導讀：數字化轉型不僅是技術的變革，更需要重新構建企業的價值理念、文化思維、生產工藝、管理流程、客戶及供應商管理、員工思維及工作方式等。

近年來，大數據、云計算、物聯網、人工智能等技術加速發展，全球已進入數字經濟時代。在日益激烈的行業競爭背景下，不少企業，特別是國企早已開始了對數字化轉型的探索和實踐。

但從轉型的效果看，目前多數企業仍處在初級階段，面臨著對數字化轉型認識不清、缺少必要的頂層設計和戰略規劃、資金配套不到位、關鍵人才短缺等諸多困難與挑戰。其中，很大挑戰來自企業員工的思想觀念，特別是企業高層領導不主動采取變革措施、對數字化轉型的重要性認識不夠等，導致數字化轉型難以深入推進。

企業數字化轉型不僅是技術的變革，更是企業的整體轉型，需要重新構建企業的價值理念、文化思維、生產工藝、管理流程、客戶及供應商管理、員工思維及工作方式等。此外，在做好自身數字化轉型的同時，還要協調關聯企業的協同轉型。雖然這一過程必定會面臨技術短缺、人才匱乏、大額投資等一系列挑戰，但面向未來，企業必須轉變觀念，主動擁抱數字化，實現企業更加長遠、更高質量發展。

一、數字化轉型的三個層次

從當前國有企業推進數字化轉型的經驗看，數字化轉型大致可分為三個層次 如下圖所示：

一是管控數字化，即企業以現有信息化系統為基礎，結合所在行業特點，實現內部經營管理的數字化。通過對管理模式、業務流程的優化，以及組織結構的調整，實現管控數字化。

二是產業數字化，即實現企業生產業務及相關領域的數字化。產業數字化的具體方式應根據行業特點確定，例如 ：面向大眾消費的行業要優先考慮零售終端和客戶管理的數字化升級 ；機械裝備制造或化工行業需要優先考慮智能制造、工業互聯網等生產端的數字化技術 ；投資類企業則需要優先考慮大數據分析、云計算等技術。

三是數字產業化，即在前兩者的基礎上，企業充分利用自身在行業內的優勢，通過數字技術對外賦能，如利用在產業鏈、價值鏈中的優勢地位，整合上下游資源，為相關方提供平臺服務 ；借助自身數字化轉型的成功經驗，為同行業其他企業提供數字化轉型咨詢服務。

二、國企數字化轉型面臨的困難與挑戰

1. 領導層思想觀念需要進一步轉變。數字化轉型一定是自上而下的，然而現實中，很多國有企業管理者對數字化并不理解，思想被傳統的管理理念和體制機制所束縛，對數字化轉型有畏難情緒。特別是傳統行業的國有企業，很難走出現有管理模式，這是數字化轉型面臨的最大挑戰之一。

2. 缺少必要的頂層設計和戰略規劃。缺乏頂層設計和戰略規劃也是數字化轉型中普遍存在的問題。一些企業已經充分認識到數字化轉型的重要性，但缺乏清晰的戰略目標與實現路徑，缺少對數字化轉型路徑的全面規劃和系統性思考。專業機構調查結果顯示，在推進數字化轉型的企業中，約有 60% 的企業尚未建立轉型發展路徑，35% 的企業高管認為缺少明確的轉型戰略是實現轉型的關鍵壁壘。一些企業的高層管理者認為數字化就是簡單的 IT 系統重建和升級，沒有將數字化轉型提升到頂層設計的戰略高度，缺少關鍵的制度設計和組織重塑，缺乏有效的配套考核和激勵機制。

3. 需要較大資金投入。企業數字化轉型是一項龐大的系統工程。與具有先天優勢的互聯網企業相比，大部分處于傳統行業的國有企業信息化系統尚不完善，需要更大規模的資金投入，完善信息基礎設施建設，引進或自行研發信息化系統。特別是前期基礎設施建設階段，投入的資金量巨大，但短期內成效并不顯著。在當前重視當期績效的國企考核評價系統下，企業很難有動力投入大量資金，下決心推動數字化轉型。

4. 數字化人才匱乏。隨著數字技術的日益普及，企業對數字化人才的需求呈現爆發式增長，數字化人才缺口日益擴大。僅掌握信息技術的人才已不能滿足數字化發展的需要，企業真正需要的是橫跨多領域、學習能力更強、綜合素質更高的復合型人才——既懂數字技術，又懂業務和管理。此外，數字化人才的收入待遇普遍較高，相較于互聯網和高科技企業，傳統國有企業在數字化人才收入待遇方面也處于劣勢。

5. 企業文化變革不到位。數字化轉型在于“形”，更重于“神”。數字化轉型也是企業文化變革重塑的過程。即便擁有成熟的技術搭建數字化平臺，如果企業文化變革沒有及時跟上，管理理念沒能及時轉變，員工的工作思路和方法不能適應數字化發展要求，企業很可能會被原有的慣性拉回既定軌道，使數字化轉型難以推進。

三、對國企數字化轉型的建議

1. 加強數字化轉型推進工作的組織領導。2020 年 9 月 21 日，國務院國資委印發《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》（以下簡稱《通知》），就推動國有企業數字化轉型做出全面部署，為國有企業指明了轉型方向，明確了轉型路徑。國有企業要加強對數字化轉型的組織領導，設立專門機構、專職人員，統籌推進企業數字化轉型。

