???? 圖靈之前送了兩本書，一本是《軟件人才-管理的藝術》，還有一本書《***與畫家》。這幾天把第一本書看完了，雖然有些章節不是那么好，但總體上來說還是不錯的，所以才有下面的讀書筆記與大家分享。為了不讓這本書看兩年，所以在2011最后一天，把讀書筆記奉上：）

???? 本書作者Michael Lopp是一位從來沒打算離開硅谷的資深技術經理。在其15年以上的軟件開發管理生涯中，Michael服務過多家創新型公司，包括Apple、 Netscape、Symantec、Borland等等。在工作之余，Michael以筆名"Rands"開設了一個頗受歡迎的技術與管理方面的博客， 他在這里討論自己的管理思想。他的博客地址是www.randsinrepose.com。 他在博客上發表了大量探討軟件人才的管理之道的文章，深受讀者歡迎。本書素材取自他的博客文章，用深入淺出的語言，講述發人深思的道理，具有很強的現實操 作性。本書分為三大部分："管理的箭袋"、"過程就是產品"、"你的其他版本"。前兩部分分別講述了人員與產品的管理，第三部分除了討論管理之外，還講述 了如何有針對性地準備簡歷和電話面試，來提高自己面試成功的幾率。

適合讀者

????本書適合IT敏捷個人，適合所有IT人員閱讀，而并非只是管理者

管理的箭袋

????? 我們每個人都有領導，無論你是技術管理者，還是走專業路線，你的工作之一，就是弄明白你的領導。他想要什么？他如何應對危機？他是怎么與人溝通的？你每研究清楚一個問題，就得到了一支管理的箭。

