“中智人力資源管理公司的數據顯示，自動駕駛人才主動的離職率已經達到了20.5%。” 元旦前，在ATC汽車技術平臺舉辦的智能汽車人力資源論壇上，某自動駕駛初創(chuàng)公司HR拋出這么一句。聽到這個數字時，筆者十分震驚，形勢比我們之前想象的更加嚴峻。

而就在不久前，某自動駕駛初創(chuàng)公司一位年輕的工程師約筆者交流，他的問題竟然是“如何判斷老板有沒有能力帶領公司走得很遠？”這個問題很有意思。一方面，CEO們感慨甚至抱怨招人難、留人難，另一方面，在員工看來，公司招不到人、留不住人的關鍵原因竟然是“CEO不行”！

在那次交流之后，筆者又特意找了近十幾個圈內朋友交流了一下，問題是：你們眼中的差老板/好老板分別具備哪些特質？或者說，當CEO或直接上司身上具備哪些特質時，你們決定放棄/離開/加入/留在這家公司？???

答案都很有意思，現整理如下，供廣大正在求職中的自動駕駛人才參考，同時也供各位求賢若渴的CEO們參考。

一．員工/合伙人眼中的“差老板”

1.太著急“財務自由”

本文開頭提到的那位工程師，之所以質疑CEO能否帶領公司走得很遠，最直接的原因就是他發(fā)現CEO太著急“盡快掙到很多錢”，因而，公司的很多決策都是短期主義的。

2.沒有明確的愿景和規(guī)劃

有兩位初創(chuàng)公司的產品經理表示，他們在找工作的時候會跟CEO聊對方的愿景，以確認這個公司是否靠譜、能不能做成。如果發(fā)現他們的愿景或規(guī)劃不明確，就會放棄。

產品經理T說：

“有一家初創(chuàng)公司的CEO找過我，但聊過之后我感覺他的東西即使做出來也占不到什么市場，而且他也不知道要招人來干嘛——他就說他的團隊全是軟件背景的，他覺得他需要一個汽車行業(yè)的人，但他不知道招這個人來干嘛，他問我‘你來可以做什么’。因為他自己還沒想清楚，那這個事情就沒有下文了。”

產品經理S說：

“很多情況下，CEO招聘時的想法是‘你的經驗對我們肯定有用，至于要你過來做什么，我還沒想好，你自己提’，我就說我想做什么，他會說‘那你來吧’。實際上，你真的去了，就會發(fā)現你自己提的方案根本做不了。因為，剛進去的你相當于一個‘空降兵’，你向老板要資源，但老板覺得你提的這個業(yè)務可能不是他現在的主要方向，他招你，只是把你作為公司的‘儲備彈藥’養(yǎng)起來。但我需要你有個清晰的鏈路，這樣的話，我進去是給你加成的，而不是等著幫你補缺口的。”

3.太喜歡畫餅

產品經理T（或者是S？)還說道：

“作為員工的話，我們很討厭老板/上司整天給我們談夢想等很虛的東西。我們公司之前招了一個從游戲產業(yè)來的大佬，成天對我們說‘大家要多努力，以后你們就相當于阿里的18羅漢’，然后，他只呆了一個多月就走路了——雞血打不動了。雞血是需要的，但不能每天都打，我們更希望看到實實在在的利益。”

有意思的是，盡管很多人在找工作時都很看重公司前景，但同時他們又很反感老板經常給自己畫餅。

那么，“餅”跟“前景”的區(qū)別又是什么呢?

