什么是技术一号位？
1.前言
什么是技術一號位、有哪些關注點、怎么做技術一號位？
做了研發(fā)團隊的技術 leader 以后，要處理的事情非常多，如果對自己扮演的角色沒有一個清晰的認知，就會出現(xiàn)該做的事情沒有做，不該做的事情投入了過多的精力，造成實際行動和結(jié)果既不匹配上級的要求，又不匹配下級的期望。
特別是對于剛開始帶領研發(fā)團隊的新人 leader 而言，角色的轉(zhuǎn)換和適應的過程，增加了認清自己的角色本質(zhì)的難度。今天我們拋開純技術團隊的同學不談（其實本質(zhì)一樣），只討論業(yè)務研發(fā)團隊的同學，如何以技術一號位的角色來做事。
2.如何識別自己是不是技術一號位
在開始談如何做事之前，首要任務是判斷自己是不是技術一號位，而要判斷之前，首先要明確判斷標準，跳出思維誤區(qū)。這里我們列出一些常見的思維誤區(qū)。
以下是常見認知誤區(qū)：
帶人的是技術一號位，不帶人的不是技術一號位。
級別高的是技術一號位，級別低的不是技術一號位。
以上的認知誤區(qū)，錯誤地把是否帶團隊、技術等級的高低和是否為技術一號位關聯(lián)起來。雖然事實上帶團隊的業(yè)務研發(fā)同學成為技術一號位的概率更大，但是本身這兩者不是劃等號的關系。
那么什么是區(qū)分是否為技術一號位的決定性因素呢？很簡單：對一個具體的業(yè)務而言，你作為該業(yè)務的直接技術參與者，是否處在技術領域責任鏈的最頂端。這句話翻譯過來就是，對一個明確的具體的業(yè)務而言，多種角色的同學一起合作的時候，你是否是技術序列的最終責任人，即：誰承擔對應的責任，誰就應該扮演對應的角色。
當產(chǎn)品經(jīng)理、運營、研發(fā)共同做一個業(yè)務的時候，某個研發(fā)同學獨自或者帶領其他幾個研發(fā)同學，或者帶領跨 BU 的研發(fā)團隊，共同支撐 PD 的業(yè)務需求。那么這個研發(fā)同學就是這個業(yè)務的技術一號位，不論他是否帶不帶人，也不論他帶的人在行政上是否從屬于他。一般來說，負責單一業(yè)務的研發(fā)團隊 leader 一般就是這個業(yè)務的技術一號位；負責多業(yè)務線的研發(fā)團隊的 leader 的下屬，是每個業(yè)務線的技術一號位，而研發(fā) leader 本身是更高層面業(yè)務的技術一號位。
所以，做業(yè)務開發(fā)的技術同學，不論是什么層級，帶不帶人，都可能是某個具體業(yè)務的技術一號位的。這一點非常重要，只有認清這個事情以后，業(yè)務研發(fā)同學才能在做業(yè)務的時候，明確下來自己除了需要寫代碼以外還需要做什么，關注什么；這些關注點需要做到什么程度，才能對上滿足期望，對下不讓團隊走彎路、不和下屬搶功。
當你經(jīng)過以上判斷以后，確定自己是技術一號位時，恭喜你，你已經(jīng)不再是一個僅僅需要寫代碼的研發(fā)同學了。很多研發(fā)同學眼中還是只有寫代碼這一件事情，如果以這種方式做業(yè)務，那么就會發(fā)現(xiàn)業(yè)務過程會有各種沒有做到位的事情，會在做業(yè)務的過程中“交很多學費”，甚至會因為自己的能力不夠而拖慢業(yè)務發(fā)展。
雖然成熟的研發(fā)團隊可以通過完備的研發(fā)過程管理，來避免個人能力不夠而對業(yè)務產(chǎn)生太多負面影響，但是本質(zhì)上強制的規(guī)定和“上級要求”只是在依靠行政管理手段在強制一個人做這些事情，并沒有喚醒他的創(chuàng)造力和責任心，反而會被認為是“工作瑣事”。這些“工作瑣事”本質(zhì)上是需要他扮演的角色來負責的，但是由于他沒有意識到自己實際上已經(jīng)是這樣的角色了，而僅僅把自己停留在“研發(fā)”的定位上，把“寫代碼”當做核心任務，這樣一來，會讓研發(fā)同學對那些看起來 “和寫代碼無關但是是技術一號位必須做的事情” 非常抵觸。
