1、項目整體管理

常見問題問題原因處理措施

請指出該項目在項目整體管理方面存在哪些問題？	(1)沒有制訂項目管理計劃。 (2)沒有編寫正式的需求說明書。 (3)沒有進行概要設計和詳細設計就進入開發階段。 (4)沒有按照整體變更控制流程處理需求變更。 (5)項目開發過程中沒有做好配置管理工作。 (6)沒有實施項目監控過程。	1.和客戶進行溝通，說明項目的現狀、問題和影響，同時取得客戶的諒解并承擔相應的責任 2.和客戶重新確定需求并編寫正式的需求規格說明書，取得客戶的簽字確認 3.和小組成員一起按照需求規格說明書制定設計文件，并進行評審 4.對照設計文件修改程序 5.做好配置管理，版本管理，按需求變理流程進行需求變理 6.增加人員 7.加班加點趕進度
本案例中，除合同條款不明確外，還存在哪些因素導致小王目前的困境	1.沒有制定項目管理計劃，相關干系人沒有簽字確認 2.甲方信息中心相對較弱，對其它部門的影響軟弱 3.范圍管理沒有做好，只是描繪了大致的范圍，并且沒有獲得客戶簽名確認 4.沒有建立統一的變更流程，新的需求沒有按變更流程進行變更 5.溝通管理沒有做好，無論是和客戶還是公司的領導 6.公司領導缺乏對項目的監控 7.風險管理沒有做好，沒有制定風險管理計劃和應對措施
該項目在項目管理方面存在哪些問題	1.沒有制定變更流程，沒有按變更流程進行變更 2.沒有評估變更對項目的影響 3未經評審和批準就調整了項目進度計劃 4.沒有專人負責需求分析和項目設計 5.項目計劃的粒度粗，難以進行準確的控制 6.團隊建設存在問題，有成員離職 7.變更前資源估算不足 8.配置管理沒有做好，文檔沒有及時上傳 9.沒有進行充分的風險評估，在項目中期才發現無法解決的問題 10.和領導的溝通沒有做好，導致受到了領導的批評 11.進度控制不到位，導致項目延期	可以采取哪些措施來應對市場部提出的要求: 1. 制定變更流程，成立CCB，按流程進行變更 2.對變更可能造成的影響進行深入分析 3.加班或補充更有經驗的人員 4.外包或縮小項目的范圍 5.改進技術，提高開發效率 6.分解任務或重新按排任務 7.加強溝通和知識共享 8.強化對項目的配置管理，以及對整個項目實施過程的監督和控制 9.及時調整和更新可能影響到的項目管理計劃及其子計劃
你認為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？	1）需求分析報告沒有經過甲方相關責任人的正式確認同意。 2）制定計劃時忽略了甲方高層領導作為重要項目干系人的管理。 3）管理層沒有在關鍵地方做好把關和指導。 4）進度計劃依據的方案沒有經過評審，資源沒有經過評估，進度沒有經過合理的估計，結果制定出的計劃的質量是沒有保障的。 5) 進度計劃的評審流于形式。評審過程不合理，評審會議時才第一次看到計劃。 6）質量保證人員沒有檢查評審情況，欠缺質量保證經驗。

2、需求與范圍管理

常見問題問題原因處理措施

請簡要分析本題案例中的范圍變更控制存在哪些問題	1、沒有建立變更控制系統，變更流程、成立CCB，2.沒有按變更流程進行變更
結合案例，您認為張工的項目獎是否應該被扣除？指出項目經理張工在范圍管理過程中存在哪些問題？	(1)王工一個人編寫需求說明書，應當與相關人員共同編寫； (2)需求評審時只在項目組成員內部進行，甲方也需要參加； (3)項目未成立變更控制委員會(CCB)； (4)需求變更評估后未經CCB審批； (5)需求變更后未通知相關主要人員，尤其是公司領導； (6)未走需求變更流程； (7)未做好項目溝通管理。
銷售部門反映，目前開發的產品不是 他們需要的產品？請簡要分析原因	1.銷售部門根據自身的想像提出的要求不太合理 2.單純依靠銷售部門提需求，這種方法不完備 3.最終的需求沒有得到所有干系人的確認 4.需求調研不明確，調研報告沒有銷售部門簽字 5.對項目需求的估計不足 6.項目在需求分析時和項目干系人溝通工作沒有做好
請指出該項目的需求活動存在哪些問題？	(1)缺少完整的需求調研計劃。 (2)沒有編寫《需求文件》或《需求規格說明書》。 (3)沒有對需求文件進行評審。 (4)沒有與客戶進行需求確認。
變更流程的內容？	1.提交變理申請，2.變更影響評估，3.CCB審批，4.執行變更，5.確認變更，6.變更通知
針對題干中客戶提出的要求和有關后續工作，如果你是項目經理，請簡述你將如何實施變更	1.提出并接受變更申請，2.對變更的初審，3.變更方案認證，4.CCB審查并批準，5.發出變更通知并開始實施，6.對變更過程監控，7.變更效果評估，8.判斷變更后的效果是否納入正軌，10.保存相關文檔，11.通知相關干系人
結合案例，分析小陳在此項目中項目管理方面存在哪些不足	1）沒有制定項目管理計劃或沒有制定項目范圍計劃 2）沒有進行范圍定義（或沒有形成范圍說明書） 3）沒有進行范圍確認（或未與項目干系人統一意見就開始設計） 4）變更應遵循整體變更流程 5）范圍管理中與干系人溝通存在問題（或范圍變更未與干系人取得統一意見） 6）需求規格說明書未評審就付緒行動
引起范圍變更的因素	1.客戶對項目、產品或服務的要求發生變化， 2.外部環境發生變化， 3.范圍計劃編制有遺漏或錯誤， 4.市場上出現了或設計人員提出了新的技術、方案， 5.項目實施組織本身發生了變化	如何做好范圍控制工作： 1. 及時溝通，邀請客戶階段驗收，對階段成果及時確認，文檔及時歸檔 2. 及時范圍變更控制 3.確認范圍變更已經發生 4.對造成變更的因素施加影響 5.當范圍發生變更時，對實際的變更進行管理
WBS的制定過程	1.識別項目交付物和相關項目工作， 2.確定WBS的結構和編排方法， 3.對WBS進行分解 4.對WBS各級單元進行標識 5.對當前的分解級別進行檢驗，以確保它們是必須的，而且是足夠詳細的
說明WBS的監控過程	1.確認范圍變更已經發生 2.對造成變更的因素施加影響，以確保這些變更得到更一致的認可 3.當范圍發生變更時，對實際的變更進行管理，走整體變更流程， 4.執行批準的變更 5.確認執行的變更
請分析該項目實施過程中存在哪些主要問題。	1、沒有建立變更控制委員會和變更控制流程 2、沒有遵循正確的變更管理流程 3、對客戶的變更請求沒有進行充分的地評估和論證 4、沒有提交書面的、正式的變更請求，或是對變更沒有進行記錄 5、沒有對變更進行變更影響評估、論證、評審 6、缺少對變更實施過程的有效監控 7、缺少變更的驗證認

