導讀：保險業的渠道對整個行業而言有非常特殊的意義，分公司的銷售人員、經代公司等等，都在過去幾十年扮演了非常重要的角色。但是把時間線稍微拉長一點，我們也要認識到，現在保險業的整套玩法也只能是整個行業發展史中的一個階段性嘗試的經驗匯總，并不是終局。當時間維度足夠長，目前的代理人模式就是一個快變量，而全渠道動態融合和變化是慢變量，慢變量中有很多小趨勢，快變量也是其中的一個。很多老保險人認為保險產品是低頻生意，要靠復雜的設計和看不懂的條款來做信息不對稱的生意，因此一定要代理人去賣才能推動行業繁榮發展。這是老一輩保險人在過去三十年對保險形成的最大的認識，但所有的認識是限制在中國市場過去三十年這個很短的時間周期中的，這就是小趨勢。變革關頭，如果你一味的陷入快變量和小趨勢的經驗主義中無法自拔，那我們就會永遠停留在重銷售不重服務的泥潭中，在銷售這個狹義的范疇中進行快變量的創造而忽視風險管理服務這個慢變量的顛覆性作用，甚至還會忽視保險連接器分發器這個更慢變量的作用，一旦慢變量變革因素積累到質變的程度，坍塌瞬間發生。

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這是IAB物智鏈第77篇原創文章。保險公司全渠道融合之新渠道系列的第01篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號的分享：全渠道融合。

以下是正文：

本質上代理人隊伍保險銷售行為是將客戶獲取、保險教育、關系挖局、保險銷售和保險服務等五大主要行為環節的融合，隨著數字居民（主要是80、90和00后成為保險消費和價值挖掘的主要生力軍）不斷成熟，客戶獲取、保險教育、關系挖掘和保險服務都可以通過數字化渠道高效低成本實現，保險銷售就成為五大環節中最具“不確定性”的一環。

傳統保險業從業者對金融風險和保險業務的復雜性心存高度的敬畏，認為條款復雜、不透明、信息不對稱是保險，特別是長險產品存在的必要條件，所以保險本質上還是通過不斷的加碼復雜和不透明度從而讓代理人去賣，這也是國壽、平安等幾乎所有企業瘋狂增員的核心原因。

另一端的原生互聯網從業者卻認為，互聯網存在的基礎是消滅了信息不透明、不對等性，無論資訊還是保險，從數據的角度講沒有本質的差別，從服務用戶的角度講，公開透明易懂是體驗的先決條件，因此保險從客戶獲取、保險教育、關系挖局、保險銷售和保險服務可以通過互聯網生態完成一站式閉環服務，原生互聯網生態存在的價值就是推倒阻礙隔離信息透明的墻，倒逼代理人團隊改革升級，甚至讓代理人成為歷史長河中消亡最快的職業之一。

其實，兩者都沒有錯，但這件事一定要拆分來看，拆分的維度就是時間周期。我的判斷是中短期或者未來十年內像國壽、平安這樣的企業還是無法離開數百萬大軍，趨勢上會出現先增后減的現象。留給傳統企業適應新型互聯網生態的最多有十年的時間窗口，前五年內能否有效利用技術驅動代理人隊伍轉型將決定下一個五年或者更長時間的輝煌。未來五年，保險業將出現兩“極”分化的現象：兩極相互交叉彼此不斷融合，就像太極的陰陽面，無分對錯。

一、終局思維

基業長青的企業擁有什么樣的能力？使命、愿景和組織，三者非常匹配才行，一個真正好的企業一定有超越金錢之上的追求，沒有錢是萬萬不能的，但是錢絕對不是萬能的，這是使命。而愿景就是遠見，是戰略，企業管理團隊要有能力看“見”未來，戰略最重要的兩個要求是前瞻性和差異化。前瞻性要我們站得高看得遠，以終為始才能是戰略思考，也就是一定要具備終局思維，倒著思考，預期未來五年、十年的結果，再來確定當下最重要的事情，之后利用競爭思維獲勝。

利用終局思維可以很好的來判斷企業有沒有戰略思考能力，你會發現這樣的企業在團隊內部經常講未來會怎么樣，然后倒推出今天必須做什么。成功人士的基本思考方法也是倒著推，因為在方向都沒有的情況下，所有的能量都是毫無意義的，能量和方向在一起才是作用力，戰略更多的是告訴我們方向，給你一個方向感。

