 項目管理人員，我們發現，若將精益思想與項目管理方法論相結合，特別是將一組相關項目的項目集(Program)管理，結合精益思想所關注價值和流動，可以在傳統PMI 項目集管理方法論關注組織戰略、投資收益的同時，另外打開一扇窗戶，聚焦價值和流動，去觀察、分析和控制項目集。
由于項目集的組織級監控工作由PMO 來完成，因此本文主要站在PMO 運作的角度來思考相關問題。
一．全面運用看板管理
看板，是豐田公司為了尋求準時化生產（Just In Time）而發明的管理工具，以實現拉動式生產，一般分為生產信號看板和領料看板。2010年，David Anderson 編著了《看板方法-科技企業漸進變革成功之道》一書，將制造業的看板方法運用于軟件工程，以解決知識工作者的管理可視化問題。看板方法的核心特性是：可視化工作流程、限制進行中的工作、度量和管理流動、明確過程策略、識別改進機會i。看板方法同時輔以每日站會，團隊每天在固定的時間，由每個成員介紹昨天做了什么、今天要做什么、有什么困難需要幫助解決，團隊從看板的右側向左側，關注價值流動中出現的等待和阻塞情況，可以有效促進了團隊溝通和協作，傳導管理壓力，及時解決問題。
看板方法易于被各級管理者和員工接受，可以快速實施，經招商銀行信息科技部門近3000 人團隊使用200 多塊看板的實踐證明，是一種較好的運用于銀行科技管理的方法。
二．同時關注資源效率與流動效率
資源效率，指單位時間內的產出，比如功能點/人天，故事點/人天，故事點/迭代等，目的是對人的高效實用，用更少的人做更多的事。流動效率，可以理解為項目交付速度，是對科技部門響應業務需求速度和能力的一種衡量，一般可分為兩段:需求響應時間，即回復業務部門是否可以立項以及主要階段計劃。需求完成時間，即從立項開始到交付業務驗收的時間，這也是精益體系中Leadtime 的含義。
舉例而言，國內的醫院追求資源效率最大化，醫生、檢測設備不停運轉，患者到不同科室問診、驗血、拍片、收費、取藥，患者看病的時間很長，但這種模式下醫院可以服務更多病人，實現了資源運用最大化。
而消防隊追求的是響應時間，在起火時要求幾分鐘內迅速到達現場，但平時人員閑置，隨時做好出發準備，不能從事其他工作，用犧牲資源效率來換取流動效率最大化。
資源效率和流動效率應同時關注，根據業務需求的不同予以分別側重。提高資源效率的方法是專業化分工和大規模生產，提高流動效率的方法是多能化和面向價值的快速迭代。資源效率和流動效率有時不可兼得，必須由組織級加以權衡。
三．觀察和消除阻塞
業務需求提交至銀行科技部門，立項形成項目，一直到上線投產的全過程，可以視為項目在各個環節加工處理，不斷流動的過程。不同的組織形態下，流動的形態不同。
在流動的過程中，會出現等待隊列和阻塞，常見的有已經提交但積壓的業務需求隊列、已立項又被暫緩的項目隊列。組織級PMO 應及時識別、跟進、督促解決這些流動中的阻塞，不斷清淤。一般來說，長期暫緩的需求和項目，會趨于失效，有一半最終會被取消，沉沒成本極高。
我們還應該關注到項目過程中的隱性阻塞，這些阻塞從進度指標上不一定能識別出來，但卻對組織整體的交付周期有很大影響，例如關聯項目之間的相互等待、由于版本鎖定造成的排隊、由于業務驗收不及時造成的項目周期過長、由于測試資源或測試環境的問題造成的項目等待等。
推廣使用精益看板，推進部門之間的溝通協作，從組織級高頻度清除項目集中的等待隊列，端到端度量項目全過程不留死角等方法，可以有效消除阻塞。
四．LEADTIME 分布的截尾、左移和整形
若將一個團隊在過去一段時間完成項目的交付周期數據進行圖形擬合，橫坐標表示完成周期刻度，縱坐標表示項目數量密度，我們就可以從總體上觀察項目集的分布特點。
如果擬合圖線符合Weibull 分布，且K 值處于1.4 到2.0 之間，說明此團隊交付時間的可預測性較強。
圖：需求交付周期（leadtime）分布變化圖