CPS人力資源公司CEO許淵在演講中說：

“其實，人才真正在意的是，你畫的餅跟我有沒有關系？你跟他說公司在明年營收能做到10個億，你覺得跟他有關系，但他可能覺得跟自己無關。你在描述目標的時候，員工更關注的是，在實現這個目標的過程中，我能得到怎樣的發(fā)展，你有沒有清晰的職業(yè)階梯給到我——他們也愿意吃餅，但前提是這個餅他真的能跟吃得到才行，并且，你得給他打好梯子。”

4.沒有格局

產品經理T提到一件事，去年下半年，他曾去某個科技公司的汽車業(yè)務部門面試一個自動駕駛崗位，面試官從頭到尾都在對他說“BBA都是垃圾，蔚小理這些造車新勢力都是曇花一現”，聽完后，他就決定“逃跑”了。因為，對競爭對手的評價，實際上也能反映出你的自我認知是怎樣的。

5.控制欲太強

某自動駕駛公司前財務經理K說，他之前所在的公司CEO控制欲特別強，不僅控制普通員工，而且還控制CTO的言行。“有一次公司融資，PE的盡調做到一半，在高管訪談環(huán)節(jié)，CTO說的跟CEO之前吹的牛不一太致，CEO就把CTO、項目經理都臭罵了一頓，這導致我們的融資工作開展起來特別痛苦。”

某二三線傳感器公司前高管X說，他的前老板（CEO）是老師出身，“很不善于跟技術比自己強的人共事。一旦別人給他糾錯，他就會特別敏感、惱火，因此也就很難團結技術大牛。”

之前，針對某自動駕駛方案公司聯合創(chuàng)始人離職一事，該公司離職員工評論稱：“CEO的控制欲太強，要求所有人都得聽他的，聯合創(chuàng)始人無法接受。”

針對這些現象，筆者曾跟另一位自動駕駛公司CEO交流，對方的觀點是：“掌控欲特別強的CEO，需要能持續(xù)證明自己是對的，這樣，別人才能心服口服。如果是強行讓所有人都承認你是對的，那留下的人肯定都是有病的；如果你明明不對，其他人還覺得你是對的，那就是邪教，而只有愚蠢的人才會信仰邪教。”

6.配偶也是公司聯合創(chuàng)始人，且夫妻關系不好

上文提到的某傳感器公司前高管X還說起，當時，CEO的配偶也是公司高管，并且比CEO更加強勢，而他們夫妻雙方的關系又不好，互不信任、貌合神離，這導致團隊其他成員經常被迫站隊、無所適從。

二．員工/合伙人眼中的“好老板/CEO”

1.重視價值創(chuàng)造超過“掙錢”

易控智駕技術VP林巧說，他在選擇公司的時候，列在優(yōu)先級的一條就是：CEO在創(chuàng)辦這個公司的時候究竟是從價值創(chuàng)造出發(fā)還是以盡快賺很多錢為目的。?

而筆者在跟易控CEO Wason接觸三年多以來最大的感受就是：他很佛系。所謂佛系，并不是”沒有進取心“，而是更關注價值創(chuàng)造——賺多少錢只是價值創(chuàng)造帶來的結果，而非刻意追求的目標。

“不以盡快賺到更多錢為目的”這個標準，跟本文開頭的那個工程師因為老板“太著急賺錢”就懷疑他“能帶領公司走多遠”形成了有趣的印證。?

去年，有一次跟于萬智駕CEO蕭伊婷聊起“太著急賺錢”和“更注重價值創(chuàng)造”這兩種CEO時，筆者說：“不著急賺錢的，通常都是連續(xù)成功創(chuàng)業(yè)者，自己并不缺錢，而太著急賺錢的，往往是第一次創(chuàng)業(yè)的，說到底，寒門子弟是很難有‘詩和遠方’的。因此，這種比較對后者未必公平。”

但于萬智駕CEO蕭伊婷并不認同筆者的觀點。她說：“我和Wason這些人，在第一次創(chuàng)業(yè)的時候也是在‘餓著肚子堅持詩和遠方’啊。”

2.有很強的商業(yè)落地能力

上文提到的產品經理S說，他找工作的時候，最看重的是CEO的商業(yè)落地能力。“不管他過去是在什么行業(yè)，我都會去看他過往有沒有成功經驗，他背后的朋友圈是怎樣的——CEO管不了非常細節(jié)的東西，他更像是公司對外的營銷官，資源整合能力非常關鍵。”