這種抵觸情緒發(fā)生的時候，leader 再強調(diào) Ownership 也都沒有太多效果，因為不是他不負責任，而是他沒有意識到，這是他應該負責的事情。當他的心態(tài)和認知轉(zhuǎn)變以后，一些原來看起來不怎么負責的人會變得負責（不排除有人本身就是不負責的人，那么這樣的人不是良好的技術一號位的候選人，主管要有識別能力）。
作為業(yè)務開發(fā)同學，一定要仔細認清辨別自己實質(zhì)上是不是一個業(yè)務的技術一號位，而不用考慮自己的層級，不用管自己是不是業(yè)務其他參與者的 leader。當你意識到自己是這個業(yè)務的技術一號位的時候，就要迅速切換角色，從原來自己給自己的定位 “寫代碼的、搞技術的” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“某個業(yè)務的技術一號位”，開始進入角色，發(fā)揮出你的價值。
這也是很多研發(fā)同學通過做業(yè)務能迅速成長的原因，拋開技術上的成長之外，他比其他研發(fā)同學接觸了很多 “做事情需要思考并為之行動” 的維度，這些維度的豐富是普通業(yè)務研發(fā)同學很難看到、很難感覺到，因此更難悟到的。
不排除有悟性高的研發(fā)同學能夠自己悟到，但本質(zhì)還是由于他所處的環(huán)境、他面臨的問題在逼迫他做出思考，然后為之實踐。如果一開始就知道自己做事情要找準自己的角色和定位，那么就會少走很多彎路。
3.分析你所處環(huán)境的局勢
當你意識到自己是一個業(yè)務的技術一號位的時候，不用過多懷疑自己究竟是還是不是，而是要本著“就當自己是”的心態(tài)來進行接下來的工作實踐和思考。需要大家明確的一點是，任何一個工作角色，都有對應的責任，也都有履行對應責任的方法論。
我們要做的，不能再像過往做普通研發(fā)的時候那樣懵懵懂懂去做事，聽“需求”指揮，而是要開始尋找或總結(jié)一些方法論，要自頂向下地對業(yè)務有一個清晰的認知，知道自己比過去多了哪些維度的事情要關心，知道接下來會面臨什么樣的挑戰(zhàn)，要知道自己在挑戰(zhàn)中應該扮演什么樣的角色，采用什么樣的手段去解決業(yè)務在不同階段一定會出現(xiàn)的各種問題。
在開始所有的思考之前，先要做一件事情，就是分析你目前所處的環(huán)境的局勢。
1
業(yè)務方面
你的大團隊的業(yè)務大圖是什么
你負責的業(yè)務的大圖是什么
你負責的業(yè)務大圖是否和大團隊的業(yè)務戰(zhàn)略匹配
你負責的業(yè)務和大團隊的業(yè)務看似沒有契合點的時候，你的leader跟你對焦以后的結(jié)論是什么
這個業(yè)務對客戶的價值是什么
這個業(yè)務對組織的價值是什么
這個業(yè)務對你個人的價值是什么
這個業(yè)務是否會在未來承擔社會責任，會有怎樣的社會價值
這個業(yè)務目前處于什么階段，是剛開始，還是已經(jīng)成型等待發(fā)展，還是已經(jīng)發(fā)展一段時間需要業(yè)務規(guī)模
這個業(yè)務目前存在最大的問題是什么
2
協(xié)作方面
誰在配合你一起做這個業(yè)務
和你一起做業(yè)務的同學中，分別有哪些角色，他們會在哪些方面和你有交集
和你一起做業(yè)務的其他角色的同學，是否對業(yè)務大圖的理解和你一致
