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平衡記分卡

一 什么是平衡記分卡

　　平衡計(jì)分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng)DavidNorton于90年所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃，該計(jì)劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的績(jī)效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”。該研究的結(jié)論“平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度”發(fā)表在1992年哈佛企管評(píng)論1月與2月號(hào)，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。因此，必須改用一個(gè)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）。藉著這四項(xiàng)指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉?lái)詮釋其策略，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過(guò)去績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績(jī)之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的面向，并且透過(guò)一連串的互動(dòng)因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（Performance Driver）串聯(lián)起來(lái)，以衡量指標(biāo)與其量度做為語(yǔ)言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績(jī)效評(píng)核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡。

二 企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的步驟

　　1、建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每一部門(mén)均具有意義，使每一部門(mén)可以采用一些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。
　　2、在企業(yè)的高層管理層中對(duì)公司的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的具體目標(biāo)。
　　3、為四方面的具體目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。
　　4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。
　　5、確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類(lèi)指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。
　　6、將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。
　　7、經(jīng)常采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。

三 企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問(wèn)題

　　

1、切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)

　　不同的企業(yè)面臨著不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)。每個(gè)企業(yè)在運(yùn)用BSC法時(shí)都要結(jié)合自己的實(shí)際情況建立BSC指標(biāo)體系。所以各自平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同；即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來(lái)衡量；另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。總之，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)開(kāi)發(fā)具有自身特色的平衡計(jì)分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無(wú)法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的長(zhǎng)處，反而會(huì)影響對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的正確評(píng)價(jià)。
　　

2、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求

　　與歐美企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對(duì)偏低，這會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡應(yīng)用的效果。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過(guò)于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無(wú)法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。此外，由于無(wú)法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用還會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。
　　

3、正確對(duì)待投入成本與獲得效益之間的關(guān)系

　　 平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面彼此是連接的，要提高財(cái)務(wù)面首先要改善其他三個(gè)方面，要改善就要有投入，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個(gè)時(shí)間差，這可能是6個(gè)月，也可能是12個(gè)月，或更長(zhǎng)的時(shí)間。因而往往會(huì)出現(xiàn)客戶(hù)滿(mǎn)意度提高了，員工滿(mǎn)意度提高了，效率也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。關(guān)鍵的問(wèn)題是在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見(jiàn)的時(shí)間內(nèi)，可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了6個(gè)月沒(méi)有效果就沒(méi)有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。
　　

4、平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合

　　 公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡會(huì)使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分，使各個(gè)層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績(jī)上。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。

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總結(jié)

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