通常意義上的集團管控有三種模式：

一、戰(zhàn)略投資型管控，重點管理投資回報，資產(chǎn)的保值增值、風(fēng)險及合規(guī)是管理的痛點。

二、財務(wù)管控型管控，重點是通過預(yù)算及IT系統(tǒng)管理財務(wù)報表，管理的重點是預(yù)算及重點人員管理。

三、運營管控型管控，管理的顆粒度就更細，重要的人員、資金、資產(chǎn)都可能通過IT系統(tǒng)建設(shè)管理。

這些管理模式已不適應(yīng)基于互聯(lián)網(wǎng)時代的管理。

互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭已不是有形產(chǎn)業(yè)規(guī)模的競爭，更多是人才的競爭；

管理不是從上而下的戰(zhàn)略管控，而是從客戶到員工，小單元快速反應(yīng)；

集團更多的是平臺型組織，業(yè)務(wù)單元更多是需要集團賦能而不是管控，集團管控會讓渡于集團賦能，集團賦能型組織是集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須思考的組織形式。

集團賦能型組織與集團管控型組織的區(qū)別在于：

職能部門設(shè)置

集團賦能型組織沒有太多的職能部門，每個部門的設(shè)定是基于對集團組織服務(wù)設(shè)定的，比如，財務(wù)共享中心、人力共享中心、IT資源共享中心（云服務(wù)方式）等，基于平臺為成員單位服務(wù)，內(nèi)部成本分攤計價。管控型組織是職能型部門，通過預(yù)算方式作為成本中心，通過管理費或分配組織成員的利潤來維系組織生存及成長。

數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理

集團賦能型組織可以把成員中的管理及經(jīng)營數(shù)據(jù)作為數(shù)據(jù)資產(chǎn)來管理及運營，數(shù)據(jù)資產(chǎn)化成為企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理的最重要環(huán)節(jié)。集團管控還是基于傳統(tǒng)有形資產(chǎn)的管理，管理的宗旨還是保值增值的思路，無法激活人與資產(chǎn)的協(xié)同力量。管理數(shù)據(jù)本身不產(chǎn)生價值，但通過數(shù)據(jù)作用于現(xiàn)有產(chǎn)品，使其在創(chuàng)造收益、降低成本上有更好的表現(xiàn)。企業(yè)通過這種管理數(shù)據(jù)“內(nèi)消”的方式，將生產(chǎn)經(jīng)營中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行收集、整理、分析，用于服務(wù)自身經(jīng)營決策、業(yè)務(wù)流程，從而提高產(chǎn)品收益。

組織管理理念

集團賦能型組織已不完全是成本中心，更多的是通過數(shù)據(jù)平臺提供共性的管理服務(wù)，能充分地體現(xiàn)“讓一線聽見炮火的人決策”，也避免了管控型集團組織官僚產(chǎn)生。

信息化特點

管控邏輯的集團是信息化時代的產(chǎn)物，信息化可以提高集團的管控效率，而在數(shù)字化時代，集團更多的職能是賦能，是通過數(shù)字化業(yè)務(wù)平臺和數(shù)字化運營管理平臺來賦能組織的，尤其面向90后和00后的員工，這些在互聯(lián)網(wǎng)時代出生的新一代員工，靠管控的邏輯只能是效率大幅度下降，優(yōu)秀員工流失率大幅度增大。

企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，會有越來越多的集團管控型組織向集團賦能型組織轉(zhuǎn)變，當(dāng)然，這是需要統(tǒng)一的數(shù)字化平臺來支撐的，不僅僅需要業(yè)務(wù)平臺更需要可以實現(xiàn)組織內(nèi)、組織間的跨系統(tǒng)、跨組織、跨業(yè)務(wù)的大協(xié)同業(yè)務(wù)及管理平臺，ERP中的總賬及基于物料計劃的管理可能會作為集團組織的后臺提供管理應(yīng)用，未來的集團其實就是品牌加上數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的从集团管控到集团赋能的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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