和你一起做業(yè)務的其他角色的同學中，誰是業(yè)務的負責人；或者關鍵角色的人員是否對自己是業(yè)務負責人有感知
業(yè)務上下游的同學段位怎么樣，是否能在實際落地過程中跟上你的節(jié)奏
業(yè)務一號位的KPI是什么，你的KPI是什么，你們兩人的KPI是否方向一致，你的KPI是否能支撐他的KPI
3
團隊研發(fā)方面
現(xiàn)在是否有一個研發(fā)團隊支持你一起做這個業(yè)務
和你一起做業(yè)務的研發(fā)團隊是否在行政上從屬于你
你帶的團隊人員每個人的特點是什么，有什么短板，在這個業(yè)務里面負責什么事情
研發(fā)團隊里面誰是你的接班人
研發(fā)團隊里面誰能補充你的短板
研發(fā)團隊里面，每個人做事都有什么個人的想法？個人的成長目的
研發(fā)團隊里面的每個人對業(yè)務大圖是否了解，認知是否一致，目標是否一致
如果你本身已經(jīng)是專家級別以上了，那么下面這些維度可能是需要你繼續(xù)深入思考的：
1
業(yè)務方面
業(yè)務的愿景是什么
業(yè)務的愿景在不同時間維度上拆解以后的關鍵業(yè)績指標是什么
為了實現(xiàn)不同時間維度的關鍵業(yè)務指標，你準備投入什么樣的資源？投入的資源之間相互怎么配合？相互配合的原則是什么
這個業(yè)務現(xiàn)在做是否合適？現(xiàn)在做不合適的話，需要在什么時候做合適
這個業(yè)務現(xiàn)在做不合適的情況下，哪些因素讓你覺得現(xiàn)在做不合適
讓你覺得現(xiàn)在做這個業(yè)務不合適的因素中，哪些因素是可以通過人為干預讓它不再是阻礙性的，哪些是可以通過人為干預增加它對業(yè)務的積極作用
業(yè)務的現(xiàn)狀及瓶頸問題
業(yè)務問題的技術解法
業(yè)務發(fā)展趨勢
業(yè)務競合分析
業(yè)務發(fā)展策略
業(yè)務的終局暢想
2
團隊方面
團隊的使命是什么
團隊推崇的價值觀（做事原則）是什么
當前團隊的人才梯隊是否合理
當前團隊的人才儲備方向是否完備
當前支撐業(yè)務的團隊是否未來依然能夠支撐業(yè)務的發(fā)展
當前團隊不能繼續(xù)支撐業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下，需要做怎樣的調(diào)整
3
協(xié)作方面
業(yè)務是否可以向其他BU借力，或者借力于其他BU
當前的業(yè)務是否和其他BU可以相互配合形成某種合力的優(yōu)勢
當前業(yè)務和其他業(yè)務如何配合來完成未來的布局從而獲取對應的優(yōu)勢
未來的布局落地后，想要形成什么樣的局勢
局勢形成以后，對完成組織愿景，履行組織使命有什么決定性幫助
4.找準自己的定位，明確自己的定位的含義
當理清楚自己所處的環(huán)境以后，知道業(yè)務是什么情況，和自己配合的人又是什么情況以后，需要知道自己扮演的角色究竟意味著什么。從我個人的經(jīng)驗來看，技術一號位是負責使用技術能力解決業(yè)務問題，提供穩(wěn)定可靠的技術支撐，確保業(yè)務安全合規(guī)低風險地健康發(fā)展，并通過技術或業(yè)務創(chuàng)新來推動業(yè)務發(fā)展；負責向業(yè)務各方提供各種必要的技術支撐，通過合理的數(shù)據(jù)分析為業(yè)務決策提供依據(jù)；通過對技術領域的積累和發(fā)展，通過業(yè)務領域的理解和落地影響業(yè)務決策；負責構(gòu)建梯隊完整、能力全面、制度完善的技術團隊來支撐業(yè)務發(fā)展。
5.應該有什么樣的工作原則和要求