3、采購管理

常見問題問題原因處理措施

請指出該項目的招投標過程中存在哪些問題？并說明原因。	1.投標截止時間不符合，因為《招投標法》第二十四條規定：自招標文件開始發出之日起至投標人提交投標文件截止之日止，最短不得少于二十日 2.國有企業加2分，外企不加分的做法不正確，依據《中國人民招投標法》，招標過程中不得設立岐視性的評分標準 3.評標委員會人數及構成不符合法律規定，依據《中國人民招投標法》，評標委員由招標人的代表和有關技術、經濟等方面的專家組成，成員為5人以上單數，其中技術、經濟方面的專家不得少于2/3 4.選擇報價低于成本價的乙公司不正確，依據《中國人民招投標法》，報價不得低于成本價 5.簽訂合同日期不正確，依據《中國人民招投標法》，招標人與中標人應當自中標通知書發出之日起30日內，按照中標文件和中標人的投標文件簽訂書面合同 6.H公司要求修改付款方式不對，依據《中國人民招投標法》，中招后不能訂立有背于合同實質性的其它內容 6.收到招標文件后再制定評標標準不正確，依據《中國人民招投標法》，招標文件中包含評標標準 7.H公司沒有關行政部門報案，依據《中國人民招投標法》，確定中標人之日起15內，向有關行政部門遞交招標投標情況的書面報告
乙公司要求H公司修改付款方式是否合理？為什么？為此，乙公司如何應對？	不合理，因為招標文件中已經規定了付款方式，參加投標意味著接受招標文件的要求 乙公司如果覺得付款方式有異議，應當在投標前與H公司溝能，協商同意后再投標
說明投標流程中中標單位的主要活動有哪些？	1.收集掃標信息 2.索購并填寫資審文件 3.購買招標文件 4.提出問題或參加答疑會 5.根據招標文件擬制投標書 6.投標 7.參加開標會 8.講解招標文件 9.回應招標方質疑或填寫補充文件 10.中標后和招標單位簽訂合同
綜合上述案例，請幫助項目經理張工計算該項目的評結果	合計得分：40+12+15+16=83 歸一化結果：10083/(5(8+3+3+8)) = 75.45
基于以上案例，如果你是B公司管理層領導，對于該項目，是投標還是放棄？為什么？	決定投標 因為歸一化的評分是75，大于公司規定的70
結合以上案例，請指出以上招標過程中的問題	1.開標時間有問題，開標應在招標文件確定的截止時間的同一時間公開進行，2.評標委員會成員和數量不合規，由招標人代表和有關技術、經濟等方面的專家組成，成員為5人以上的單數，其中技術、經常方面的專家不得少于成員總數的三人之二 3.開標不應由代理機構主持，應是招標人主持 4.投標文件的密封應有投標人或代表檢查，不應由代理機構檢查
結合案例請指出，A公司在項目產項及招投標階段的工作不合理的地方	1.沒有進行詳細可行性研究 2.沒有進行項目論證和評估 3.沒有編寫項目建議書 4.評標委員會的人數不對 5.招標沒有公示 6. 中標候選人超過3個 7.中標結果公布少于3天
結合以上案例，請指出以上招投標及項目實施過程中存在的問題。	1、投標截止時間存在問題，依法必須進行招標的項目，自招標文件開始發出之日起至投標人提交投標文件截止之日止，最短不得少于二十日。 2、招標代理機構拒絕投標人投標文件修改存在問題，投標人在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，可以補充、修改或者撤回已提交的投標文件，并書面通知招標人。 3、將原定開標時間推遲存在問題，開標應當在招標文件確定的提交投標文件截止時間的同一時間公開進行； 4、接受遲到的C公司投標材料存在問題，在招標文件要求提交投標文件的截止時間后送達的投標文件，招標人應當拒收。 5、沒有對中標候選人進行排名，評標完成后，評標委員會應當向招標人提交書面評標報告和中標候選人名單。中標候選人應當不超過3個，并標明排序。 6、A公司直接決定D公司中標存在問題，招標人應當確定排名第一的中標候選人為中標人。 7、A公司公布中標結果，并向D公司發出了中標通知書存在問題，中標人確定后，招標人應當向中標人發出中標通知書，并同時將中標結果通知所有未中標的投標人。 8、B公司向招標代理機構詢問中標結果，招標代理機構以保密為由拒絕告知。需要將中標結果通知所有未中標的投標人 9、A公司與D公司簽署了商務合同存在問題，招標人和中標人應當自中標通知書發出之日起三十日內，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。 10、D公司將項目的某重要工作分包給了另一家公司存在問題，只能將非主體、非關鍵性工作分包。 11、D公司直接分包項目存在問題，中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。 12、項目實施工作可能沒做好充分準備，太過于倉促。

