關于項目敏捷性的組織考慮因素

一、 組織變革管理

變革管理驅動因素

所有項目都涉及到變革。但是，有兩種主要因素會進一步激勵敏捷環境中變革管理實踐的應用：

與加速交付相關的變革。
與敏捷方法相關的變革。

變革就緒情況

組織在開始采用敏捷方法時應了解這些方法與其當前方法之間的相對兼容性。某些組織的特征可能更容易支持跨部門協作、持續學習和內部過程演變等敏捷原則。

管理層的變革意愿；
組織在員工認知、審核和評估方式上做出改變的意愿；
集中或分散項目、項目集和項目組合管理職能；
專注短期預算和指標而不是長期目標；
人才管理成熟度和能力；

相反，還有其他一些機構特征可能會成為實現組織敏捷性相關變革的障礙。

工作被分解為部門孤島，從而創造出阻礙加速交付的依賴關系，而不是構建在能力中心指導下的跨職能團隊；
采購策略基于短期定價策略，而不是長期能力；
獎勵領導的依據是本地效率而不是端到端項目交付流程或整體優化情況（就組織而言）；
員工屬于特定領域人才，實現技能多元化的工具或激勵優先，不重視培養T型專家人才；
分散化項目組合使員工同時分配到過多的項目，而無法專注于單個項目。

為了解決這些敏捷組織障礙，項目領導可以嘗試多種方法來加速文化兼容性：

積極明確的管理層支持；
變革管理實踐，包括溝通和引導；
逐個項目應用敏捷實踐；
向團隊增量地引入敏捷實踐；
通過采取適用的敏捷技術和實踐示范引導。

二、 組織文化

組織文化就是組織的DNA——組織的核心標識。文化始終影響敏捷方法的使用。

創建安全的環境

組織文化難以改變，但組織中最重要的文化規范——愿意嘗試任何新方法或技術——將有利于構建安全的工作環境。

評估文化

三、變革管理驅動因素

多層結構 通過將合同中的更多變化因素隔離到單獨的文檔中，將會簡化修改工作并提高靈活性
強調價值交付 里程碑和支付項目可以根據價值驅動可交付成果來構建，以增強項目敏捷性
總價增量 項目可以將范圍分解為總價微型可交付成果（例如用戶故事），而不是將整個項目范圍和預算鎖定到單個協議中
固定時間和材料
累進的時間和材料
提前取消方案
動態范圍方案
團隊擴充 大多數協作合同方法是將供應商服務直接嵌入客戶組織中。通過資助團隊而不是特定范圍，可以保留客戶自行確定需要完成工作這方便策略的權利。
支持全方位供應商

可以創建敏捷合同。敏捷是在協作和信任的共同基礎上建立的。如果供應商能夠盡早頻繁交付價值，則有助于實現這一點。如果客戶能夠提供及時反饋，則有助于實現這一點。

文化VS機構
有些人堅持在開始各種文化轉型前構建新的組織機構。還有些人持相反意見，認為新型組織結構只是表面的調整，只有集體文化朝著有意義的方向轉變才是根本。實際上，任何一方都鼓掌難鳴。如果要實現敏捷，項目領導應同時考慮其組織中這兩個方面的當前和未來狀態。

四、商業實踐

在需求產生時，組織創建新能力的意愿和能力即組織敏捷性的標志。對于關注敏捷及其所提供結果的組織而言，這些不比是顛覆性的變革，破壞性較小。透明和開放協作至管重要。
團隊開始以團結協作的方式展開工作后，將會對內部管理策略提出挑戰。人力資源可能會注意到個人激勵不足，而經理可能會在自組織員工的績效評估方面絞盡腦汁。

五、多團隊協作和依賴關系（擴展）

多個項目之間會產生依賴關系，即使不在給定項目集中進行管理。因此有必要了解敏捷工作在現有項目集和項目組合管理環境下的工作方式。

框架

大多數流行敏捷方法（如scrum 和極限編程）的指導專注于單個小型且通常是集中辦公的跨職能團隊活動。這對于需要單個團隊的工作非常有用，但對于需要一個項目集或項目組合中進行多個敏捷團隊協作的舉措顯得捉襟見肘。

考慮事項

團隊可能需要將多個敏捷項目工作擴展到單個敏捷項目集中。
例如，可以從小項目著手，然后盡快了解組織環境中比較合適的方式。即使一切還未完全轉換到敏捷方法，團隊仍可獲得成功。
關鍵成功因素是健康的敏捷團隊。如果單個團隊采取敏捷方法無法獲得成功，則勿嘗試將其擴展到更大范圍；而要先行解決阻止團隊敏捷工作的組織障礙。

六、敏捷和項目管理辦公室（PMO）

敏捷PMO為價值驅動型

所有項目都應在合適的時間為合適的受眾提供合適的價值?；诿艚莸腜MO方法以客戶協作思維為基礎，并存在于所有PMO項目集中。PMO應努力按需交付并緊跟客戶需求，確保了解并適應他們的需求。這種內部創業方法專注于能為所支持的項目提供最大價值的PMO活動。

敏捷PMO為面向創新型

為了在基于價值的章程下加速發展，PMO可能需要強制執行某些解決方案或方法，例如，保持所有人行動的一致性以快速獲得成功。但需要確保員工的參與意愿才能提高效率。只邀請感興趣的人員參與PMO服務即可實現這一點。PMO實踐的參與度越高，便更容易提高這些實踐的“粘合力”。如果PMO為其客戶提供了價值，則客戶很可能會要求這種服務并采用其實踐。

敏捷PMO為多學科型

為了支持特定項目需求，PMO還需要熟悉項目管理本身以外的其他一些能力，因為不同的項目要求不同的能力。
制定和實施標準 提供用戶故事、測試案例、累計流圖等模板，提供敏捷工具并培訓支持小組了解迭代開發概念。
通過培訓和指導發展人才 協調敏捷培訓課程、教練和導師以幫助員工過度到敏捷思維模式并升級其技能。鼓勵和支持員工參與本地敏捷活動。
多項目管理 通過不同項目交流協調敏捷團隊?？紤]分享進度、問題、回顧性發現和改進實驗等內容。借助適當的框架，幫助管理項目層的主要客戶發布和項目組合層的投資主題
促進組織學習 收集項目進度信息并獲取、存儲和記錄回顧性發現成果。
管理相關方 提供產品負責人培訓，指導驗收測試以及評估方法，并提供系統反饋。宣揚主題專家對項目的重要性。
招聘、篩選和評估項目領導 制定敏捷實踐者訪談指南
執行專業化項目任務 培訓和提供回歸的促進者，與敏捷項目問題解決者訂立協議，并提供導師和教練

七、組織結構

地理 地理分散的項目可能會在各種項目中發現阻礙工作進展的一些挑戰。
職能結構 具有高度職能結構的項目可能會在組織內部協作方面遇到很大阻力
項目可交付成果大小 縮小項目可交付成果將會激勵部門之間更頻繁的交流，由此帶來更頻繁的交互以級組織內部更快速的價值流動
項目人員分配 另一種方法是在各個部門中抽出一個人，將其臨時完全分配到最高優先級項目。
重采購型組織

八、組織演變

應對單個挑戰領域或實施新的混合或敏捷方法時，建議以累積方式承接工作。常用實踐是將變更過程視為一個敏捷項目，團隊可以根據自己的價值觀或其他考慮事項引入自己的變更待辦事項列表并確定其優先級。每個變更可以被視為一個實驗，將進行短時間測試以確定每個變更的適應性以及進一步細化/考慮需求。

總結

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