1、以業(yè)務一號位的視角思考，輔助業(yè)務一號位構(gòu)建合理的業(yè)務大圖。
2、以技術一號位的角色保障業(yè)務落地，協(xié)助業(yè)務一號位實現(xiàn)業(yè)務的客戶和組織價值。
3、掌握和業(yè)務建設過程中各種角色的上下游協(xié)作者合作的專業(yè)能力：
在產(chǎn)品方面具備基礎的產(chǎn)品規(guī)劃和設計能力；
在業(yè)務方面具備有一定深度的領域知識，或者具備相關的方法論可以快速向領域?qū)＜彝瓿深I域知識的學習；
在商業(yè)化方面能夠提供合理的商業(yè)化模型設計，包含提供合理的計費維度和技術成本清單；
在產(chǎn)品運營方面能夠了解常見的基礎運營手段和方法論，能夠結(jié)合運營策略給運營同學提供準確的專業(yè)知識的支撐；
在客戶溝通方面，能夠有良好的傾聽能力，理解客戶的訴求，辯證地轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)改進的動力。
在技術方面在公共技術服務的基礎上完成全維度技術能力建設，考慮技術的投入產(chǎn)出比，不能只做架構(gòu)或只做核心代碼的實現(xiàn)。
在團隊方面能夠建設合理的人才梯隊，儲備必要的技術領域人才，推行組織文化，確保成員對做事的風格和原則理解一致，有行之有效的方法論幫助不同層次的同學找到成長的突破口。
6.技術一號位的職責具體需要感知哪些事
下面這張圖從大方面上列出了一個技術一號位需要感知哪些方面的事情（圖中未列出產(chǎn)品運營、售前售后等一系列其實很關鍵的方面，但是如果技術一號位負責的業(yè)務是有商業(yè)化需求的，則還是需要關注這些維度的事情的）。
這些事情是必須知道，但不是必須親自做的，要能夠借助團隊的力量完成該完成的事情。下面是具體從業(yè)務、技術、團隊角度來詳細理清楚技術一號位需要感知的事情及其要點：
1
業(yè)務方面（后面會有單獨的文章詳細解釋業(yè)務方面怎么做）
建大圖
定方向
找打法
撐業(yè)績
2
技術方面
1、技術選型
業(yè)務需要什么樣的技術能力支撐
需要的技術能力集團或其他BU團隊已經(jīng)具備了并且可以被你復用
如果不能復用，差異點在什么地方
如果不能復用，差異點不是方向上的根本問題，是否可以通過共建或提出合理需求來完成復用
如果不能復用，不能共建，是否可以使用開源項目
如果不能復用，不能共建，需要自研，需要個人具備什么樣的技術背景，需要團隊具備什么樣的技術積累
團隊或組織是否已經(jīng)有了相關的基礎框架或效能提升工具
業(yè)務是否需要考慮數(shù)據(jù)安全問題，組織或團隊是否有安全防護相關的積累可以復用
業(yè)務是否需要考慮業(yè)務風險問題，組織或團隊是否有業(yè)務風險控制的積累可以復用
業(yè)務一般情況下都需要數(shù)據(jù)服務做業(yè)務運行期的運轉(zhuǎn)情況的監(jiān)控和后期業(yè)務決策的支撐，組織或團隊是否有相關的積累可以復用
技術投入產(chǎn)出比
2、系統(tǒng)架構(gòu)設計
1）業(yè)務場景在技術側(cè)映射出來的特征是什么，對技術側(cè)的影響是什么？
一般而言，不同的業(yè)務場景會體現(xiàn)出不一樣的技術特征，對技術反應出不同的需求。
面向B端客戶的傳統(tǒng)企業(yè)級應用，通常情況下對穩(wěn)定性要求高，對數(shù)據(jù)安全要求高，需要保證業(yè)務操作結(jié)果和實際數(shù)據(jù)匹配。業(yè)務流量不大，系統(tǒng)用戶對用戶體驗不如C端用戶敏感。針對這類系統(tǒng)，往往通過簡單的單體應用做高可用部署即可，使用單一數(shù)據(jù)庫并通過數(shù)據(jù)庫保障業(yè)務數(shù)據(jù)變更的事務，界面契合客戶業(yè)務。