4、質量管理

常見問題問題原因處理措施

結合案例，請指出該項目質量管理計劃制定和實施過程中存在的問題	1.質量管理相關方職責沒有明確 2.質量管理計劃不能由小王一人制定，應該由項目經理帶領項目組一起完成 3.質量管理計劃沒有進行評審，應該組織相關人員進行評審 4.質量管理計劃沒有被有效執行 5.質量管理文檔存在問題，會議沒有進行文檔記錄 6.項目經理缺少對項目質量的監控和管理 7. 沒有明確質量保證(QA)的職責 8.質量保證與質量控制沒有做好，或者不到位
結合案例，請指出QA的主要工作職責	1.參與制定項目質量管理計劃 2.按質量管理計劃執行質量保證工作 3.檢查項目執行是否按標準和規范進行 4. 發現不符合項和相關人員溝通 5.記錄不符合項，形成文檔 6.對不符合項進行跟蹤，直至修復關閉 7.定期提交質量報告
結合案例，你認為設計評審應由誰負責，為什么？	項目經理負責，QA也可以，原因： 1.項目經理對整個項目負責，設計評審是保證質量的手段之一 2. QA如果有豐富的技術背景，也可組織設計評審
張工完成質量規劃后，應該輸出哪些內容？	1.質量管理計劃 2.質量檢查表 3.過程改進計劃 4.質量測量指標 5.質量核對單 6.項目文件更新
結合案例，請指出張工對質量與等級的看法是否正確?請簡述你對質量與等級的認識。	不正確。 1.質量作為實現的性能或成果，是一系列特性滿足要求和程度 2.等級作為設計用途，是對用途相同但技術特性不同的可交付成果的級別分類
給出質量控制的步驟	（1）選擇控制對象 （2）為控制對象確定標準或目標。 （3）制定實施計劃，確定保證措施。 （4）按計劃執行。 （5）對項目實施情況進行跟蹤監測、檢查，并將監測的結果與計劃或標準相比較。 （6）發現并分析偏差。 （7）根據偏差采取相應對策：如果監測的實際情況與標準或計劃相比有明顯差異，則應采取相應的對策。
請簡述項目質量控制過程的基本步驟。	1.通過度量來獲得項目質量的實際狀態； 2.將項目質量的實際值與質量標準進行比較； 3.識別項目的質量偏差并確認問題； 4.對項目質量原因進行分析，采取糾正措施來消除偏差。
分析本案例中產生質量問題的原因	1.團隊成員的能力不足，質量意識差 2.設計的質量不高 3.沒有制定有效的質量管理計劃 4.測試不充分 5.審查過程沒有按照規范進行 6.項目評審沒有達到預期的效果 7.沒有組織過程資產	1.聘請有經驗的技術或測試人員 2. 重新對每個模塊測試，修改缺陷，直至滿足質量要求 3.按規范進行集成和驗收測試 4.加強項目的評審
請簡述A公司的質量管理體系在建立和運行中存在的主要問題	1. 借鑒其他公司的質量體系，不符合公司的實際 2.質量管理體系應當全員參與，不能由質量管理部門單獨制定 3.建立后沒有有效地執行 4.在以往的質量管理體系建立和執行中沒有及時發現問題及進行改進 5.在實行過程中發現不符合公司的實際和特點 6.以往的項目沒有按照公司的質量管理體系執行 7.項目評審沒有按照體系文件的規定的流程實施	改進步驟： 1.找到目前質量管理體系不適合公司和項目的問題 2.按照領導掛帥，全員參與的原則，對公司的質量管理體系進行改進 3.在公司內部強化質量管理體系的宣傳和培訓 4.加強質量管理體系執行情況的監督和評審 5.對改進后的質量管理體系建立持續改進的機制
請結合本案例分析該項目在質量管理方面出現了哪些問題	1.小趙缺乏質量管理的經驗 2.沒有制定合理的，可操作性的質量管理計劃 3.沒有制定質量標準和規范 4.項目經理缺少質量管理的經驗和意識，缺乏對項目質量的監控和管理 5.沒有制定質量保證體系 6. 項目進度計劃過于緊張，或制定不合理 7. 測試過程按排不合理，軟件系統的測試時間不足 8.需求分析和系統設計階段的質量控制不到位，缺少評審環節 9.溝通管理沒有做好，小趙得不到有力的支持 10.在質量管理中，沒有采用合適的工具 11.配置管理和變更控制沒有做好	項目如何做好質量管理？ 1. 參加有關質量管理的培訓，提高質量管理水平 2.建立高效的質量管理體系、標準和規范 3.建立適合本項目的質量管理計劃 4.選擇有質量管理經驗的人做QA 5.質量管理體系建立好，必須嚴格按照質量管理體系執行 6.加強員工的質量管理知識的宣貫和培訓 7.重視開發過程中的質量保證工作，避免將測試作為唯一的的質量保證的方法 8.重視項目的測試工作，安排合理的時間，進行充分的測試 9.加強項目的配置管理工作 10.加強和客戶在質量方面的溝能和交流 11.對發現的缺陷進行統計分析，確保軟件的質量 12.提出來合理有效的質量改進措施
結合案例，分析小李在質量管理方面存在的問題	1.沒有制定質量管理計劃（或未確立項目的技術規范和技術標準） 2.質量職責分配不合理，項目經理不能同時兼任質量管理工作 3.需求和設計沒有進行評審就開始實施，導致檢查時代碼不符合規范 4.項目經理不重視質量管理工作 5.進度中缺乏測試等質量控制工作 6.缺乏和客戶有關質量管理方面的溝能 7.輕視實施階段的質量保證工作	評審后會產生哪幾種結論：1.接受或部份接受 2.返工 3.實施變更 4.不接受或索賠 -------------------------------------- 同意返工，如何加強后續質量管理： 1.制定和確定后續質量管理的標準和規范 2.制定質量管理計劃 3.加強項目的測試、評審等質量控制工作 4.設置有質量管理經驗的人專職管理項目的質量管理工作 5.提前準備和啟動返工后的工作 6.加強和客戶的有關質量方面的溝通和交流
項目經理就項目質量保證活動的基本內容向陳工請教，請問陳工如何回答	1.制定質量標準 2.制定質量保證流程 3.提出質量保證所采用的工具和技術 4.建立質量保證體系 5.執行質量管理計劃