• 一個好的管理者，必須努力看到為之工作的下屬們的微妙差異。
• 管理需要你具備在短時間內洞察一個人的能力。
• 與你一起工作的每一個人，都有明顯不同的訴求。滿足他們這些訴求，是一個讓他們心理上獲得滿足、激發生產力的有效辦法。你的主要工作，就是傾聽他們的聲音，并用心記住他們的訴求是如何構成的，這是你最重要的工作。
• 你怎么描述自己也會影響別人對你的評價
• 人是復雜的、不穩定且情緒化的動物，特定的激勵技巧一般在兩個月后就失效。要管理人，你必須成為他們的一員。
• 員工和管理者之間的信息缺失（"你在干什么"），其實就是員工不信任他們的領導或認為他們不是好人的根本原因
• 確實存在一些卑鄙小人的領導，雖然他們的人數比你想象的要少，但的確存在。如果你遇到壞領導，我唯一的建議是，盡快離開。
• 員工第一種最常見的挫敗感是你的領導的工作不是你的動作，第二種抱怨是"我的經理對我所做的工作一無所知"
• 每個管理者，無論優劣，都必然有明顯的缺點。就如同你的屬下一樣，也沒有完美的個人。管理者的任務，就是通過找到最好的人來填補空缺，放手讓他們去做相應的工作，從而將自己明顯的不足轉化為強大的實力。
• 當你像領導匯報是，你面對的不是個人，而是你的整個組織。
• 你的領導如何與你溝通？
  • 我給所有新的管理人員的第一個建議，"安排一對一會議，定期在相同時間舉行，絕對不要取消它們。"
  • 無論是正式的一對一談話，還是臨時的走廊談話，你的領導應該始終都在積極搜索信息
  • 如果好想法不被發現、有才能的人被埋沒，那么團隊成員將慢慢相信他們想什么并不重要，公司也是一樣。
• 你的領導在決策后有多少行動？他做了他說要做的事情嗎？他確實促成了目標的實現嗎？
• 情緒爆發
  • 當一個人整個周末都在為下周工作沮喪、緊張時，到了下周一他的情緒可能會失去控制
  • 最糟形式的失控是完全情緒化的，沒有邏輯，不顧及任何事實依據。對于這種情況，沒有任何解決辦法，因為找不到任何具體要解決的問題，僅是一個人需 要發泄。此時最好的對策就是，只聽、只看。你的平靜是一種本能的嘗試，你希望將對方的狂躁用心靈感應的方式反射給它的主人，這樣對方會意識到自己過頭了。
  • 用問題進工地關鍵，是將你面前的爆發者從情緒失控狀態扭轉到理智狀態
  • 情感上投入你從事的工作，是一個絕對必要的要求。除了選擇爆發出來之外，另一種選擇是他們不說，而決定離開這個公司。在辦公室高聲喊叫，這是一個好的信號，說明他不會選擇離開，他那清晰的高喊表明了他的關注
• 議程監測是一種用于辨識如下目標的能力：
  • 會議的典型角色，以及會議參加者如何扮演這些角色
  • 這些不同的會議角色在會議之外的需求是什么
  • 如何利用上述信息盡快結束會議
• 無論討論的是什么議題，都會有兩類對弈者：贊成方和反對方
• 當某人給我布置一項任務時，我聽見的不是任務，而只是"閉嘴，行動。我不關心你在想什么。"作為一個管理者，你一定要不惜一切代價，避免留給下屬這種印象，因為它最終會降低他們對你的信任。
• 命令，有三個明晰的階段：決策、傳達、再次傳達。
  • 有的時候，團隊分化可能非常嚴重，以至于將情緒和決策混淆。大家不是為事實爭論，而是"爭氣"，這時候就應該考慮命令了。憑經驗來說：如果爭論收效甚微，那么就應該做出決定了。
  • 我的管理風格是留出充裕時間讓團隊充分討論，這是一種協作式的管理風格，這也意味著決策速度趨于緩慢。當然，我們作出決策的質量也就更高，因為我們花了足夠時間思考我們到底在做什么。
  • 命令是沉默的大多數人的朋友。一旦你已經傳達你的裁定，沉默的大多數還是會欣賞這種和平和寧靜。
  • 如果你在傳達決策前不考慮問題相關雙發的利益，你的團隊知道后會降低對你的信任
  • 他們花了很多力氣說明決策本身的內容，而沒有指明這是最終決定，無需再討論了。命令傳達失敗的一個突出特征，就是傳達本身引起了更多爭論。傳達一個命令需要勇氣，他們可以不喜歡這個決策，甚至可以很它，但不能讓他們在離開會議室時還認為你的決定有搖擺空間
  • 我的協作式管理風格有一個好處，就是傳達命令時更少引起爭論。命令做出時，就不會像是制定一個法則，而更像是我在轉達我們共同的研究結果。
  • 再次傳達不是要消滅團隊中的不滿，而是要給每個人一個說話的機會，應該以激勵者為目標塑造你的管理風格，而不是以獨裁者為目標
  • 無論你的選擇是什么，你都必須弄清楚命令背后的理由
• 作為管理者，你的諸多工作之一，就是充當信息渠道，其規則看似簡單：對于你看到的每條信息，你必須準確判定你的團隊里誰需要在這條信息的幫助下完成自己的工作。
• 如果一個人缺少信息，就會自己制造信息
• 有一條法則是真的：你如果只迷戀于權力，最終必然失敗。
• 在沉默中，你可以思考
• 當你和從事專業工作的員工談話是，應該用一個朋友的身份進行，并使用他熟悉的語言。摘掉你的領導帽子和他說話。摘下這頂帽子就意味著身份的切換，但你的目的是溝通，為了實現這一目標，坐在桌子兩邊的人需要彼此信任，并理解談話的內容。
• 在管理中，唯一不變的，是相信自己不可能事事都明白。當唯一不變的是事物會不斷變化的時候，靈活性是應該保持的唯一姿態。
• 在這顆星球上有很多技術開發者雖然沒有正規大學學習過一天，但是他們卻熱情而聰明。
• 軟件開發方式的發展速度可能比你自身的進步速度要快。你已經在這個行業干了十年，其中五年管理，你或許認為，"我知道如何開發軟件。"你確實知道，但只是現在。
• 機器人沒有創造，只有加工。優異的加工過程雖然可以節省大量金錢，但不會為這個世界帶來任何新的東西
• 他那逐漸落后的技能會讓他的意愿隨之衰退，反過來，意愿在未來的衰退優惠引起他的技能下降，因為他已經沒有信心去學習新的技能。而反過來講，就系那個技能和意愿回憶起衰退，它們也能一起上升。
• 年度考核是討論，而不是演講。
• 高技能、低意愿，需要工作環境和職責方面的變化。高意愿、低技能，需要管理，需要培訓，需要有經驗的指導者。低意愿、低技能，你差不多就廢了。高技能、高意愿，工作太棒了，但要注意，沒有人能長期保持這種狀態。
• 對我招聘的每個人，我都將同樣一句話"我聘用你，是因為你已經具備了未來一天擁有我這個崗位所需的全部技能和意愿…..無論你是否希望如此。"
• "假如"、"是否"，無處不在。它們代表不確定，代表害怕。
• 辭職注意事項：
  • 辭職時承諾自己不能完成的工作，等于為毀壞你的名譽買下伏筆。
  • 重視你的人際網絡。你至少應該找到三個你希望保持聯系的人，并且還要讓他們意識到你的這番心思。
  • 更新同事名單，在自己創立新公司是，我會想辦法找到他們
  • 不惡言***，它會否定掉你在這個公司所做的一切正面工作
  • 正確對待你下屬和同事
  • 不宣揚
• 有些管理者被權力沖昏頭腦，如果你正在為這樣一個人工作，我真的感到很遺憾。
• 你的領導選擇了這樣一個方案，包含最多的工作，和最小的成功可能。你惹出麻煩了，雖然你可能認為你的領導做的不對，但你在這場災難中其實是個共謀者，因為你沒有做一件簡單的事-你沒有說不。
• 當無人質疑管理者的決定時，他們就失去控制了。而當團隊停止歡迎權威后，管理者就會慢慢相信自己的決定永遠正確，雖然永遠正確的感覺很爽，但實際上是不可能的。
• 優秀的管理者知道如何有尊嚴的挽回他們的錯誤決策，但更重要的是，要依靠團隊幫助
• 權力越大，責任越大。作為管理者，你要對重要決策復雜，因此最好的辦法是盡可能讓團隊更多人參與每個決策。
• 團隊成員加起來總比你聰明，將他們納入到決策過程，可以為團隊創造一個他們覺得能說"不"的環節，可以構建信任。
• 一個信任你的團隊就會在乎你。