這個思維放到我們保險行業的戰略性思考中來看也是同樣適用的，通過判斷產業終局，來倒推現在保險業什么是最重要的，再結合現有模式現金牛業務，就能很容易找到答案。同時，我們也必須意識到，當行業的競爭越來越激烈、情況越來越殘酷、利潤越來越低的時候，有限的能力是不可能抵擋市場整合時候的強大壓力，所以才有順勢而為一說。

二、快變量和慢變量

保險業的渠道對整個行業而言有非常特殊的意義，分公司的銷售人員、經代公司等等，都在過去幾十年扮演了非常重要的角色。但是把時間線稍微拉長一點，我們也要認識到，現在保險業的整套玩法也只能是整個行業發展史中的一個階段性嘗試的經驗匯總，并不是終局。當時間維度足夠長，目前的代理人模式就是一個快變量，而全渠道動態融合和變化是慢變量，慢變量中有很多小趨勢，快變量也是其中的一個。很多老保險人認為保險產品是低頻生意，要靠復雜的設計和看不懂的條款來做信息不對稱的生意，因此一定要代理人去買才能推動行業繁榮發展。這是老一輩保險人在過去三十年對保險形成的最大的認識，但所有的認識是限制在中國市場過去三十年這個很短的時間周期中的，這就是小趨勢。

變革關頭，如果你一味的陷入快變量和小趨勢的經驗主義中無法自拔，那我們就會永遠停留在重銷售不重服務的泥潭中，在銷售這個狹義的范疇中進行快變量的創造而忽視風險管理服務這個慢變量的顛覆性作用，甚至還會忽視保險連接器分發器這個更慢變量的作用，一旦慢變量變革因素積累到質變的程度，坍塌瞬間發生。

1、快變量慢變量的概念

什么是快變量慢變量？例如漁夫出海打漁，天氣就是快變量，因為無風不起浪；而月亮就是慢變量，有月亮才有潮汐現象。例如我們創業，做了一個小的創新游戲App突然火了，這個創新能力就是快變量，因為不創新就不會有這款游戲；而iPhone這樣的移動設備和4G是慢變量，沒有慢變量怎么會有游戲App這樣的產品出現。再例如，人生就是一個快慢變量交叉的物理過程，日常生病、開心、痛苦都是一個個快變量，但出生和老去是慢變量，是無法躲開的。再例如人人關心的房價，首付比例、銀行的按揭貸款利率、土地供應等因素都會影響到短期房價，都是快變量，但從長期看，中國房價的上漲在很大程度上是特殊的人口年齡結構所決定的，這是房價的慢變量。

快慢變量其實并沒有太嚴格的區分，主要取決于時間這個維度的長度，如果放眼整個人類歷史，三五十年就是很短的一個時間段，這三五十年的變化因素就是快變量，如果把一天整體的變化當慢變量，把一天劃分成1440分鐘，那快變量就是某分鐘或者某幾分鐘的變化因素。

生活和企業經營，必須要同時兼顧快慢變量，例如漁夫不聽天氣預報出海就會遇到風浪。但如果只聽天氣預報不懂潮汐原理，就無法順利靠岸停船，也沒有所謂的潮汐發電。快變量和慢變量都很重要。

2、這個世界歸根結底還是慢變量決定的

由于這個世界的速度變得越來越快，我們要充分重視慢變量，但歸根結底，這個世界歸根結底還是慢變量決定的。如果把視野拉長到三年以上，你就能隱約感受到經濟的周期波動。如果把視野拉長到十年到三十年，你就能看到人口年齡結構的變化、技術進步的影響、社會風氣的演變、經濟發展階段的躍升。如果把視野拉長到五十年到一百年，你能看到國家的興衰、世界政治經濟格局的調整、戰爭與和平的更迭。如果把視野拉長到數百年到數千年，你能看到文化的形成和沉淀、宗教的興起和衰落。如果把視野拉到數萬年、數十萬年乃至數百萬年，你就能看到進化的脈絡、氣候的輪回。