5、進度管理

常見問題問題原因處理措施

針對本案例已發生的人員、進度方面的風險，給出相應的措施		1.與高層領導溝通，采用加班或趕工形式加快速度 2.外聘有經驗和相關能力的專業技術人才 3.申請外包部份模塊或采用虛擬團隊，提升工作效率 4.調整工作計劃，安排現有人員完成相關工作
請簡要分析進度落后的原因	1.參照別的項目來估算項目的歷時，根據不充會，不合適，應根據項目的實情制定 2.制定進度計劃時，沒有考慮節假日 3.對項目的技術方案、進度計劃進行詳細評審 4.監控周期過長 5.對項目的進度控制風險考慮不周
請要敘述進度計劃包括的種類和用途	1.概括性進度表：標明各階段活動的起止日期和交付物，用于相關部門協調 2.詳細甘特圖計劃：標明每個活動的起止日期，用于項目組成員日常工作安排，項目經理的跟蹤 3.里程碑計劃：由項目的各個里程碑組成。里程碑是項目生命周期的一個重磊時刻，常有重大的交付物完成。此計劃用于客戶及公司高層對項目的監控
如果你是項目經理，請分析進度提前對項目管理可能造成哪些方面的變更	(1)整體管理；整體計劃調整。 (2)進度管理：進度計劃需要重新制定。 (3)人力資源管理：軟件控制系統提前開發完成，需要增加多少資源。 (4)成本管理：軟件控制系統開發及控制設備的外包生產均要提前完成，可能需要增加多少成本。 (5)采購管理：與控制設備的生產方進行溝通協調，外包合同條款和合同價格需要變更。與客戶方的合同內容和價格也可能要變更。 (6)溝通管理：按照進度變更調整溝通管理要求。 (7)風險管理：識別并管理變更帶來的風險。 (8)范圍管理：識別進度造成的范圍影響并管理。 (9)質量管理：識別調整進度造成的質量的影響并進行管理。 (10)合同變更：跟甲方和同變更
提前2個月交付，可以采取哪些措施	1.趕工，投入更多資源或加班 2.快速跟并，在防范風險的情況下多個子項目并行施工<3>縮小項目范圍，在干系人一致同意下縮小范圍 4.使用高效人員替換低效人員 5.將部分模塊外包 6.加強質量管理，防止返工 7.使用先進技術或改進工作方法
采取趕工或快速跟進的方法，會帶來哪些新的問題	1.質量問題 2.資源問題，沒有及時就位 3.時間問題，控制設備生產需要一定的時間，即使采取措施也不一定能如期交付 4.成本，成本可能會超支
面對用戶的要求，小曹及其領導的做法有何不妥之處	1.沒有建立正規的變更流程(用戶要求增加項目內容，屬于重大變更，項目范圍基準變了，需走變更控制流程) 2.未能進行充分的變更影響評估(小曹應向CCB提交正式的書面申請，并做好變更影響分析及應對措施，不能只跟領導說一聲) 3.變更決策機制未涵蓋所有受影響的項目干系人(應該由CCB參與變更影響分析與評估，用戶代表是CCB成員，也要參與評估，由CCB最終決定是否變更，而不是公司領導一句話決定) 4.對變更的后續實施缺乏評估和計劃(變更帶來的附加費用需要經過分析評估來定，否則費用估算不準確，故不能拍腦袋簽補充協議) 5.實施變更后，所需的成本進度、資源缺乏管理落實 6.缺乏對變更過程的監督和跟蹤 7.缺乏溝通，不論是和客戶還是公司領導的溝通都不及時，全面	為確保進度，項目經理如何執行領導決定：1.對變更影響進行評估，更新項目進度計劃 2.按排足夠人員對新增需求進行分析和設計，必要時加班加點完成 3.，加強新增部分的評審和測試，避免返工 4.要做好銜接，確保新增部分與其它部分協調一致 5.對變更過程進監控，發現問題及時糾正 6.編碼測試過程中，能并行的盡量并行 7.加強溝通，做好團隊建設工作，避免摩擦 8.進行有效激勵手段，提高個人的工作積極性和主觀能動性，提高工作效率
結合案例，簡要敘述項目經理在進度管理中存在的主要問題	1.在制定進度計劃前未對所需的人員進行充分地估算或估算不準確 2.未考慮新人經驗不足、節假日加班的影響 3.新招入的員工沒有培訓 4.制定進度計劃的預留時間不足 5.沒有進行有效的團隊建設，導致團隊成士氣低落 6.進度壓縮的技術效果不佳 7.和Z公司及監理方的溝通不及時，影響了資源調試	后續采取哪些應對措施： 1. 招聘更有經驗的人員加入團隊 2.對新員工進行培訓 3.重新估算項目的資源，更新項目的進度計劃 4.按照流程履行進度延期變更手續 5.提前準備測試工作 6.為加班人員爭取必要的獎勵和激勵措施 7.加強和客戶及公司領導的溝通
項目經理如何科學地檢查和控制項目的進度情況？	1.科學地制定進度計劃，設立適當的控制點 2.進行恰當的工作記錄 3.績效測量和報告 4.偏差分析 5.制定相應的進度控制手段，如資源調配，趕工等 6.制定變更控制系統，管理進度變更 7.使用項目管理軟件減輕管理工作