面向C端客戶的互聯(lián)網(wǎng)應用，通常情況下對流量承載能力要求高，對數(shù)據(jù)安全要求高，對用戶體驗敏感，對穩(wěn)定性要求高，業(yè)務流量巨大，特殊的業(yè)務場景會出現(xiàn)特殊的流量峰值。針對這類系統(tǒng)，往往需要構(gòu)建分布式系統(tǒng)做大流量高并發(fā)高可用系統(tǒng)架構(gòu)建設，自頂向下分層優(yōu)化，從終端層的靜態(tài)資源CDN化，到應用層的前后端分離，應用邏輯和底層服務分離，再到核心業(yè)務層的微服務架構(gòu)建設，從服務發(fā)現(xiàn)服務治理，到無狀態(tài)應用的規(guī)模化部署，從大量基礎中間件的使用，到大量公共業(yè)務服務的構(gòu)建，每一層都需要做好對應場景的優(yōu)化和架構(gòu)設計。
2）如果業(yè)務會在某個發(fā)展階段涉及到大用戶流量，對應的系統(tǒng)技術架構(gòu)是什么樣的？
大流量高并發(fā)高可用系統(tǒng)架構(gòu)
業(yè)務流程異步化
使用限流手段確保系統(tǒng)不被突發(fā)大流量壓垮
使用降級手段確保下游系統(tǒng)不可用時能夠快速失敗避免請求堆積造成系統(tǒng)無法接受或響應外部請求
使用邏輯隔離或物理隔離手段確保多租戶模式下各租戶互不影響
使用合理的資源調(diào)度策略確保不同規(guī)模的租戶享受同等技術服務水平
使用合理的資源使用策略確保成本維持在合理水平
使用合理的監(jiān)控手段提前發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)承載能力的變化，及時通過擴容或縮容來應對系統(tǒng)流量變化
使用分庫分表或根據(jù)業(yè)務需求采用合適的NoSql數(shù)據(jù)庫來支撐海量數(shù)據(jù)持久化
使用緩存抵擋大流量對數(shù)據(jù)庫的壓力
使用分布式鎖處理高并發(fā)業(yè)務場景下的公共資源搶占問題
使用冪等服務屏蔽高并發(fā)場景下的重復請求
使用分布式事務服務確保業(yè)務數(shù)據(jù)的最終一致
使用負載均衡承接業(yè)務流量，分配給后端應用服務器，避免單點風險
使用同城雙機房來規(guī)避單機房風險
使用異地多活技術來規(guī)避單個城市的不可抵抗風險
3）如果業(yè)務非常復雜，領域眾多，那么采用什么樣的架構(gòu)更合適？
業(yè)務復雜的情況下，采用微服務架構(gòu)
4）如果確定要采用微服務架構(gòu)來支撐復雜業(yè)務，那么領域劃分和每個微服務是否匹配，微服務拆分粒度是否合適？
如果是單體復雜業(yè)務應用拆分為微服務，則應該按照業(yè)務領域來拆分，拆分后通過服務接口對外提供標準服務。
如果是開始就確定要做成微服務架構(gòu)，那么要先做領域劃分和建模，然后大的復雜的領域單獨形成業(yè)務服務，公共依賴的領域做成服務，使用合理的服務治理框架，選擇合理的服務通信協(xié)議，構(gòu)建業(yè)務系統(tǒng)。
3、業(yè)務建模
業(yè)務領域知識學習。
業(yè)務領域建模，使用領域驅(qū)動設計完成戰(zhàn)略設計（領域上下文的劃分和上下文之間的協(xié)作模式的確定）和戰(zhàn)術設計（領域內(nèi)的實體、值對象、領域服務、實體工廠、倉儲層、數(shù)據(jù)持久化層的設計）。
