在當今商業競爭異常激烈的年代，“差異化”和“革新”這兩個詞被廣泛的交替使用，人們對它們之間的差別已經變得越來越模糊。比如我們經常會聽到人說，我們要革新我們的商業模式，對我們的產品重新進行定位，找到有差異化的新商業模式和產品定位。

其實它們之間是有著明顯的區別的，“差異化”形容的是當前事物和舊事物還是基于同樣的基礎架構的，只是上層的表現形式等發生了改變。比如無論你一輛車的形狀怎么變，無論你是燒汽油的蘭博基尼還是使用電力的特斯拉，最終它還是一輛車。“革新”指的是用新的事物替代掉老的事物，比如原來的交通工具是馬，而后來被汽車所替代，這就是革新。

每個公司都存在著商業模式，就算是搞走私的開青樓的也都毫不例外。但很少有公司能開辟出一個新的商業模式。相比東莞的青樓，珠海蓮花路新開的青樓的商業模式并不多大差別，價值主張還是那個價值主張，分銷渠道和成本結構等也并無二致，只是可能東莞那邊定位的是為廣大打工一族解決生理需要，而這邊定位的是解決日本人出差寂寞的需要(不明白我說什么的大可百度”日本人 珠海“想必多年前那新聞還能在搜索結果的首頁中出現)。

在智能手機界，通過調整定位來改變商業模式的例子我們屢見不鮮。比如老羅個錘子開始的定位是去sale情懷，自從進入千元機市場后，過去的情懷就有如我們80后臉上曾經的青春痘一樣，一去不復返了。

這種定位的調整，打的牌無非還是價格的差異化，功能的差異化，和用戶定位的差異化。

相比，淘寶的出現卻是一個革命性的創新。一開始大家大家開個實體店，比的無非是誰的位置好，誰的裝潢更豪華，誰家的銷售妹妹更漂亮更吸引顧客。當淘寶出現后，一切都變了。你不再需要因為店面不在鬧市而愁，面對面的服務也沒有了。淘寶為什么能做到這一點呢？因為在傳統實體店鋪還在“差異化”這個戰場打得你死我活的時候，淘寶已經高瞻遠矚的開辟了一片廣袤的新戰場，并制定了一套革新的戰爭規則。

一個新的商業模式需要對老的商業模式進行顛覆，所以你必須要對老的商業模式了如指掌。我提出這一點的原因是很多企業的高管其實并不清楚公司的商業模式，甚至從來沒有想過這個事情，只是在拿著一份工資而已。你需要搞清楚公司所以能獲得今天的成就的戰略性因素，撇開這些去談商業模式的創新都是瞎扯淡耍流氓。

然后，你需要進入到你的顧客的心智，搞清楚這些戰略性因素在他們的心中是如何定義和看待的。聽聽他們的故事，很有可能他們就會在言語間告訴你那個夢寐以求的顛覆性的商業模式將會是什么樣子的。

切記不要在公司內部關上門去尋找什么商業模式的創新，這種做法其實只是一個老掉牙的商業流程再造工程而已。很多大點的有官僚主義風格的企業都喜歡搞這套，動不動就開個會，一拍板就關上門搞創新。其實這種由內而外的做法只會讓你閉門造車，如盲目將自己的產品加個新模塊，提高下價格就以為自己成了高端產品，找到了新的商業模式。

我們更應該由外而內的對我們的商業模式進行思考，關注我們的客戶，而不是先去關注我們內部應該如何調整。一旦我們通過客戶發現了新的商業模式之后，我們內部需要怎樣的變革也自然而然的會發生了。

最后，我們就可以對這些導致我們得以成功的戰略因素一個個進行拷問。以購物商店為例，關鍵的戰略因素無非就是商店所處地段的人氣，附近銀行是否便利，排隊時間是否過長，營業時間等。那么我們就需要多問幾個如果：如果顧客不需要親自來到商店會怎樣？如果根本不需要有實體商店的存在會怎樣？如果不需要排隊會怎樣？如果不再需要限定營業時間會怎樣…。一直追問下去，你就會發覺一個網店的概念就出來了。

其實上面提到的這些問題都是顧客的痛點，很多顧客早就想過這些問題了，只是他們不知道如何去進行改變而已。所以只要你能找到一個進入他們腦海的方法，了解清楚他們是如何思考的，相信找到一個新的商業模式并不是天荒夜譚的事情。

我們看到很多公司的高層都在針對他們當前商業模式的戰略因素定位進行不斷的提煉，提煉，再提煉，目的僅僅就是為了擠出比競爭對手多那么一點點差異化的優勢。這里我并不是完全去否定這種做法，但要注意的是，你這樣做的同時，你的競爭對手一樣也會這樣做，你們還是在同一個戰場上進行較量。

我的建議是，你最好能像上面提及的那樣找出一個新的商業模式，開辟屬于你自己的新戰場。過程中你也許需要沖破一些行業準則，但哪個顛覆性的創新不是這樣子的呢？

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的开辟新战场，打造新的商业模式的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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