6、人力資源管理

常見問題問題原因處理措施

指出該項目經理在運維團隊建設上存在哪些問題?	(1)項目經理缺乏整體的運維管理經驗 (2)對運維人員沒有分析設定合適的崗位所需的知識、技能和經驗標準，也沒有按照標準去選擇合適的人員。 (3)在資源安排時，沒有安排人力資源冗余。 (4)在團隊結構中沒有考慮到專業人員的設置，如：沒有二、三線技術支持人員。 (5)沒有考慮人員的崗位復用(一崗多能)。 (6)沒有建立起良好的團隊內溝通和自我學習、相互學習的機制。
請從項目管理角度指出造成人力資源管理系統項目暫停的主要原因是什么	1.沒有對自主研發技術的可行性進行評估 2.對自主研發的風險，人力資源估計不足 3.項目團隊建設工作沒做好，缺乏有效的激勵機制，導致士氣低落 4.缺乏和員工的有溝通和交流 5. 制定的實施方案缺乏其他項目成員的參與，沒有經過評審
請問該公司在項目經理選拔與管理方面的制度是否規范？為什么？	(1)公司僅從技術能力方面考察和選拔項目經理，而沒有或較少考慮其管理方面的經驗、能力。 (2)公司對項目經理缺乏必要的管理知識與技能方面的培訓。 (3)公司對項目經理的工作缺乏指導和監督。 (4)公司和項目經理之間缺乏完善的溝通渠道。
從項目管理的角度，請簡要分析造成小劉為難的主要原因。	1.項目都是在組織里執行的，項目的組織結構制約著項目對所需資源的獲得。但項目經理無論在何種組織結構下都有按照目標完成項目的責任。本例中的弱矩陣組織結構使項目經理小劉權責不對稱，是其為難的主要原因。 2.本例中研發部經理的行為會對項目造成重大影響，是重要的項目干系人。其解雇M的要求與項目的客戶要求的工期這兩個干系人的要求存在沖突，是造成小劉為難的另一個原因。
請簡要敘述面對上述困難應如何妥善處理	1.和M溝通，了解其原因，爭取其遵守紀律 2.和職能經理協商如何保障項目的順利進行 3.搞好項目團隊建設活動，使M融入到項目團隊之中 4.建立項目團隊激勵機制 5.爭取外部資源，避免M的不可替代性
請簡要說明該公司和項目經理應采取哪些措施以避免類似情況的發生	1.制定公司級項目資源使用政策和過程，保證項目執行的資源可用性。 2.提升項目經理的職級，使公司變為平衡矩陣或強矩陣，使項目經理有和職能經理對等談判權，利于項目執行。 3.將項目經理和職能經理在項目中的職責做清晰劃分，爭取權責對等。 4.項目經理要執行項目團隊建設，提升項目績效。 5.項目經理要履行管理項目團隊職責，及時處理項目團隊問題。 6.項目經理要在風險管理中關注人力資源風險。 7.項目經理要分析并管理好項目干系人。 8.項目經理對關鍵路徑任務要準備可替代資源。
結合案例，請指出本項目在人力資源管理方面存在的問題。	1、人員任命方面存在問題，任命的項目經理雖然研發能力強，但項目管理經驗不足。 2、沒有編制人力資源管理計劃 3、組建項目團隊不合理 4、沒有制定人員儲備計劃，重要開發人員因病請假，導致了項目的滯后。 5、職責分配上存在問題，導致出現相互推諉情況。 6、團隊建設存在問題，沒有進行相關團隊建設活動。 7、團隊管理存在問題，沒有進行沖突管理，導致矛盾不斷。 8、績效管理方面存在問題，沒有及時對加班成員進行激勵。
(1)判斷當前項目團隊處于哪個階段? (2)簡述X理論和Y理論的主要觀點。如果從X理論和Y理論的觀點來看,項目經理張工在該階段應該采取哪一理論來進行團隊激勵?為什么?	（1）項目處于震蕩階段。（2）X理論認為人天性好逸惡勞，只要有可能就逃避工作，人缺乏進取心、逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現狀，沒有創造性。X理論的領導者認為，在領導工作中必須對員工采取強制、懲罰和解雇等手段，強迫員工努力工作，對員工應當嚴格監督、控制和管理。 Y理論認為人天生并不是好逸惡勞，他們熱愛工作，從工作得到滿足感和成就感，愿意主動承擔責任。 應該采取X理論，因為X理論在需求的各個層次都起作用，X理論的管理者對員工采取以人為中心的、寬容的及放權的領導方式，使下屬目標和組織目標很好地結合起來。

7、成本管理

常見問題問題原因處理措施

成本預算的步驟	1.首先要得到項目的總體估算 2.將項目的總成本分解到項目工作分解結構的各個工作包 3.將各個工作包的成本價再分配到該工作包所包含的各活動上 4.確定各項成本預算支出的時間和此項目成本預算計劃
說明成本估算和成本預算的區別與聯系	區別：1.成本估算是估算完每項活動的近似成本 ，2.成本預算是將各個活動或工作包的成本估算進行匯總，更精確估算項目總成本，并分攤到項目各活動和各階段上 聯系：成本估算的輸出是成本預算的基礎，成本預算是將批準的總估算成本進行分攤
你認為項目在成本控制上有什么問題？	1.選擇的小張經驗不足 2.成本控制的方法不對，只記錄了每項工作的實際成本，沒有做績效管理 項目經理沒有對成本控制進行監督和跟蹤，全權交給小張處理 4.項目經理自己啟動儲備金 5.沒有使用合理的成本控制的技術和方法 6.出現偏差沒有進行分析，出現問題沒有及時處理

8、項目收尾

常見問題問題原因處理措施

項目在收尾環節上存在什么問題？	1.軟件系統還沒有達到驗收標準，還存在BUG沒有修復 2.在軟件驗收過程中未根據變更流程對文檔進行修改，導致文檔與軟件不一致 3.軟件更新后沒有更新文檔交給客戶 4.項目驗收沒有完成，沒有簽署驗收報告，便進行項目總結 5.項目總結報告沒有反映項目的實際 6.缺少項目評估與審計環節 7.項目收尾環節不完整，未進行項目總結	1.在驗收前解決所有系統的BUG 2.制定系統驗收計劃 3.和客戶溝通驗收事宜，并讓客戶簽字確認驗收計劃 4. 按變更流程進行文檔的變更 5.將更新后的文檔移交給客戶 6.進行成果分析，總結經驗教訓 7.對項目收尾進行評估和審計
項目經理王工收尾管理上存在哪些問題？	1.沒有制定項目的驗收計劃， 2.沒有和甲方的負責人溝通收尾事宜 3.沒有進行適當的文檔驗收工作 4.項目收尾沒有進行最終驗收報告的簽署	1.制定項目驗收計劃并獲得客戶的認可 2.整理項目記錄，項目檔案歸檔，完成項目文檔收集整理工作，將所有的項目文件存檔并建立索引目錄 3.進行文檔的驗收工作，將客戶需求的文檔移交給客戶 4.最終驗收報告必須獲得客戶的簽字確認