過程就是產品

• 為了避免混亂的局面出現，組織性更強的團隊成員創建了過程。他們的目標是結構化我們的工作，消除猜測。
• 沒有誰是必不可少的
• 過程是你的組織用于溝通的手段
• 沒有產品前，你就沒有公司
• 蘭慈1.0層次體系
  
• 中立方不關心你的構想、你的人和你們在金字塔上做作的任何變動，他們唯一關注的是產品是否真有價值
• 構想指導人，人完善構想，人和構想創建過程和產品。
• 在越低層次失敗，代價越高
• 要想創造，首先必須學會思考
• 思考不是你可以用時間和會議強制限定的東西，它沒有確定的起始時間，你永遠不知道什么時候能夠完成它。
• 浸泡思考分為兩種：主動浸泡、被動浸泡
• 主動浸泡思考：
  • 提愚蠢問題：處于無知狀態時，你的第一件事情是收集信息
  • 逮住一個陌生人：問了足夠多的問題后，你的腦子有一幅草圖。雖然不完整，但無知狀態突然消失了。你應該找個恰當的人來檢驗你的理解，這個人應該喜歡聽你嘮叨。
  • 記錄，扔掉，再記錄
• 浸泡式思考，毫無疑問是我最喜歡的工作。當我沉浸于某件事情時，我正在做的是一種創造性活動，它是設計，是策略。
• 成功的工件管理三要素（3A）
  • 可用性（Availability）
  • 共識（Agreement）
  • 準確性（Accuracy）