無論是看社會的未來，還是個人的命運，我們都要學會關注慢變量。慢變量能夠讓你我看穿歷史的霧霾，慢變量給你我提供一個觀察歷史的“上帝視角”。

3、影響保險行業未來的是慢變量

對保險行業來講，技術進步就是一個慢變量，它的特征在于，是有慣性的，一旦開始就不會停滯。越是重大的技術進步，影響歷史的進程越是緩慢，因為它會導致包括硬件和軟件在內的所有系統的重建。它也會導致我們的生產和生活方式出現重大革命，而我們是在漫長的時間內逐漸發現它的威力，并且適應這種變化。

另外一個必須重視的是技術進步導致用戶的覺醒，開始突破對保險的舊認知，不斷將自己在數字化世界中獲得的“快”+“透明”的認知融入到對保險的需求中，這和老保險人慢+信息不透明恰恰相反。

這就是為什么蘋果這種公司，幾乎很少做原始技術的創新，反而設計了世界上最具創新力的電子產品。因為他充分考慮了慢變量和快變量，并利用終局思維倒著思考，最后只做了兩個動作：利用終局思維尋找最終觸點，也就是終端，然后利用技術進行創新，如果沒有現成的技術就發明，再向下尋找突破口，推動底層技術的形成；第二步是，基于這個終端，選定一個方向快速迭代。要知道最終觸點其實就是和用戶進行最終交互的IoT設備，歸根結底就是用戶體驗。用戶體驗、用戶體驗、用戶體驗，很重要的事情強調三遍。

對保險公司一樣，利用慢變量的終局思維就是用戶對風險管理服務體驗的極致要求“高額度、寬范圍、低價格、好服務”。技術對用戶認知的升級和改變，就是基于移動互聯設備培養的認知和體驗。前面所說的“快”+“透明”就是80/90和00后所有產品和服務的認知方式之一。我們這一代人還使用紙鈔，但00后是沒機會再見到紙鈔了，如果要看紙鈔很可能只能去銀行特意提取或者去展覽館。

三、代理人隊伍2B化，互聯網業務2C化

健康理性的行業，從來不存在，也不應該存在線上線下之爭，爭論的焦點應該在于怎么做才能在達成企業目標的前提下，服務好用戶。也就是要做到：穩扎穩打練好服務內功最重要。

AIA引入國內代理人模式，已經成為傳統保險公司主力渠道。如果真的有下半場，重點不是線上、線下，重點也不在互聯網，而是在誰能提高服務體驗，降低社會運轉成本，提升效率。所以下半場到底保險怎么賣？是依靠互聯網還是依靠依然走代理人模式？一定要拆開來看，一方面從保險長短期拆開來看，這個角度也可以是籠統的拆分為傳統保險和互聯網保險，第二個維度是時間維度，就是現在與短期、中期、長期。

圖：基于時間維度的保險業線上線下融合發展的過程

短期來看，由于傳統企業和互聯網公司（含互聯網保險公司）在思維模式、業務模式、用戶觸達和組織結構上的差異，無法出現一家企業能夠快速、充分的融合這兩種業務模式，哪怕平安那樣巨額科技投入的企業，看增員就知道，仍然還是一家地地道道的傳統險企。所以，中短期的保險業發展，會在相當的一段時間內維持著傳統長險2B化，短險2C化的趨勢，同時傳統公司不斷嘗試向線上滲透，互聯網企業不斷的通過服務思維創新，對傳統企業形成一次次加壓。

1、傳統長險2B化

所謂傳統長險2B化，是指保險要依托于代理人銷售的模式，這種銷售很像國壽、平安的代理人團隊，也很像阿里的中供鐵軍，美團的線下團隊，企業要通過打造一支強有執行力的服務型團隊來促進業務的發展。區別于當前國壽、平安等保險公司的代理人銷售模式，2B化的團隊要圍繞“線下服務”展開工作，銷售只是其工作中的一部分，核心在于圍繞生態定位的服務。

如果生態定位是大健康，那代理人的主要工作就是基于保險服務的健康管理，從健康用戶的健康管理、體驗甚至體檢報告的解讀，到用戶生病后上門就診，診后的理賠服務，甚至全程用戶無需任何費用支出，全部由健康管理公司、體檢機構、醫院和保險公司結算。這樣的服務也是當下代理人隊伍無法完成的，企業必須為代理人賦能。賦能的方式主要有三種：團隊賦能、技術賦能、混合賦能。