9、風險管理

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如果你被A公司任命為該項目的項目經理，請用300以內的文字簡要敘述你應如何應對目前的困境。		1.規避：了解無線頻帶使用的有關政策，與政府有關部門溝通，商談辦理無線頻帶使用手續 2.減輕：與C、B公司溝通，尋求技術解決方案。針對題干中出現的技術問題（速率、多數據類型、斷網、覆蓋盲區等），商議滿足的方法和措施 3.轉移：如果c/b公司協商不能達成一致，可根據合同讓C公司承提相應的責任 4.接受：采用其他無線網絡替代方案的建議或終止該項目 5.接受：與C公司就系統后續的技術支持和服務溝通協商
遇到的風險有哪些？	1.技術風險，李某采用的這些新技術目前還沒有成為行業標準 2.政策風險，李某涉嫌無照運營，這些目前是政策不允許的 市場風險（采購風險），系統運行也有風險，因設備商可能倒閉而產生
請從整體管理和風險管理的角度指出，該項目的管理存在哪些問題？	整體管理方面： 1.選擇的H公司不合適，沒有對H公司的綜合能力、資信進行深入的調研和分析 2.需求調研和項目管理計劃只有小劉一人參與者，沒有小組成員參加 3.沒有進行合同管理，缺乏對合同執行過程的監控，缺乏階段驗收 風險管理方面： 1.沒有進行風險監控和跟蹤 2.小劉不能獨自識別風險，應采取專家判斷，談判，頭腦風暴等方法，在這個過程讓小組成員參與 3.20%的預留量沒有依據，識別的風險沒有制定對應措施	1.避免：經石油銷售公司同意，選擇比H公司更有實力的分包商 2.轉移：和H公司簽訂固定總價合同，或讓H公司簽訂履約保證書等 3.減輕：加強對分包公司的監控、讓分包商事先快速制作原型法等方法 4.接受：制定應急計劃，一旦無法完成，采取應急計劃
請用300字內描述F公司在項目執行過程中有何不妥	1.F公司沒有對S公司無線模塊產品進行充分調研和熟悉，沒有在用戶環境中對無線模塊進行充分測試 2.沒有充分了解用戶的需求 3.F公司沒有實放有效的風險管理	1.接受：對原有方案進行充分評估，進行系統改造的可行性分析 接受：詳細了解客戶的需求，對于不能滿足的需求或指標，向客戶說明 3.減輕：對新采用的無線模塊商從技術、政策、運行等調研和評做 4.減輕：將風險管理納入日常的工作中，建立風險預警機制
請說明先用S公司無線模塊存在哪些風險	1.技術風險：無線模塊提供商S公司的產品和技術是不滿足用戶的需求，能否提供相應的技術解決出現的問題 2.運行風險：S公司退出中國市場，甚至可能是倒閉
請指出項目經理在風險管理方面存在哪些問題	1.小組成員沒有參與制定風險管理計劃，必要時邀請專家和干系人參與，且計劃沒有經過評審 2.沒有進行風險識別，導致出現的問題與計劃沒有相關性 3.沒有進行風險定性定量分析 4.風險計劃中沒有風險應對策略和風險控制的措施 5.缺少對風險的監督和控制 6.參照模版編寫風險管理計劃不妥，偏離項目的實際
請指出該項目中存在的具體風險項，并簡要說明	1.進度風險：文檔開發時間被壓縮了3個月 2.技術風險：沒有文檔管理系統的經驗 3.管理風險：沒有按照規范進行風險管理，方法工具制度不完善 4.人員風險：項目經理的經驗和管理水平不夠
請指出張偉在項目風險管理方面做的好的地方	1.進行了風險識別和分析，并進行了優先級排序 2.給識別的風險分別制定了應對措施 3. 項目經理風險意思強，認識到了風險管理的重要性 4.對風險實施情況進行了風險控制
張偉在項目風險管理方面還有哪些待改進之處？	1.沒有制定詳細的風險管理計劃 2.與小組成員一起進行風險識別，不能僅靠個人經驗完成 3.風險監控監控頻率過低，發現風險時影響已經非常大 4.沒有進行風險量化分析 5.風險應對措施不合理，不全面 7.沒有進行風險再識別
結合案例 ，請說明A公司在項目風險管理中存在的問題	1.沒有制定風險管理計劃 2.只進行了定性分析，沒有進行定量分析 3.風險應對存在問題，沒有對外部風險制定應對措施 4.風險控制存在問題，只是電話進行了解情況 5.風險管理貫徹項目全過程，不能提前結束 6.對新型設備存在的風險沒有進行詳細的識別	1.接受：對相關人員培訓，或聘請有經驗的人員 2.減輕：制定新老設備轉換策略，新老設備一起運行一段時間 3.接受：制定應急策略，新設備出問題時轉化為老設備

10、溝通管理

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請簡要敘述小王就項目團隊溝通狀況可提出哪些改善建議。	1.對團隊成做溝通方面的培訓 2.改善項目工作的環境，創建有利于溝能的環境 3.必要時更換一些項目成員，包括項目經理 4.制定更清晰的目標和工作流程 5.制定和實施各種獎懲措施 6.對項目組成進行溝能需求和溝通風格的分析 7.針對不同風格的人員設置不同的溝通方式 8.除了項目例會外，還可以通過電話，電子郵件，項目管理軟件，OA軟件等工具進行溝通 9.可以引入一些標準的溝能模板 10.正式溝能的結果要形成忘錄