相應地，在考察CTO時，S會更關注對方“對于技術細節(jié)的把握，以及對技術架構的掌控，能否支撐技術和商業(yè)上的落地”。

智加首席科學家崔迪瀟說，他在決定加入智加之前，對CEO劉萬千已經很了解了，“David（指劉萬千，下同）是一個連續(xù)成功創(chuàng)業(yè)者，在大的咨詢機構和投資機構也干過，自己也開過真正的科技型公司，每次都是跨領域，然后大都做到上市。尤其是，他做的游戲產品，曾經有半年都在APP store排名第一。這些經歷，意味著他在商業(yè)落地方面是一個成功概率很高的人。”

3.具有前瞻思維及戰(zhàn)略判斷力

在崔迪瀟看來，劉萬千是一個具有前瞻性思維的人。“我自己在之前創(chuàng)業(yè)過程中，遭遇的最大問題就是沒有想明白整個商業(yè)閉環(huán)，但David在18年的上半年就已經把智加和滿幫、一汽解放的局攢起來了。這算是解答了我自己創(chuàng)業(yè)中遇到的一個困惑，因此，當他來找我的時候，我突然就心動了。”

易控智駕VP林巧認為，對戰(zhàn)略的判斷力，反映出的是CEO的眼光。易控CEO Wason 從一開始就鎖定礦山場景，并且堅持認為要做運營，然后以運營的視角去推動無人駕駛落地，這一點對林巧有很強的吸引力。

于萬智駕CTO劉煜稱，他最欣賞CEO瀟伊婷的一點是:眼光準——盡管很多投資人并不認可無人駕駛環(huán)衛(wèi)運營的模式，但CEO蕭伊婷始終覺得做運營是掌握終端場景、打磨產品和自我造血的最主要途徑，因此，一直堅定地走運營商模式。

4.舉重若輕、化險為夷

據崔迪瀟介紹，智加在發(fā)展過程中也經歷過一些艱難時刻，但在公司很多人還沒有覺察到的時候，CEO已經以“潤物細無聲”的方式把問題給解決了，其他人經常是“后知后覺”，因此，整個公司的發(fā)展節(jié)奏并沒有受到影響。究其原因，是CEO提前就預判到了這些風險，并盡早采取了措施。

5.專注，不受同行的影響

易控智駕工程師朱先生說，CEO留給他的最主要印象就是“一直都是心無旁騖，一心做好這個賽道，很少受外界包括同行節(jié)奏的影響。我也很少看見他焦慮的樣子，每天都是心如止水，很溫和”。

6.有格局

在易控VP林巧看來，有格局的CEO盡管追求讓自己公司發(fā)展得更好，但也不會希望同行的發(fā)展速度變慢，而是想讓這個賽道整體發(fā)展得更快一些。?林巧在2020年疫情期間決定加入易控智駕，CEO的格局是一個非常關鍵的因素。

這一點，也跟上文提到的某科技公司汽車業(yè)務部門的高管diss其他車企是“垃圾”、“曇花一現”形成了鮮明的對照。

此外，從對員工跳槽的態(tài)度，也可以看出CEO的格局。

去年9月份，筆者問測迅汽車科技（一家專注于自動駕駛在環(huán)仿真測試的公司）CEO李曉英：“你們這種性質的公司，很容易成為傳統(tǒng)車企工程師向自動駕駛轉型時的一個跳板，所以，招聘的時候應該有很多顧忌？ ”李曉英的回答令筆者印象深刻：

“沒有顧忌啊，當跳板也很正常，只要你一開始給我說清楚就行。

“如果沒說清楚真實動機，那我就會把你當成長期在這干的人培養(yǎng)，差不多前兩年都在培訓，你為公司創(chuàng)造的價值很少，同時，你跳槽的時候也沒有項目經驗，去別的公司也做不了什么，這就是雙輸；

“如果你一開始就說清楚了這里就是跳板，兩年后希望跳到哪個公司，那以后，跟這個公司（客戶）相關的業(yè)務，我會盡量交給你負責，以后，你跳去這公司了，我們還是合作伙伴啊。”