（1）團隊賦能。通過不同領域專家組成一個服務小團隊，團隊人數不超過7人，例如一個保險顧問、一個護士和一個家庭醫生，甚至不需要代理人都可以。用戶日常的需求服務，可以通過線上溝通完成，例如體檢報告解讀，可以用機器+人工的方式在線解讀。當解讀結果證明要面診時，家庭醫生上門服務，藥物在線自助下單，快遞半小時內送達，由保險公司支付。整個服務就完成了線上線下融合的商業閉環。

（2）技術賦能。利用專業的展業App、健康管理App為服務團隊賦能。例如上面說的體檢報告解讀以在線機器人為主，家庭醫生審核后再發給用戶。讓機器完成所有標準化、可量化的知識性工作，充分解放服務團隊的人力，集中于更人性化、感性化的服務，特別是那些需要創造和變通的服務工作。現在保險業在展業工具App、采購健康服務等方面的努力，都是技術賦能的一種形式。

（3）混合賦能。混合賦能是指技術和團隊混合在一起的賦能方式，未來更多的應該是這一類型。專精人才+專業化的工具組成的小微服務團隊，在生態大中臺的支撐性，調動整個集團的資源服務用戶。

如果保險公司主導的生態定位是綜合金融，那線下隊伍的主要工作就是圍繞用戶財富管理服務展開的綜合性服務，包括但不限于個人視角的存儲、投資、保險、借貸以及圍繞家庭視圖的一攬子綜合性金融解決方案，這種多業務融合的綜合性金融服務，僅僅靠現在代理人的能力是遠遠不夠的，也必須要為代理人賦能。

2、短險2C化

所謂短險2C化，就是短險和部分長險，會像現在的電商、外賣一樣集中在互聯網渠道進行銷售和服務，從產品的生產、銷售、承保、保單管理、理賠和再保所有的流程都在線完成。很多公司的很多產品已經實現了2C化，只不過大多數產品都屬于初級階段，關鍵是都沒能逃離賣保險的思路，而不是提供風險管理服務。這方面有三個方向必須要深挖才有更多機會：服務思維、產品思維和混合思維。

（1）服務思維。服務思維就是服務于用戶的風險管理需要，而這個服務的載體是保險、技術、一款App、一個手環還是24小時的監控手段，都無所謂。服務思維強調解決問題服務用戶，而不是賣保險，如果通過一款保險能最好的解決用戶問題，就賣保險給用戶；如果是通過一攬子服務，那就利用保險公司中臺提供的服務群，調動資源服務用戶。

（2）產品思維。產品思維是指充分發揮了保險連接器、分發器的屬性進行需求挖掘。這個有點抽象，舉兩個例子。第一個例子是螞蟻金服的多收多保產品。這塊保險產品表面上看是免費的，實際上它的主要作用就是連接器：在3000萬碼商、碼商的用戶、螞蟻金服、醫院之間，通過多收多保產品建立了多維度的連接關系。例如碼商和他用戶之間的連接關系，可以沉淀下來分析碼商及碼商用戶的日常行為蹤跡，從而精準刻畫用戶視圖；例如碼商通過多收多保理賠時，獲取到他就醫的信息以及他和醫院之間的連接關系，從而預估碼商的身體狀況為日常用藥，為以后用戶價值挖掘做數據沉淀；例如碼商有時候也是用戶，多個碼商和其用戶之間建立的復雜網絡就可以推斷出本地幾乎所有人的關系網絡、日常飲食、消費狀況，從而挖掘團體價值；再例如，3000萬碼商幾乎就覆蓋了全中國所有的市、縣、鎮、村、社，從而幾乎可以覆蓋了中國所有線下流量部分，反過來促進支付寶的裝機量和用戶活躍度等等，這就是一款好產品的能效。

第二個是需求分發器的作用，例如眾安的碎屏險產品，用戶理賠時，保險公司同時通過保險理賠會收到一個精準的服務需求：屏幕維修或換新。然后通過平臺向周邊可以提供維修和換屏服務的商家分發需求，并和用戶溝通上門服務的時間和方式。服務費用由保險公司和商家結算。因為這個世界是不確定的是混沌的，所以所有的服務都是相對確定的服務供應，但是用戶一旦購買了保險產品，他所有不確定的行為都一瞬間轉變為確定性的需求。例如碎屏險，如果產品顆粒度足夠細，保險公司可以準確判斷用戶手機的類型、系統中購買此產品用戶數量，假如是iPhone X，那這個群體對iPhone X的周邊消費需要就是確定的。展開想想，如果是一款健康險，只要產品設計的足夠好，用戶的健康需求是可以預判出來的，農業險、車險、數碼產品的保修類保險等等，無一例外，這會是一個多大的市場。實際上這個市場的挖局也必須依靠生態來實現，顯然傳統先去都不具備這樣的能力。