11、給合管理

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（1）請簡述項目管理、項目集管理和項目組合管理的概念。 （2）結合案例，分析該項目適合用那種方式進行管理，并簡述理由。	（1）項目管理綜合應用知識、過程、技能、工具以及技術來對項目活動進行管理，以便滿足項目需求。 項目集管理綜合應用知識、過程、技能、工具以及技術來對其所包含的項目進行管理，以便滿足項目集的需求，并能獲取采用單一項目管理方式所達不到的收益和控制。 項目組合管理是對一組或者多組項目組合進行管理，以達成組織的戰略目標。 （2）適合采用項目集管理方式。 原因：因為項目集是經過協調管理以獲取單獨管理所無法取得的收益的一組相關聯的項目、子項目集和項目集活動，本項目內各子項目通過共同的目標相關聯，并且該目標對組織而言具有非常重要的戰略意義，適合采用項目集管理。

12、配置管理

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13、合同管理

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項目集成商是否可向業主提出補償關稅的要求？ 如果補償，是否受合同規定的索賠有 效期的限制？是否違約	可以，合同中規定由業主自行支付 補償不受合同中的有限期的限制 項目集成商沒有違約
請簡述合同管理的主要內容，并分析說明該案例中是哪些環節出現了問題？	合同簽訂管理，履行管理，變更管理，檔案管理 合同簽訂問題：1.合同條款不詳盡，簽訂草率，采購貨物沒有考慮過關時間，沒有明確交付日期 2.缺少違約責任相關條款，沒有明確爭義的解決辦法 履行管理問題：沒有采取相應的防范措施，缺乏和業主的溝通
項目集成商沒有利用好哪些工具和技術	合同變更控制系統，索賠管理，支付系統，檢驗審計，合同績效審核系統
該項目合同書中有哪些不妥之處，請指出并修改	(1)不妥之處：合同中約定的全部內容。正確做法：應全部寫出相關細節，如需要可以以附件的形式說明。 (2)不妥之處：按照工程量逐段驗收付款。正確做法：以一定的時間為單位，組織驗收，并在驗收合格后多少天內付款。 (3)不妥之處：工程竣工時支付全部合同價款。正確做法：應明確具體的時間 (4)不妥之處；達到承建方最優質量標準。正確做法：應達到國內公認的軟件開發和綜合布線的相關質量標準。如需要可以在合同中給出約定的工程質量標準。 (5)不妥之處：承建方在該項目設計規定的使用年限內承擔全部保修責任。正確做法：按照相關規定，保修期為一年、三年或五年。 (6)不妥之處：項目所涉及的變更由雙方協商解決。正確做法：應規定相對正式的變更流程
該合同中的其它補充條款存在哪些不妥？	(1)不妥之處：承建方在施工前不允許將工程分包，只可以轉包 。正確估法： 可以分包，不準轉包 (2)不妥之處：建設方不負責提供大樓布線工程的相關資料。正確估法：建設方必須提供 (3)不妥之處：承建方應該按照項目經理批準的施工內容組織設計和施工。正確做法：應按業主的代表簽字且承建方技術負責人確認的方案實施 (4)不妥之處：設計質量標準的變更由承建方自行確定。正確做法：質量標準由建設方和承建方共同確定
A公司在合同簽訂過程中應約定哪些內容，以避免提干描述問題或類似問題的出現？	1.質量驗收標準 2.驗收時間 3.技術支持服務 4.損害賠償 5.保密約定 6.合同附件 7.法律公證 8.項目費用及工程款的支付方式 9.項目變更約定 10.當事人的法律資格、當事人各自權利、義務
在A公司的同意下，是否可以轉讓給B公司？為什么？	可以 根據《合同法》：當事人一方經對方同意，可以將自己在合同中的義務和權利轉讓給第三方
銀行放棄已經通過驗收的服務器，讓B公司重新開始項目活動，是否合適？	不合適 應當先和A公司溝通解決，如果不能解決，可以申請仲裁，而不是將事情惡化
請結全案例分析在合同管理和文檔管理過程中集成商A和企業B共同存在的問題？	1.合同中缺少必要的項目需求描述和違約責任約定 2.合同執行過程中沒有做好記錄保存工作 3.缺少事先確定的合同變更流程
請分析集成商A在項目管理方面存在的問題	1.范圍管理沒有做好，與原企業制定的需求不明確 2.風險管理沒有做好，缺少對人員流動導致的風險評估，沒有做好應對措施 3.變更管理沒做好，缺少變更影響的評估 4.溝通存在問題，和B企業沒有有效的溝能	項目繼續執行，雙方需要做的工作： 1.建立變更委員會及變更流程 2評估變更對項目的影響，形成新的文件 3.雙方協商對合同內容變更提交CCB審批 4.加強溝通，雙方各自作出一定的讓步 5.集成商A加強人員組織管理和團隊建設
違約責任承擔包括哪些？	1.繼續履行 2.采取補救措施 3.賠償損失 4.支付違約金或定金 5.
請指出甲公司與政府部門乙簽訂的補充協議是否有不妥之處？如有，請指出并說明依據	有不妥之處。 依據：《中華人民共和國政府采購法》第三十一條規定，為保證原有采購項目一致性或者服務配套的要求，需要繼續從原供應商處添購，明確添購資金總額不超過原合同采購金額10%的可以按照本法采用單一來源方式采購。而127>1150×10%=115，據此政府部門乙依法需要對增補的網絡交換設備重新招標采購。
請簡要敘述合同索賠流程	1.提出索賠要求 2.提交索賠資料 3.監理工程師審核 4.監理工程師答復或逾期答復 5.索賠認可 6.持續索賠 7.仲裁或訴訟 8.提交最終索賠報告
本案例中，B公司在合同管理方面存在哪些問題？	1.簽訂合同之前沒有進行深入調研分析，簽訂過于草率 2.合同沒有制定好，缺乏明確的工作說明或更細化的合同條款 3.沒有采取措施，確保雙方對合同條款的一致理解 4. 合同缺乏對糾紛的處理措施 5.對于簽訂固定總價合同風險認識不足	處理措施： 1.召集干系人對A單位的需求變化引起的相應的合同變更事宜進行評估 2. 和B公司領導溝通，要求實施合同變更 3.建議A、B公司領導溝通，就合同變更及項目的繼續執行達成原則上的一致
為了使項目通過驗收，請簡要敘述作為承建方的項目經理，應該如何處理	1. 與建設方溝通和協商，確認或補充合同內容，例如明確項目要完成的工作、項目驗收標準等； 2. 與建設方協商，雙方共同處理需求變更問題，而不是承建方單方拒絕； 3. 科學地處理變更，無論是合同變更還是需求變更。加強對變更的控制，以及對變更的全程跟蹤管理； 4. 加強文檔管理，明確要交付的文檔清單，確保項目的文檔完整、準確、版本一致； 5. 在協商一致的基礎上，解決建設方關心的遺留問題； 6. 按系統測試、試運行、文檔驗收、終驗與移交的順序，進行項目驗收。
請簡要說明針對政府B部門向A公司提出的索賠，A公司應如何處理?	①受理政府B部門的索賠申請及索賠資料，根據與其簽訂的合同，進行認真分析和評估，給出索賠答復； ②在雙方對索賠認可達成一致的基礎上，向政府B部門進行賠付；如雙方不能協商一致，按照合同約定進行仲裁或訴訟； ③依據與C公司簽訂的分包合同，以及自己的損失情況，向c公司提出索賠要求及提交相關的索賠材料。
結合案例，請指出項目組在采購合同管理中存在什么問題?	(1)合同簽訂前沒有進行充分的調查，尤其是沒有調研采購產品的市場價格，以及潛在供應商的資信情況。 (2)合同條款不嚴謹，沒有就產品的型號、質量等進行嚴格的約定，合同中的付款條件沒有產品質量驗收的約束，缺少對合同交付物必要的質量檢驗和付款條件的把控。 (3)在項目執行過程中，項目經理發現了問題，沒有及時采取措施，對合同進行變更，將可能的影響降到最低。 (4)在項目采購過程中，項目經理片面相信甲方的推薦，沒有真正發揮自身在合同管理中的職責，而在被檢查出問題后，又沒有能夠積極主動地采取措施，而是推卸責任。
在采購合同中，支付方式的規定一般包含哪些內容？甲方的做法是否恰當？	在合同支付條款中，應規定以下3方面的內容： (1)支付貨款的條件； (2)結算支付的方式； (3)拒付貨款，發包方有權部分或全部拒付貨款； 甲方不應該影響項目的采購，做法不妥，但也不應該承擔主要責任