測迅商務經理郝青春在加入測迅后曾興奮地告訴筆者：“感覺真是找對了地方。”后來，在聊起CEO的格局時，他又告訴我：“能近距離接觸一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊，相當于我把MBA課堂里學到的東西又實踐了一遍。”

7.老部下及舊合作伙伴愿意追隨

據崔迪瀟透露，由于劉萬千之前做過很多公司，他的老部下也分布在不同行業(yè)的不同公司，但當劉萬千決定要做無人駕駛時，那些已經分散到不同行業(yè)的老部下紛紛殺回來了，愿意跟著他一起干。特別讓崔迪瀟感到意外的是，當劉萬千去西安找他的時候，有幾個老部下也一起去了。

崔迪瀟說：“這些老部下，可能老婆孩子都在北京，但他們愿意追隨David來蘇州做無人駕駛，我心想這些能在各個公司都干得很好的人，一定不是傻子，那David肯定是有很強的人格魅力的。這是很吸引我的一點。”

易控技術VP林巧則說，在加入一家公司之前，他還會找CEO周圍的人、原先的合作伙伴（有幾個Wason之前做游戲時的合作伙伴，現在又成了他做礦山無人駕駛業(yè)務的合作伙伴）打聽，看他們對該CEO的評價如何，都評價很高的，他才決定加入。

8.有胸懷，能團結技術大牛

易控、于萬的技術帶頭人都提到，他們的CEO特別擅長團結技術牛人。最關鍵的表現在于，這些CEO都能聽得進去下面的人建議，可以很信任下屬、放手讓他們去干。

林巧說：“做我們這種公司，需要高頻的知識協(xié)同、技術協(xié)同，很多事情的最后成果，都是集體智慧的產物，而CEO必須要有足夠的胸懷，才能把不同背景的技術大牛團結起來。Wason最難得的一點就是，他自己是非技術出身，但他能把一群技術牛人團結起來，而且還能讓這批人彼此之間相互服氣。”

林巧經常發(fā)現，CEO會公開承認“我在這個方面不如你”，或者當著眾人承認自己做的某一些決策是失誤了、判斷錯了，然后大家一起想辦法糾錯、把這個決策做到最好。正是因為有了這樣的胸懷，才能把一群牛人聚集到一起。

于萬CTO劉煜對CEO蕭伊婷的評價是：在團隊管理中善于放權，抓大放小。畢竟只有懂得信任團隊成員，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，才不會管得太細，以致于出現“外行指導內行”的情況。

測迅汽車科技公司商務經理郝青春對CEO李曉英的評價是：做正確的事，而不是正確的人，從不認為自己是唯一正確的。這樣的人，才能團結一批人，并且能把每個人的優(yōu)勢都發(fā)揮出來。

三.技術型CEO如何提升自己

很有意思的現象是，上文這些特別受合伙人及員工認可的CEO都是非技術出身。其中，劉萬千、Wason、蕭伊婷都是連續(xù)成功創(chuàng)業(yè)者，而李曉英在創(chuàng)業(yè)前是上一家公司的商務負責人。

可以與此相印證的是，某家頭部造車新勢力的早期員工、現供職于某工程機械巨頭自動駕駛部門的一位高級工程師提到，他之前在找工作的時候曾對獵頭說過一句話：“一家公司的老大（創(chuàng)始人/CEO）如果沒有商業(yè)背景，你就不要把我簡歷投出去。”

這位高級工程師的理由是：

1.沒有商業(yè)背景的CEO在做戰(zhàn)略決策的時候，節(jié)奏上會比那些有商業(yè)背景的人慢幾個月、甚至一年。在技術快速迭代的智能駕駛行業(yè)，決策緩慢造成的損失會非常慘重，有一些公司前幾年名聲很響，但因為非商業(yè)背景的CEO決策太慢，現在的名聲大都越來越小了。