（3）混合思維。混合思維是將服務思維和產品思維結合，也就是基于不同場景，提供不同的產品或服務，復雜的場景可以同時將產品、服務兩種思維融入到一款產品中，依托于產品服務用戶。目前來看，混合思維下，需要企業具備強大的產品研發能力和足夠的服務支撐，而平臺型企業或平臺型生態恰恰具備這一屬性。

3、誰會勝出

不管是互聯網企業的高傲還是傳統企業的擔憂，這都是階段性的問題。互聯網必定向下，傳統企業必須向上，沒有線下團隊的互聯網保險生態和沒有線上生態（含進生態）的傳統保險企業都會最終被淘汰出局。傳統渠道向上2C化，原生互聯網渠道向下2B化，完全融合才有未來。

長期來看，哪種模式效率更高、用戶體驗更好，另外一種模式就要被動去適應它。結合前面的終局思維、快慢變量，我們推演一下未來的大致方向。

（1）保險業未來10年內的終局

因為慢變量決定未來，長遠來看，人的成長和覺醒，技術的成熟和顛覆等慢變量會讓未來保險業的主要用戶群（80后、90后和00后等等）完全成為超人一樣的數字化原著居民，他們更認可數字化世界，更喜歡在手指下的屏幕中做決策，更相信社交網絡，更喜歡實時的優質服務等等。因此，怎么在數字化世界找到這群用戶，覆蓋他們并在關鍵時刻進行合適的產品和服務的推薦，成為當下最重要的工作。也就是要同時滿足：數字化世界、準確找到用戶、關鍵時刻、合適的產品和服務。

（2）當下的重點工作

針對目標用戶設計符合其需要的保險產品和服務，然后在數字化世界中找到目標群體，并尋找關鍵時刻。第一個，無論是傳統企業，還是互聯網公司，產品設計能力都必不可少。第二個，數字化世界，對互聯網公司而言，天然的在數字化世界中，對傳統保險公司而言，進互聯網生態或建互聯網生態就是關鍵（可參考這篇：大企業建生態，小企業進生態 | 保險科技生態建設（三））。第三個，目標用戶群的尋找，其實就是用戶畫像以及基于用戶畫像的分群，狹義的講就是精準營銷。用戶畫像的前提是要有用戶完整的數據，傳統保險公司沒有，互聯網生態公司手里有。第四個，關鍵時刻包括兩點，該場景下用戶需求的判斷和服務的精準觸達。前者是場景的覆蓋面和該場景下用戶需求的判斷能力，后者指智能分發能力，傳統保險公司應該沒有，都在互聯網公司手里。

這只是一個很小方向拆分，實際上基于用戶“高保額、低價格、寬范圍、好服務”的保險服務訴求，無論是互聯網公司還是保險公司，可以發揮的空間非常之大。原生互聯網生態從C到B向下滲透，傳統企業主導的生態從B到C向上滲透，B+C,線上線下是完全融合的狀態才能真正更好的服務用戶，不可能有絕對的2B和2C。

全文完~

總結：

1、未來十年內像國壽、平安這樣的企業還是無法離開數百萬大軍，趨勢上會出現先增后減的現象；

2、保險業將出現兩“極”分化的現象，長險2B化，短險2C化；

3、這個世界歸根結底還是慢變量決定的；

4、無論是看社會的未來，還是個人的命運，你都要學會關注慢變量；

5、影響保險行業未來的是慢變量；

6、2B化服務，要通過團隊賦能、技術賦能、混合賦能為代理人賦能；

7、2C化服務，要同時具備服務思維、產品思維和混合思維；

8、互聯網必定向下，傳統企業必須向上，沒有線下團隊的互聯網保險生態和沒有線上生態（含進生態）的傳統保險企業都會最終被淘汰出局。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的保险渠道的两极之路——保险新渠道（一）的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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