從項目集管理的角度，可以采取改進措施主要包括：
1．截尾
簡潔的規則，可以應對復雜的情況。PMO 可根據歷史數據，梳理各類項目所應完成的規定周期（比如功能增強項目應在3 個月內完成），以此去觀察和督促超期項目，可以更有針對性。超出規定時間之外的項目作為異常點，成為項目監控的主要對象，其超期的主要原因，一般有人力資源、版本沖突、相關項目影響等，同時也存在本身體量較大而超出期限的項目，這些應視為正常。從圖形上看，消除這些異常點可以視之為“截尾”，可以提升團隊健康度，減少項目黑天鵝事件。同時通過精益5H 工作法，分析和解決這些異常點出現的根因，以減少未來可能出現的異常點。
2. 左移
整個圖形的左移，即縮短leadtime，這是精益思想的核心，也是項目集管理的目標，在保證質量節約成本的前提下，通過不斷改進，提升交付能力，縮短交付周期，最終提升客戶滿意度。
3. 整形
即提高峰值，加強團隊交付能力的內聚度和穩定性，對于同一類型的項目，團隊應在基本相同的周期內完成，有利于各方形成穩定的預期，提升計劃的準確性和客戶滿意度。
從實施的順序看，一般應先截尾，以消除異常；再左移，以提升團隊的交付能力；再整形，增強團隊交付的確定性。
五．控制項目批量大小
與大規模生產中“大批量（Batchsize）、少品種”不同，豐田生產方式采取了“小批量、多品種”模式，通過幾十年的努力，將生產線的換模時間從幾十小時減少至幾分鐘，實現“柔性生產線”，以滿足客戶對汽車的多樣化需求。
將“批量”的概念應用于銀行軟件開發項目管理過程中，我們應梳理整合不同來源、不同粒度的業務需求，整合為批量大小適中、具有內在聯系和共同業務價值的集合，一并立項完成；同時將過于龐大的業務
需求進行拆解，按照業務價值的高低劃分迭代逐步完成。這樣，通過尋找合適的“經濟批量規模”，既可以減少項目過程成本和管理成本，實現規模效益，又可以避免由于批量過大帶來的交付時間過長問題。