你的其他版本

• 在職業描述中通常有兩類技能：必需的和推薦的。至少，你應該滿足必需類技能，不要再三考慮推薦技能。它只是推薦，有了更好而已。
• 我不會聘用一個對他們要做的事情不關心的人。但如果你有一大堆問題排隊等我回答，那么我聽到的就是：你不需要這份工作。
• 如果你的問題來源于電話面試前搜索到的信息的話，你給我的印象將可以抵消一大堆黃旗。它表明了你的主動、你的興趣。
• 立即的、可操作的后續步驟，是你電話面試成功的最好信號。如果面試結束時我沒有給你這樣的信號，你可以問我。
• 你越少相信自己的直覺，你能從你的新工作中學到點東西就越多，這也是我為你編寫一份90天行為清單的原因……
  • 早到遲退
  • 接受每個午餐邀請
  • 積極就術語提問
  • 說蠢話
  • 喝酒
  • 告訴別人該做什么：目標應該是發揮你的影響力、測試你的影響力。它應該是你對這個組織的直覺發出的聲音，你要說的是你的第一點靈感。相信它，講給恰當的人，意識到每個人都在等你說出來。
  • 爭論：這是清單中最有風險的項目，但也許最能說明問題。你要爭論的問題，和你的論戰對象，是需要你判斷的。你要弄明白的是，你所在的組織會怎樣看 待爭論？你是否可以拒不退讓？別的人愿意參與爭論嗎？誰會殺進來決定大局？這些人能不在精神和心理崩潰的前提下爭論嗎？這個團隊是光明正大的爭論問題，還 是會用陰招？在這種專業的戰斗中，你將能學到兩個有價值的東西。第一，這個團隊的人如何制定決策？第二，你能夠細品他們的激情和速度。
  • 找到你的內部圈子
• 他們在頭一周會告訴你什么，更多取決與你是新人，而不是他們的真實感覺。他們在90天試用期之后告訴你的東西才是真的。
• 在你不斷自我調整，真正成為這個新團隊的一員之前，你的工作面試沒有結束。
• 從一開始，就盡可能不讓我們欺騙自己。
• 你不能指望三兩個月就能看清你要聘用的人，但這并不意味著你沒有辦法提高你成功的幾率。面試的成功源自于從候選人身上萃取到盡可能多的信息，這些信息可以來自于讓各種不同的人面試候選人。這些人從各種各樣的角度發現的東西，是你能用于做出聘用決定的最佳信息。
• 面試是一項團隊活動，團隊的每個人都應該面試每個候選者。另一個核心面試團隊要復雜一些，這是一群你充分信任的關鍵面試人員，他們是你各方面的領頭人。
• 在每次面試中，我有三個關鍵的領頭人：
  • 技術
  • 文化：第一，是否符合團隊文化；第二，是否符合公司文化
  • 愿景：負責診斷愿景。他們上進嗎？他們想去改變世界？
• 雖然最終聘用決策權歸你所有，但如果不遵從團隊集體領導，你就是一個傻瓜
• 事實上，在真正的緊急情況出現之前，你并不能真正了解他們。
• 不要將時間浪費在用電子郵件解決問題上，電子郵件永遠永遠都不是解決問題爭端的有效工具
• 漸進主義者是現實主義者
• 漸進主義者和完美主義者的哲學各不一樣
• 漸進主義者需要愿景，完美主義者需要行動。
• 完美主義者的沉默，并不表示他沒什么可說，他不過是在自己的計劃完全成型前不愿意多說
• 一種性格的人具備完成工作所需的全部技能，但不知道該做什么。另一個中性格的人知道該做什么，但不知道怎么做。
• 無論是作為專業人員，還是以管理者，你都需要和兩類人打交道：和你一起工作的人，以及你為之工作的人。
• 機械的管理者以結構化的方式收集信息，原因是他們不擅長處理人際關系，所以讓左腦接管了信息獲取智能。也就是說，如果你的領導是機械主義者，你就應該把信息以結構化、易于理解和前后連貫的方式退給他。
• 如果你自己是一個有機主義者，你會喜歡你的一對一談話，因為你們很容易將彼此帶入瘋狂的創造性狀態。
• 機械主義者很少能激起有機主義者的靈感
• 純機械主義的組織缺乏靈感，純有機主義者的組織完全混亂
• 不管你是否喜歡，你的領導都對你的職業具備足夠影響力，你可以另謀高就，但在那兒同樣有一個領導，他的目標可能也是模糊的
• 為了弄清楚一個管理者的工作目標，你必須知道他的需求是什么，為此最好的辦法是搞明白他們每天在想些什么。他關注的是什么？他每天主要精力花在什么地方？
• 有三張明顯不同類型的管理者：
  • 內向型：這種類型的管理者負責一個小團隊。
  • 整體型：一般來說，中層管理者由整體型管理者構成。在內向型目標向下盯著單個團隊的同時，集體型管理者盯著整個組織
  • 外向型：公司的安寧是整體型管理者的職責。外向型管理者的目標聚焦于外部世界，他們關心公司的公眾形象，公司與客戶、金融界乃至整個世界的關心
• 從內向型到整體型，再到外向型的進步是戰略性的。初級管理者最開始時關注一個產品的質量，如果他們繼續成長，他們最后會關心整個公司的健康運轉。關注這種成長，對你個人的專業進步是至關重要的。
• 對自己成長沒有興趣的領導，同樣也不會讓他的團隊成長。
• 自由電子是那種獨一無二、最具有生產力的、總是讓你滿意的技術人員。
  • 在技術組織有兩類主要任務：研究和開發。雖然自由電子絕對勝任開發，但他們在組織中的價值在于研究，適合他們的是尖端前沿技術。所有技術人員都想呆在尖端前沿，但自由電子是必須的。自由電子的離去，將永久損害你團隊的生產力。
  • 自由電子有時很懈怠，而且不解釋原因。他們永遠不會告訴你這些想法。如果你讓他們去做某件他們不相信的事情，他們不會去做。
  • 雖然他們有超乎尋常的生產力，但同時他們也是團隊的組成部分。我的建議，不應該被誤解為要給予自由電子超出團隊其他成員的特殊照顧。沒有必要高調宣揚你的團隊有一個自由電子。相信我，每個人都已經知道了這一點。
• 組織機構調整
  • 組織結構調整不是裁員。組織結構調整是指團隊和產品需要劃轉，以便配合公司的戰略變化。
  • 你最關心的當然是與你的部門相關的調整計劃，但關鍵時要記住調整意味著機會。機會在于，調整可讓組織變得非常具有可塑性
• 海外外包風險度
  • 大多數創業團隊拼命要做到是一件事：發布產品
  • 過程，就是清楚包含了你從A點到B點所必須完成的一系列事情的清單。過程代表了可預測性，他為團隊提供了用以完成工作的通用框架。過程可以幫助提高員工水平，提升產品質量。
  • 過程 vs. 產品：過程差/產品差，公司將會失敗。過程差/產品好，偉大的產品可以掩蓋過程上的很多蠢行。過程好/產品差，應該考慮這個公司的生存能力了。 過程好/產品好，你告訴我你在哪個公司上班？
• 互聯網大大縮短了人們之間的距離。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的读书笔记：软件人才-管理的艺术的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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