2. 在公司出現危機的情況下，有商業(yè)背景的CEO更容易做到舉重若輕、化險為夷。

從筆者過去幾年跟一些產業(yè)內朋友交流的結果來看，總體上，有商業(yè)背景的CEO通常同理心更強、格局更大，處理各種矛盾時“身段更柔軟”；而在很多技術背景的“專家型CEO”中，像余凱和李一帆、倪凱這種算是“鳳毛麟角”，更多的人往往連克服自己的“控制欲”都很難做到——在跟其他高管難以達成共識時，他們甚至會有一種“你不聽我的，所以你是傻X”的思維方式，因而很難處理好跟其他技術大牛的關系。

此外，與商業(yè)背景的CEO相比，專家型CEO容易過分在意自己的面子，或者是自尊心太過強大，這使得他們的糾錯能力受到很大的限制。

總結下來，那些有商業(yè)背景的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者們，因為在之前的歷次創(chuàng)業(yè)中經歷了太多的“極端工況”，他們大腦中的算法也已迭代了很多個版本，因而在化險為夷、團結技術牛人方面都更有優(yōu)勢；而技術背景的初次創(chuàng)業(yè)者們之所以經常被員工各種吐槽，也并不意味著他們的潛力不夠，而是因為他們經歷的“極端工況”還不夠多，假以時日，等經歷的“極端工況”多了，他們照樣有機會成為員工及合伙人眼里的優(yōu)秀CEO。

前段時間，經緯創(chuàng)投的微信公眾號上發(fā)了一篇文章，是經緯合伙人張穎“給科研/技術背景出身創(chuàng)始人的9條建議”，在此選擇其中6條摘錄如下:

1.找到值得占有一定股份的商業(yè)合伙人、聯合創(chuàng)始人?

探索商業(yè)模式、公司運營、資金籌募，甚至所有科學以外的事情都需要這個人來補足。?如果找到了這樣合適的人，可以給出原有創(chuàng)始人所占股份的1/5到1/3，因為你要認可這個人是同等的伙伴，而不是下屬。

?2.找到有戰(zhàn)略高度、能長期作戰(zhàn)的、在創(chuàng)業(yè)公司證明過自己的HRD

這個人不是簡單聽命去執(zhí)行招聘動作，而是要有前瞻性、懂人性，能快速融入這個行業(yè)，理解這個行業(yè)的趨勢，了解這個行業(yè)的人才，除了能配合創(chuàng)始人在找專業(yè)人才上發(fā)力、加速之外，更要知道如何匹配其他行業(yè)溢出的專業(yè)人才，去補充這個團隊。同時對于組織的成長，也能給出自己的建議。?

這個人也幾乎是一個合伙人的狀態(tài)，雖然他的職能是HRD，但在合作默契的情況下，也會滲透到公司運營的其他方面。這個人一定要高配、超配、前置配，合適的情況下，也應該在做好保護機制的前提下給予一定的股份。

?3.系統(tǒng)性設計自己的全面成長

要有心胸和視野，留出一定比例的時間去體系化地學習和補足自身在市場、銷售等各方面的認知。?如果自己不能做好學習設計，那就找到志同道合的創(chuàng)始人共同學習。這些志同道合的人可能是來自不同行業(yè)的、快速發(fā)展的、同階段的創(chuàng)業(yè)公司一把手。我們認為只有跟這種差不多階段的一把手聊天，才會有真正同頻的認識和收獲。

4.先知識產權，后論文

科學家喜歡把新的研究成果發(fā)論文，但從商業(yè)角度講，一定要讓知識產權、專利先行，知識產權一定比論文更重要。你應該在知識產權進展到了一定程度后再有策略、有計劃地發(fā)論文，這樣在商業(yè)和學術上才能都站得住腳。在科技推進一切的基礎上，知識產權的布局就是命門，就是護城河。?