圖：經濟批量規模
（批量越大，總交易成本越低，但同時持有成本提高）

六．控制并行項目數
JIT（準時生產）和自動化是豐田生產方式（TPS）的兩大支柱。其中JIT 可概括為“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，也就是通過生產計劃控制及庫存的管理，追求零庫存，或庫存達到最小的生產系統。降低庫存的主要辦法是降低WIP(在制品)數量，在豐田生產體系中，一般只保持一天的存貨數量，其他均在客戶下單之后拉動式生產。在銀行軟件研發中，正在開發中的項目、測試中的項目、測試完成等待上線的項目，均可視為WIP，當并行項目數過多時，會明顯影響交付周期，同時帶來版本鎖定、團隊士氣下降缺乏成就感、管理負擔增加、項目問題被掩蓋等諸多問題。當出現等待及阻塞時，應提倡“STOPSTARTING”停止啟動新的工作、“START FINISHING”聚焦于已經開始的工作，盡快完成手頭已有事項。
那么，WIP 是不是越小越好，或者說保持在WIP=1 最好呢？也不盡然，這要根據具體管理要求、產品化程度和團隊能力而定。當WIP 過小時，可能由于需求不飽和、管理的不成熟造成資源閑置。統計數據表示，在項目制為主的IT 支持部門，保持平均1.5 左右的并行項目數，可以在交付周期和工作飽和度之間達成較好的平衡。
七．減少項目3M（浪費、負荷過量、不均衡）
在豐田生產方式中，常結合使用MUDA、MURI、MURA 三個術語，用來描述需要消除的浪費行為。
1.Muda 指一切不為顧客創造價值但卻消耗資源的活動。開發出沒有用戶使用，或使用頻率低的軟件功能，是軟件開發中的首要浪費。銀行科技部門由于一般缺少有效的業務需求ROI 分析和考核機制，IT 資源容易被無效耗用。應對方法一是建立有效的業務需求ROI 分析、承諾和跟蹤機制，適當采取優先級重排序、高層審批、事中控制等手段；二是運用Design Thinking(設計思維)和MVP（最小可行產品）理念，不急于進入設計具體解決方案，而是在前期反復思考所要解決的問題和痛點，分析清楚用戶是誰，要解決用戶的什么問題，用戶究竟要什么，再考慮解決方案。經過兩次發散和兩次收斂，最終明確開發計劃；三是縮短迭代周期，采用敏捷開發方法，小步快跑，快速驗證業務假設。
2.Muri 指超載的設備或是超負荷的工人，在制造業，通常是生產工作的節拍比原設計的規格更高、更困難所致。從軟件開發角度來看，當研發團隊長期處于高負荷狀態時，會嚴重影響團隊士氣，效率極低，質量也無法得到保證，從長期看是不可行的。就如同高速公路在百分之三十的流量負載時，可以順暢通行，到了百分之八十以上，會迅速進入阻塞，此時并沒有發生車禍，但整體通行效率極低。從精益的角度看，應以觀察端到端的服務響應和產出情況來識別團隊的“工作飽和度”，而不宜按100%、120%甚至150%的比例過量分配工作。
3.Mura 指生產運作的不平衡，例如生產系統的進度安排不符合客戶的需求，或者一個不均衡的工作節拍，導致員工有時匆忙，有時空閑的現象。
從銀行IT 來看，當業務需求缺乏整體規劃，或是原先制定的年度規劃經常被插隊，缺乏規劃管控與溝通，就容易造成IT 資源計劃與業務需求之間的不平衡，在需求高峰時IT 資源供給不足，在需求波谷時又不能及時釋放資源，人力過剩。對此，應加強業務需求的年度規劃和變更管理，加強對當前業務方向、工作重點以及所需IT 投入的提前溝通，做好提前準備和整體計劃。
PMO 應以年度為周期，掌握全年的業務需求規劃及變化，同時根據現有項目信息、人員信息和生產效率數據預判各條線未來3 個月到半年的計劃安排、資源投入、新增人力和培養情況，作好動態規劃和預測。
精益思想注重從總體上解決浪費，認為整體優化重于局部優化。在項目集的管理過程中，應關注MUDA、MURI、MURA 之間的邏輯關系，生產的不均衡和開發大量客戶不需要的功能，均有可能導致工作負荷過重。
因此，當發現開發團隊工作負荷過重時，要考慮增強對業務需求的前瞻性準備，并運用MVP、迭代等各種方法，促進業務部門聚焦于有真實價值的需求。
八．總結
綜上所述，本文探討了精益思想與項目集管理相結合的可行性，提出了一些簡要的工作思路，由于制造業和IT 業特點不同，如何吸收精益思想，還需要結合軟件工程、項目管理體系和實際情況進行綜合運用，才能取得好的效果。精益思想的創立者大野耐一在《豐田生產方式》一書中說過，豐田生產方式是為了適應日本經濟“恐怖的低速增長”應運而生的，面對我國目前經濟長期L 型發展的趨勢，重新思考精益思想，也許可以給我們帶來更多啟發。
（本文為招商銀行總行信息技術部項目辦公室PMO負責人廖為民發表于銀保監會《IT治理與研究》）

總結

以上是生活随笔為你收集整理的将精益思想应用于项目集管理的相关思考的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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