中國華電集團有限公司為適應當前加速變革的全球能源治理格局，在國內同類型企業中首次發布集團級數字化戰略“數字華電”規劃，推進企業生產管理、商業模式、運營方式、核心技術的全面轉型。為統籌推進數字化轉型，中國華電加強組織領導，建立了數字化轉型專門機構，提供組織和領導力支持 ；完善網絡安全保障體系，積極開展自主可控應用，確保業務系統安全可控 ；推動全面數據治理工作，加強“敏穩雙態”IT 體系建設，為數據管理和網信管理在執行、運營層面提供支持。

2. 加強頂層設計，推動企業戰略和文化全面轉型。國有企業管理者要充分認識到數字化轉型是自上而下、由領導層主導的變革。數字化不僅是技術的創新，更是認知、價值、戰略和領導力的變革。為此，要加強對數字化轉型的戰略規劃，系統思考數字化轉型戰略與企業哪些方面相關，數字化轉型會給企業帶來哪些機遇，可能會遇到哪些困難，其他同行業企業數字化轉型的成功經驗有哪些，本企業數字化轉型的切入點在哪里，推動數字化轉型需要從組織結構、資金配置、人才引進等方面進行怎樣的支持與保障。同時，要推動企業文化變革重塑，讓企業文化、管理理念、組織行為能夠適應數字化發展需要，確保數字化轉型“神形合一”。

中國海洋石油集團有限公司為加快推動數字化轉型工作，著力加強戰略統籌，正式發布了《中國海油數字化轉型頂層設計綱要》和《智能油田頂層設計綱要》，集團公司召開了“數字化轉型、智能化發展”專題座談會，進一步明確了數字化轉型的方向和路徑。在此基礎上，將數字化轉型作為企業“十四五”信息化規劃的重要內容，以頂層設計為指導，確保數字化轉型工作落地見效。

3. 打造人才隊伍，為數字化轉型提供高水平人才保障。在做好人才引進的基礎上，重點做好現有員工隊伍能力提升，加快培育員工的數字化思維，完善數字化生態下對員工隊伍的激勵機制和管理制度，讓員工主動擁抱數字化，成為既熟悉技術、又懂業務和管理的人才，充分激發數字人才活力，為企業數字化轉型提供強大動力。

中國電子科技集團有限公司以人才要素為保障構建數字產業生態，著力發揮人才支撐作用，加快培育高水平、創新型、復合型數字化人才隊伍，完善人才培養、評價、流動、激勵機制，激發人才創新熱情 ；進一步發揮數據融通作用，深化數據對接和信息共享，以信息流帶動技術流、資金流、人才流，加快企業數字化轉型步伐。

4. 培育數字技術，完善數字基礎設施和數字平臺建設。依托現有信息系統建設成果，加快培育和運用 5G、云計算、區塊鏈、人工智能、數字孿生等新一代信息技術，探索構建適應企業業務特點和發展需求的“數據中臺”“業務中臺”等新型IT 架構模式，建設敏捷高效可復用的新一代數字技術基礎設施，加快形成數字技術賦能平臺，提升核心架構自主研發水平。

北京牡丹電子集團有限責任公司大力發展數字化信息服務產業，培育和發展數字網絡平臺系統、數字應用終端硬件系統、數字文化創意內容系統，打造 DTMB 廣播電視無線傳輸解決方案、大數據輿情服務系統、云視頻會議系統、云控平臺、多媒體電視臺、聚合支付系統、云辦公系統、云桌面系統、智能監控系統等一系列產品，自主研發的 “北京市勞動用工風險監控系統”為北京市人社局、北京市總工會等單位提供數據挖掘、分析等服務，成為北京市國有企業勞動關系領域數字化轉型第一例。

5.構建數字治理能力，解決數據安全保障與融合應用問題。數據是驅動企業數字化轉型的核心要素。大數據的安全治理不僅關乎企業發展，更關乎國家安全。為此，企業要切實加強對大數據的治理能力，解決好大數據共享與融合應用問題，打通企業內各部門之間、企業與企業之間、企業與政府之間的數據共享與融合應用渠道，使各方愿意共享自己的數據。要明確數據所有權與使用權，明確權責邊界，切實保護好用戶隱私安全。要完善相關政策及法律法規，加強對數據產權歸屬、數據安全保護、數據交易、數據共享與融合等方面的法律保護，加強對大數據安全監管，有效規避大數據安全風險。

6. 采取多種舉措，加強對國有企業數字化轉型的指導和支持。國有企業數字化轉型離不開相關政府部門的指導和支持。建議相關部門加強國有企業數字化轉型試點工作，打造數字化轉型示范樣板，根據企業所處不同行業，特別是針對數字化轉型需求強烈的制造、能源、建筑、服務等行業進行分類指導。同時，對推動數字化轉型的國有企業，建議進一步完善績效考核機制，給予國有企業足夠的時間和空間推動數字化轉型，為企業未來高質量發展奠定良好基礎。

本文來源《企業管理》，作者劉明月

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的国企数字化转型的难点及建议的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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