5.轉換市場思維，不要自嗨，適當放下心中的驕傲

科學家往往是順向思維，喜歡從技術路線去思考產品形態(tài)，但市場往往需要的是逆向思維，要根據商業(yè)需求去倒推技術匹配。身份的轉換也標志著成就評價方式的轉變，不能因為在研究和技術上處于前沿和有新突破而自嗨，要能夠從市場的角度來評價每項成果，客戶認可才是最重要的，要放下一些作為科學家的驕傲。

6.懂人性，允許灰度的存在

科學家的世界往往是非黑即白的，是喜歡堅持真理的。但在公司的實際運營中，灰度的存在是必然的，要有妥協(xié)和包容。這些灰度可能會存在于對員工的處理，對商業(yè)合作的妥協(xié)，對條款的容讓，與對手的競合。

因為并不是所有事情都能真的對事不對人，科學家喜歡琢磨事兒，不喜歡琢磨人，但很多事情背后還是人在決定的。同時出現摩擦的時候，要想解決問題，就不要糾結對錯，而是從人性出發(fā)去做換位思維。?

怎么去綜合理解人性，跟不同個性的人有效溝通，以達到商業(yè)目標，獲得發(fā)展，我們不奢求大家都能八十分以上，但要有意識去提升在這塊上投入的心力，才能讓自己在從一個科學家轉換成企業(yè)家這條路走得更穩(wěn)、更遠、更長。?

四．無論CEO 出身如何，都需要“把員工當客戶”

當然，無論CEO是技術背景還是非技術背景，都需要關注員工的工作體驗。據CPS人力資源管理公司研究，“95后”員工不再像“85前”員工那般為了“討生活”而忍辱負重了，相反，他們對工作體驗的關注度排在薪資與福利、職業(yè)穩(wěn)定與安全這兩項之前。

（圖片版權屬于CPS人力資源管理公司）

某Tier 1 HR在人力資源論壇的演講中提到：智能化轉型，不是說我去招聘一些軟件的人才就可以實現了。我們首先要確保我們有一個能滋養(yǎng)智能化人才的組織文化。那么，到底要建立一個什么樣的土壤？這位HR補充道：

“傳統(tǒng)車企永遠都是在追求確定性，因此，過去我們非常強調流程和體系，在這個階段，員工個體是不那么重要的，無論你是誰，我這個龐大的體系都能把你改造成我需要的樣子，因此，員工也基本沒有‘用戶體驗’的概念。

“但在智能化階段，趨勢充滿未知，我們Tier 1的員工也需要對終端消費者的體驗有一個認知，因此，接下來，我們會把員工當成客戶，讓他們感受到什么叫用戶體驗，進而形成關于用戶體驗的思維。

“我們之前是把人當螺絲釘，但之后，我們要關注的是每一個個體，關注員工個人的價值主張，包括請員工分享他的在公司的工作體驗，請員工分享價值感受等等。”

均聯智行HR張靜靜也提到，在他們對員工的調研中，“信息和尊重”是一個高頻出現的詞語，“我可以安安靜靜地加班到深夜啊，可以平時不出聲，但我希望自己所做的一切是被看見、被認可的”。因此，均聯智行也會安排一些分享活動，讓技術人員去做分享，鼓勵大家感覺到自己被認可。

郝青春在提到他在測迅的工作體驗時說：“我們公司的工程部，很多員工的學歷并不高，如果不在這干，可能就得去傳統(tǒng)車企的4S店，但在這兒干，他們可以像兄弟一樣相處，雖然也辛苦，但他們干得很歡樂。因為，在這里，他們體驗到了價值感、意義感。”

西井公司一位員工在評價西井的企業(yè)文化時說：“西井是狼性文化，但同時也做到了對人性的堅守。”這也是他愿意留在這家公司的關鍵原因。

九章智駕目前正在做一份汽車行業(yè)的匿名調查問卷：關于“好工作”、“好老板”、“好公司”的評判標準；調查對象主要面向從事于自動駕駛相關行業(yè)的人士。希望能夠耽誤您兩分鐘左右的時間，掃描下方二維碼，幫忙給做個簡單的問卷調查。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的自动驾驶人才眼中的“差老板”与“好老板”，分别有哪些特质？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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