14、項目立項

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結合案例，試分析建設方在項目立項時存在哪些問題	1.只做了初步的可行性研究，沒有進行詳細的可行性研究 2.)項目可行性研究的內容不完整(缺少如：項目的進度計劃，業務要求，現有資源、設施情況分析等） 3.沒有進行項目論證或評估(建設方需要從技術上先進性、適用性，經濟上的合理性、盈利性，實施上的可能性，風險可控性等進行全面分析，并作為決策的依據) 4.可行性研究報告未經批準 5.未對乙公司的資質進行嚴格審查 6.招標文件的內容不全面，缺少定量描述
結合案例，試分析承建方在項目立項時存在哪些問題	1.項目識別沒有做好，只從技術上進行了識別，沒有從政策、市場角度調查 2.項目論證沒有做好，需要從技術部可行性，財務可行性以及風險分析環節進行論證 3.項目識別、可行性分析以及標書不能一人完成 4.沒有對項目風險進行評估，缺少合理的風險管理機制
項目立項前大致包括哪幾個過程，分別起到什么作用	(1)機會研究：是對項目的意向性判斷，初步確定項目的方向。 (2)初步可行性研究：是在項目意向確定之后，對項目的初步估計。 (3)詳細可行性研究：是項目在初步可行性研究的基礎上，對項目的市場、投資收益、技術方案、資金籌措等的具體分析。 (4)項目論證：是對擬實施項目技術上的先進性、適用性，經濟上的合理性、盈利性、實施上的可能性，風險的可控性等的綜合分析。 (5)項目評估；由第三方根據國家相關政策法規，對擬建項目多層次、多角度進行的評判。
項目實施過程中，發現了“新的，更可行的技術方案”說明了什么沒做好？為什么？	1.項目的評估和論證沒有做好，因為此環節要對技術的先進性，適應性選擇方案 2.詳細范圍說明書沒有做好，因為范圍書要列出各種技術方案
項目可行性常見問題總結	1. 沒有進行充分的項目可行性分析 2.技術路線不成熟 3.不符合國家的標準規范 4.投資估算不合理 5.資金來源不能保證 6.對市場的需求和經常效益的預測沒有依據 7.沒有考慮項目的風險，沒有預防措施和處置方案 8.不符合國家產業政策
造成這樣的局面可能原因是什么？	1.沒有進行系統的可行性分析 2.調研不充分，不了解技術是否成熟 3.沒有調研國家政策是否允許	1.規避：停止放號，系統的運行只局限于本公司的辦公場所 2.規避：咨詢是否有政策限制 3.接受：改進技術方案 4.接受：尋找其它的替代方案
請問可行性研究分析的基本內容有哪些？	（1） 技術可行性分析（也稱可能性分析），通過調研項目確定項目的總體和詳細目標、范圍，總體的結構和組成，確定技術方案、核心技術和關鍵問題，確定產品的功能與性能。 （2） 經濟可行性分（也稱投資和收益分析）。 （3） 運行環境可行性分析。 （4） 其他方面的可行性分析，如法律可行性，社會可行性等方面的可行性分析。
請指出項目論證包括哪幾個方面	1.運行環境評價，2.國民經濟評價，3.財務評價，4.技術評價，5.環境評價，6.社會影響評價，7.不確定性和風險評價，8.綜合評價
項目可行性的內容	(1)組織可行性;(2)社會可行性;(3)經濟可行性;(4)風險因素及對策;(5)投資的必要性;(6)技術可行性;(7)財務可行性

15、項目章程

常見問題問題原因處理措施

總結

以上是生活随笔為你收集整理的[软考]项目管理常用案例总结的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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