業(yè)務建模是否合理，是否采用了合適的方法論來應對不同復雜規(guī)模的業(yè)務？
面對復雜業(yè)務，是否有完整的領域設計和匹配當前階段的落地路徑？
針對復雜業(yè)務，不需要最開始即按照完整的業(yè)務模型做落地，而是根據(jù)實際業(yè)務需求和時間進度合理定制業(yè)務模型的落地計劃，既確保需求能按時完成，又確保代碼落地始終在業(yè)務模型設計范圍之內(nèi)而沒有腐化。
4、研發(fā)落地
略
5、項目管理
項目目標
完成時間
想要取得的結(jié)果
項目成員
關鍵里程碑
風險預警
多方協(xié)調(diào)溝通
日常進度追蹤
6、項目復盤
1）質(zhì)量保障
代碼掃描
代碼評審
研發(fā)單元測試
團隊業(yè)務需求溝通及評審
測試用例編寫
測試用例評審
基礎功能測試驗收
上線發(fā)布驗證
灰度測試
線上驗收測試
自動化冒煙測試
每日自動化測試
2）穩(wěn)定性建設
關鍵業(yè)務流程日志打點
全業(yè)務鏈路跟蹤
系統(tǒng)技術指標監(jiān)控
系統(tǒng)業(yè)務指標監(jiān)控
告警
自動化告警恢復
關鍵業(yè)務場景預案建設
關鍵業(yè)務場景預案執(zhí)行
值班響應機制
3）風控建設
業(yè)務風險點定義
業(yè)務風險點識別
業(yè)務風險點級別定義
業(yè)務風險點分級處理
業(yè)務風險點報警
業(yè)務風險點觸發(fā)趨勢
實時業(yè)務風險控制
離線業(yè)務風險掃描
業(yè)務風險點誘因分析
3
團隊方面
成員 1v1 溝通
成員優(yōu)劣勢分析
成員做事意愿分析
成員角色定位對焦
成員能力梯隊聚焦
方法論的探討與實踐
幫助不同的人看到自身不足，定制不同的成長規(guī)劃
根據(jù)不同人的優(yōu)劣勢和做事意愿，安排調(diào)整合理的事情和責任范圍，激發(fā)做事的主動性，為其發(fā)揮出創(chuàng)造力營造良好的環(huán)境
業(yè)務大圖的解讀和 KPI 的設定
工作原則和工作要求達成一致認知
明確團隊要什么，不要什么，推薦怎么做，不推薦怎么做
要創(chuàng)新不要墨守成規(guī)
要思考不要苦勞
要打破思維定式和束縛，不要自我設限
要 Ownership，不要推脫
7.如何成長為技術一號位
目前還不是技術一號位的業(yè)務發(fā)開同學，雖然現(xiàn)在的崗位只負責一小部分，但是本質(zhì)上來講，只要你負責某個事情，那么不論這個事情大小，你都是這個事情的技術一號位，只是由于事情的難易程度和規(guī)模大小，導致很多可能需要做的事情其實并不需要做，但是這些問題并不妨礙你知道技術一號位要做什么，應該怎么做，更不妨礙你以技術一號位的心態(tài)去做事。
先確定好心態(tài)的問題以后，接下來就需要一些可以被實踐檢驗的方法論來幫助大家打破自己層級的束縛，完成自我突破，從而在成長的基礎上獲得負責更重要的事情的機會，通過做好更重要的事情來獲取更更重要的事情的機會，這樣一定會在某個階段，你負責的事情，需要完全以真正的技術一號位的角色去落地，那么那個時候扮演技術一號位的角色也就是水到渠成的事情了。
關于我：軍哥—真名程軍，前餓了么、貝殼技術總監(jiān)，樂于結(jié)交朋友，也歡迎加我微信與我做朋友（公號輸入框回復“w”即可），空位不多，朋友圈做個點頭之交！
另外軍哥寫了一些，關于個人如何快速成長、深度思考、程序員或產(chǎn)品經(jīng)理能力模型、架構(gòu)、OKR干貨，技術管理等電子書資料，公號后臺回復?“9”獲取，不謝。
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